Nawigacja po morzach rozwoju przywództwa?
Pomyśl o kompetencjach Lominger jak o kompasie. Te 67 kompetencji to coś więcej niż tylko lista kontrolna; to plan kierowania liderami w kierunku niezbadanych wód sukcesu.
W tym artykule zbadamy:
Kompetencje Lominger odnoszą się do zestawu kompetencji przywódczych opracowanych przez Lominger Limited, firmę współzałożoną przez Michaela M. Lombardo i Roberta W. Eichingera, ekspertów w dziedzinie zarządzania i rozwoju kadry kierowniczej.
Kompetencje te to 67 atrybutów zidentyfikowanych jako krytyczne dla sukcesu przywództwa. Są one powszechnie wykorzystywane do rozwoju talentów, zarządzania wydajnością i inicjatyw szkoleniowych w zakresie przywództwa.
Tylko 40% organizacji uważa swoich liderów za dobrych.
Dzieje się tak dlatego, że większość podejść do przywództwa k ładzie większy nacisk na intelekt i wiedzę niż na umiejętności i kompetencje.
Model kompetencji Lominger to system zarządzania talentami, który ocenia 67 kompetencji skoncentrowanych na kluczowym przywództwie i zarządzaniu talentami. Kompetencje te są wykorzystywane do identyfikacji obszarów rozwoju pracowników, kierowania ocenami wyników i planowania sukcesji.
Istnieje 67 kompetencji Lominger. Są one pogrupowane w następujące czynniki i klastry:
Klaster A: Zrozumienie działalności
Klaster B - Podejmowanie złożonych decyzji
Klaster C - Tworzenie nowego i innego
Klaster D - Trzymanie się celu
Klaster E - Zorganizowanie się
Klaster F - Wykonywanie pracy za pośrednictwem innych
🤹🏻 Dowiedz się więcej o umiejętności zarządzania wydajnością, upewniając się, że menedżerowie wiedzą, jak zarządzać i poprawiać wyniki swoich zespołów.
Klaster G - Zarządzanie procesami pracy
🛠️ Zapoznaj się z naszą analizą 8 najlepszych systemów zarządzania talentami i poradami, kiedy wybrać każdy z nich.
Klaster H - Radzenie sobie z problemami
Klaster I - Podejmowanie trudnych decyzji
Klaster J - Koncentracja na wynikach finansowych
Klaster K - Zręczność organizacyjna
Klaster L - Skuteczna komunikacja
Klaster M - Zarządzanie
Klaster N - Umiejętności relacyjne
Klaster O - Troska o innych
Klaster P - Zarządzanie różnorodnymi relacjami
Klaster Q - Inspirowanie innych
Klaster R - Działanie z honorem i charakterem
Klaster S - Otwartość i otwartość
Klaster T - Demonstrowanie osobistej elastyczności
Klaster U - Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym
Każda z tych kompetencji może być rozwijana i doskonalona poprzez ukierunkowane działania w zakresie rozwoju osobistego, informacje zwrotne i doświadczenie w pracy. Służą one jako mapa drogowa dla osób pragnących zwiększyć swoje zdolności przywódcze i organizacji dążących do kultywowania silnych liderów.
"Te 67 kompetencji Lominger nauczy cię prawie wszystkiego, co musisz wiedzieć o biznesie i jak odnieść sukces w prawie każdym środowisku pracy". Jineen Williams, twórca cyfrowy.
Model kompetencji Lominger opiera się na 6 podstawowych zasadach:
➡️ Rozwój przywództwa to kluczowa inwestycja dla Twojej firmy. Dowiedz się, jak stworzyć skuteczny plan rozwoju przywództwa.
Corey Donovan, prezes Alta Technologies, podkreśla: "Pracownicy dbają o wszelkie kompetencje tylko wtedy, gdy są one powiązane z ich rzeczywistą oceną wydajności".
➡️ Chcesz mierzyć postępy i identyfikować obszary wymagające poprawy? Oto 11 narzędzi do zarządzania wydajnością, które przyspieszą wzrost i rozwój pracowników.
3 kluczowe elementy, które odróżniają model Lominger od innych ram kompetencji przywódczych:
Zrozumienie różnic między kompetencjami funkcjonalnymi, technicznymi i podstawowymi.
Zrozumiałość biznesowa obejmuje:
Przykładowo, w firmie technologicznej zatrudniony jest starszy inżynier oprogramowania, który w istotny sposób przyczynia się do sukcesu produktu.
Uczestniczą w spotkaniach z kadrą kierowniczą i menedżerami, podczas których toczy się wiele dyskusji na temat aspektów biznesowych. Jednak ich wkład jest ograniczony, ponieważ brakuje im żargonu biznesowego i nie postrzegają priorytetów tak jak inni interesariusze. Nie myślą o szerszej perspektywie, ponieważ nie mają wymaganej wiedzy biznesowej.
Koncentracja na kliencie obejmuje:
Niezależnie od tego, czy klientem działu jest grupa zewnętrzna, wewnętrzna czy osoba fizyczna, zasada biznesowa pozostaje taka sama: utrzymanie satysfakcji klienta ma kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu. Ci, którzy najbardziej zadowolą klienta, wygrywają. To bardzo proste.
Tak więc, aby odnieść sukces, kluczowe jest ciągłe zwracanie uwagi na potrzeby klientów i dostosowywanie się do ich ewolucji. Koncentracja na klientach napędza innowacje i tworzy elastyczną i sprawną organizację.
Zarządzanie konfliktem obejmuje:
Zarządzanie konfliktami jest uważane za kluczową kompetencję liderów, ponieważ sposób, w jaki zarządzają oni swoim zespołem, szczególnie w przypadku pojawienia się sporów, znacząco wpływa na środowisko pracy i sposób współpracy zespołu w przyszłości.
Kiedy konflikt jest skutecznie zarządzany, może być pomocny w rozwiązywaniu problemów i budowaniu zespołu. Jednakże, gdy menedżerom i przełożonym brakuje kompetencji w zakresie zarządzania konfliktami, powoduje to ogromne problemy i rozbija pracę zespołową.
Najbardziej widocznym kosztem rozwiązywania konfliktów w zakresie kompetencji nie są spory sądowe; zamiast tego jest to ogólna utrata produktywności, zaangażowania pracowników i pracy zespołowej.
Budowanie efektywnych zespołów obejmuje:
Budowanie wydajnego zespołu to coś więcej niż przypadkowe zebranie grupy utalentowanych osób. Wiele organizacji nadmiernie koncentruje się na jednostkach i lekceważy kluczowy fakt: osiągnięcia zespołu są większe niż suma osiągnięć każdego członka zespołu z osobna.
Aby zbudować świetny zespół, liderzy i ich zespoły muszą wspólnie ustalić, co wszyscy będą robić, jak będą współpracować, co zespół otrzyma za dobrą pracę i co wszyscy starają się osiągnąć. Zamiast myśleć tylko o każdej osobie z osobna, skuteczny lider będzie myślał o wszystkich jako o grupie.
Eric X. Hernandez, CEO i założyciel eXstrategy, wierzy, że istotą przywództwa jest pomaganie członkom zespołu w osiągnięciu ich pełnego potencjału. Kiedy inwestujesz w swoich ludzi, będą oni bardziej zaangażowani i odniosą sukces w dłuższej perspektywie.
Wyobraźmy sobie zespół projektowy w firmie programistycznej, którego zadaniem jest stworzenie nowej aplikacji. Data premiery jest ustalona, ale pojawiają się nieprzewidziane wyzwania techniczne, z którymi zespół musi sobie poradzić. Zamiast pracować w izolacji, lider zespołu wspiera środowisko współpracy, w którym każdy członek jest zachęcany do wnoszenia pomysłów i rozwiązań.
Lider zespołu utrzymuje wysokie morale, świętując małe zwycięstwa i utrzymując otwarte kanały komunikacji, aby członkowie zespołu mogli zgłaszać swoje obawy i oferować informacje zwrotne.
Lider przydziela jasne role, ale także zapewnia, że członkowie zespołu mają autonomię w wykonywaniu swoich zadań, rozliczając każdą osobę, jednocześnie podkreślając zbiorową odpowiedzialność za sukces projektu.
Radzenie sobie z niejednoznacznością obejmuje:
Zarządzanie niejednoznacznością oznacza umiejętność podejmowania decyzji w oparciu o ograniczone informacje. Oznacza to również umiejętność dostosowania swojego podejścia do zmieniających się sytuacji lub pojawiających się problemów.
W kontekście biznesowym radzenie sobie z niejednoznacznością jest niezbędne, ponieważ pozwala liderom i pracownikom poruszać się w złożonych sytuacjach bez posiadania wszystkich odpowiedzi, podejmować świadome decyzje na podstawie ograniczonych danych i dostosowywać się do zmieniających się okoliczności. Jest to cecha, która umożliwia odporność i innowacyjność, szczególnie w szybko rozwijających się branżach, takich jak logistyka i handel detaliczny.
Na przykład, kierownik sklepu detalicznego oczekujący nowej dostawy produktów może stanąć w obliczu niepewności, jeśli dostawa jest opóźniona, a dokładny czas przybycia nie jest znany. Kierownik musi działać pomimo tej niepewności, być może komunikując się z dostawcą w celu uzyskania aktualizacji i przygotowując sklep na różne scenariusze. Może to obejmować zaplanowanie dodatkowego personelu na przewidywany czas przybycia lub zmianę układu sklepu, aby pomieścić nowe zapasy.
Zdolność kierownika do dostosowywania planów w miarę pojawiania się nowych informacji i utrzymywania płynnego działania sklepu bez zakłócania obsługi klienta świadczy o skutecznym radzeniu sobie z niejednoznacznością.
Lominger career stallers, część struktury kompetencji Lominger, to zachowania lub atrybuty, które mogą utrudniać rozwój kariery danej osoby. Są to odwrotne strony kompetencji, zasadniczo pułapki, które mogą wykoleić sukces.
Oto 19 stallerów i stoperów w karierze Lomingera, pogrupowanych według 2 czynników i podklastrów:
Klaster 1 - Nie nawiązuje dobrych relacji z innymi
Klaster 2: - Skoncentrowany na sobie
Klaster 3: - Nie inspiruje ani nie buduje talentów
Klaster 1 - Zbyt wąski
Klaster 2 - Nie zapewnia wyników
Paula Kerr, dyrektor w Korn Ferry Institute, mówi: "Kiedy widzisz te zachowania u siebie lub w zespole, jest to coś, na co musisz zwrócić uwagę i dostosować się".
Biorąc pod uwagę 67 kompetencji, model ten może być przytłaczający dla niektórych organizacji, jeśli chodzi o jego wdrożenie i skuteczne zarządzanie.
Pracownicy i menedżerowie mogą mieć trudności ze skupieniem się na tak wielu obszarach, co prowadzi do rozmycia wysiłków i mniej ukierunkowanego rozwoju.
Musisz także upewnić się, że Twoi pracownicy otrzymają niezbędne szkolenie, aby zrozumieć każdą kompetencję. W rezultacie mniejsze organizacje lub te o ograniczonych możliwościach HR mogą mieć trudności z przydzieleniem zasobów potrzebnych do pełnego wykorzystania modelu.
Jedną z głównych krytycznych uwag dotyczących modelu Lominger jest jego potencjalny brak wrażliwości kulturowej. Ramy te mogą wymagać większego uwzględnienia tych różnic w dzisiejszej zglobalizowanej strukturze biznesowej, w której oddziałują na siebie różne kultury.
Niektóre cechy przywódcze, które podkreśla Lominger, mogą nie sprawdzać się we wszystkich kontekstach kulturowych.
Na przykład, niektóre z głównych wyzwań, przed którymi mogą stanąć globalni liderzy w porównaniu z liderami krajowymi, to zarządzanie różnorodnymi pracownikami i dostosowywanie się do nowych wartości i kultur.
Organizacje korzystające z ram Lomingera powinny więc rozważyć oferowanie dodatkowych szkoleń w zakresie ich kompetencji, zapewniając, że ich wysiłki na rzecz rozwoju przywództwa są bardziej inkluzywne kulturowo i skuteczne.
Podobnie jak opisy stanowisk, modele kompetencji muszą być regularnie oceniane i aktualizowane zgodnie z potrzebami. Świat pracy zmienił się diametralnie i nadal będzie się zmieniał.
Od modeli pracy z dowolnego miejsca po życie w zarządzanym świecie COVID, od rosnącej globalnej konkurencji po ciągłe innowacje technologiczne, nie trzeba daleko szukać dowodów na znaczące zmiany.
Jednak podejście do korzystania z kompetencji Lominger pozostało stosunkowo stabilne.
W świetle tych głębokich zmian konieczne jest, aby organizacje regularnie weryfikowały i dostosowywały swoje modele kompetencji, aby dostosować je do współczesnych wymagań pracowników i zmieniającego się krajobrazu biznesowego.
Pomyśl o AI wkraczającej do świata HR. Istnieją nowe sposoby, w jakie sztuczna inteligencja wpływa na zarządzanie wydajnością lub uczenie się i rozwój, by wspomnieć tylko o kilku. Twoje modele kompetencji powinny nadążać za przełomami technologicznymi.
W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu kluczem do sukcesu organizacji jest zespół, który jest nie tylko wykwalifikowany, ale także elastyczny, innowacyjny i przygotowany do radzenia sobie z wyzwaniami i niepewnością.
Jednak w wielu organizacjach kompetencje zawodowe są często tworzone w pośpiechu, bez jasności i kierunku. Zavvy przekształca tę narrację dzięki solidnemu rozwiązaniu wspierającemu pracowników:
Dzięki Zavvy nie tylko śledzisz umiejętności; kultywujesz siłę roboczą, która nieustannie ewoluuje i dostosowuje się do Twoich celów strategicznych. Nasze kompleksowe rozwiązanie do zarządzania kompetencjami umożliwia rozwój zespołu i osiągnięcie sukcesu organizacyjnego.
Porozmawiaj z naszymi ekspertami o stworzeniu niestandardowego modelu kompetencji dla Twojej organizacji.
.webp)
.png)
.png)
