Navegar nos mares do desenvolvimento da liderança?
Pense nas competências Lominger como a sua bússola. Estas 67 competências são mais do que uma simples lista de controlo; são o modelo para orientar os seus líderes para águas desconhecidas de sucesso.
Este artigo irá explorar:
As competências Lominger referem-se a um conjunto de competências de liderança desenvolvidas pela Lominger Limited, uma empresa co-fundada por Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, especialistas em gestão e desenvolvimento de executivos.
Estas competências são 67 atributos identificados como críticos para o sucesso da liderança. São normalmente utilizadas para o desenvolvimento de talentos, gestão do desempenho e iniciativas de formação em liderança.
Apenas 40% das organizações consideram que os seus líderes são bons.
Isto deve-se ao facto de a maioria das abordagens de liderança dar mais ênfase ao intelecto e ao conhecimento do que à capacidade e à competência.
O modelo de competências Lominger é um sistema de gestão de talentos que avalia 67 competências centradas na liderança essencial e na gestão de talentos. Estas competências são utilizadas para identificar áreas de desenvolvimento dos colaboradores, orientar as avaliações de desempenho e informar o planeamento das sucessões.
Existem 67 competências Lominger. Estas estão agrupadas nos seguintes factores e grupos:
Grupo A: Compreender a atividade
Grupo B - Tomar decisões complexas
Grupo C - Criar o novo e o diferente
Grupo D - Manter-se no ponto
Grupo E - Organizar-se
Grupo F - Realizar o trabalho através dos outros
🤹🏻 Saiba mais sobre competências de gestão do desempenhoA gestão do desempenho é um processo que visa assegurar que os seus gestores sabem como gerir e melhorar o desempenho das suas equipas.
Grupo G - Gestão de processos de trabalho
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Grupo H - Lidar com problemas
Grupo I - Tomar decisões difíceis
Grupo J - Concentrar-se nos resultados
Cluster K - Ser organizacionalmente experiente
Grupo L - Comunicar eficazmente
Cluster M - Gestão
Grupo N - Competências relacionais
Grupo O - Preocupar-se com os outros
Grupo P - Gerir relações diversas
Grupo Q - Inspirar os outros
Grupo R - Agir com honra e carácter
Cluster S - Ser aberto e recetivo
Grupo T - Demonstrar flexibilidade pessoal
Grupo U - Equilíbrio entre vida profissional e familiar
Cada uma destas competências pode ser desenvolvida e aperfeiçoada através de actividades de desenvolvimento pessoal específicas, feedback e experiência no trabalho. Servem de roteiro para os indivíduos que procuram melhorar as suas capacidades de liderança e para as organizações que pretendem formar líderes fortes.
"Estas 67 Competências Lominger ensinam-lhe quase tudo o que precisa de saber sobre negócios e como ser bem sucedido em quase todos os ambientes de trabalho." Jineen Williamscriadora digital.
O modelo de competências de Lominger baseia-se em 6 princípios fundamentais:
➡️ O desenvolvimento da liderança é um investimento fundamental para a sua empresa. Saiba como criar um plano de desenvolvimento de liderança eficaz.
Corey Donovan, Presidente da Alta Technologies, salienta: "Os funcionários só se preocupam com qualquer competência quando esta está ligada à sua avaliação de desempenho real."
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3 elementos-chave que diferenciam o modelo de Lominger de outros quadros de competências de liderança:
Compreender as diferenças entre competências funcionais, técnicas e nucleares.
A perspicácia comercial implica:
Por exemplo, tem um engenheiro de software sénior na sua empresa de tecnologia, que contribui de forma essencial para o sucesso do seu produto.
Participam em reuniões com executivos e gestores, onde se discute muito a vertente empresarial da questão. No entanto, os seus contributos são limitados, porque não utilizam o jargão comercial e não vêem as prioridades como os outros intervenientes. Não pensam no panorama geral porque não têm a necessária perspicácia comercial.
A focalização no cliente implica:
Quer o cliente do seu departamento seja um grupo ou indivíduo externo ou interno, o princípio comercial permanece o mesmo: manter a satisfação do cliente é vital para o sucesso a longo prazo. Aqueles que melhor agradam ao cliente ganham. É tão simples quanto isso.
Assim, para ser bem sucedido, é crucial prestar continuamente atenção às necessidades dos clientes e adaptar-se à medida que estas evoluem. A focalização nos clientes impulsiona a inovação e cria uma organização ágil e com capacidade de resposta.
A gestão de conflitos envolve:
A gestão de conflitos é considerada uma competência essencial para os líderes, porque a forma como gerem a sua equipa, especialmente quando surgem disputas, tem um impacto significativo no ambiente de trabalho e na forma como a equipa trabalha em conjunto no futuro.
Quando o conflito é gerido de forma eficaz, pode ser útil na resolução de problemas e na formação de equipas. No entanto, quando os gestores e supervisores não têm competências em matéria de gestão de conflitos, isso causa enormes problemas e prejudica o trabalho em equipa.
O custo mais visível da resolução de conflitos em matéria de competências não é o litígio; em vez disso, é a perda geral de produtividade, o envolvimento dos trabalhadores e o trabalho em equipa.
A criação de equipas eficazes implica:
Construir uma equipa de elevado desempenho é mais do que reunir aleatoriamente um grupo de indivíduos talentosos. Muitas organizações concentram-se demasiado nos indivíduos e ignoram um facto fundamental: as realizações da equipa são maiores do que a soma do desempenho de cada membro individual.
Para construir uma grande equipa, os líderes e as suas equipas têm de descobrir em conjunto o que cada um vai fazer, como vão trabalhar em conjunto, o que a equipa vai receber por fazer um bom trabalho e o que todos pretendem alcançar. Em vez de pensar apenas em cada pessoa, um líder eficaz pensa em todos como um grupo.
Eric X. Hernandez, CEO e fundador da eXstrategy, acredita que o ponto crucial da liderança é ajudar os membros da sua equipa a atingir o seu potencial máximo. Quando se investe nos seus colaboradores, estes serão mais empenhados e bem sucedidos a longo prazo.
Imagine uma equipa de projeto de uma empresa de desenvolvimento de software encarregada de criar uma nova aplicação. A data de lançamento está marcada, mas há desafios técnicos imprevistos que a equipa tem de ultrapassar. Em vez de trabalhar isoladamente, o líder da equipa promove um ambiente de colaboração em que cada membro é encorajado a contribuir com ideias e soluções.
O chefe de equipa mantém o moral elevado, celebrando pequenas vitórias e mantendo canais de comunicação abertos para que os membros da equipa possam expressar as suas preocupações e dar feedback.
O líder atribui papéis claros, mas também assegura que os membros da equipa têm autonomia para realizar as suas tarefas, responsabilizando cada pessoa, ao mesmo tempo que sublinha a responsabilidade colectiva pelo sucesso do projeto.
Lidar com a ambiguidade envolve:
Gerir a ambiguidade significa ser capaz de tomar decisões com base em informações limitadas. Significa também ser capaz de adaptar a sua abordagem quando as situações mudam ou surgem problemas.
Num contexto empresarial, lidar com a ambiguidade é essencial, uma vez que permite que os líderes e os empregados naveguem em situações complexas sem terem todas as respostas, tomem decisões informadas com dados limitados e se adaptem a circunstâncias em mudança. É uma caraterística que permite a resiliência e a inovação, especialmente em sectores de ritmo acelerado ou em rápida evolução, como a logística e o retalho.
Por exemplo, um gerente de uma loja de retalho que espera uma nova remessa de produtos pode enfrentar ambiguidade se a entrega estiver atrasada e a hora exacta de chegada for desconhecida. O gestor deve agir apesar desta incerteza, talvez comunicando com o fornecedor para obter actualizações e preparando a loja para vários cenários. Isto pode incluir a programação de pessoal adicional para as horas de chegada previstas ou a reorganização da disposição da loja para acomodar o novo stock.
A capacidade do gestor de adaptar os planos à medida que novas informações se tornam disponíveis e de manter a loja a funcionar corretamente sem perturbar o serviço ao cliente demonstra uma gestão eficaz da ambiguidade.
Os bloqueadores de carreira de Lominger, que fazem parte do quadro de competências de Lominger, são comportamentos ou atributos que podem impedir a progressão na carreira de um indivíduo. Estes são o reverso das competências, essencialmente as armadilhas que podem fazer descarrilar o sucesso.
Aqui estão os 19 empates e bloqueios da carreira da Lominger, agrupados por 2 factores e sub-clusters:
Cluster 1 - Não se relaciona bem com os outros
Grupo 2: - Egocêntrico
Grupo 3: - Não inspira nem desenvolve talentos
Agregado 1 - Demasiado estreito
Cluster 2 - Não produz resultados
Paula Kerr, directora do Korn Ferry Institute, afirma: "Quando vemos estes comportamentos em nós próprios ou nas nossas equipas, é preciso prestar atenção e ajustá-los".
Com 67 competências a ter em conta, o modelo pode ser demasiado difícil de implementar e gerir eficazmente por algumas organizações.
Os trabalhadores e os gestores podem achar difícil concentrarem-se em tantas áreas, o que leva a esforços diluídos e a um desenvolvimento menos direcionado.
Deve também garantir que os seus colaboradores recebem a formação necessária para compreenderem todas as competências. Consequentemente, as organizações mais pequenas ou as que têm capacidades limitadas de RH podem ter dificuldade em afetar os recursos necessários para utilizar plenamente o modelo.
Uma das principais críticas à estrutura de Lominger é a sua potencial falta de sensibilidade cultural. A estrutura pode precisar de ter mais em conta estas diferenças no atual contexto empresarial globalizado em que interagem diversas culturas.
Algumas qualidades de liderança que Lominger destaca podem não funcionar bem em todos os contextos culturais.
Por exemplo, alguns dos principais desafios que os líderes globais podem enfrentar, em comparação com os líderes nacionais, são a gestão de diversos funcionários e a adaptação a novos valores e culturas.
Assim, as organizações que utilizam a estrutura de Lominger devem considerar a possibilidade de oferecer formação adicional sobre as suas competências, assegurando que os seus esforços de desenvolvimento da liderança são culturalmente mais inclusivos e eficazes.
Tal como as descrições de funções, os modelos de competências devem ser regularmente avaliados e actualizados em função das necessidades. O mundo do trabalho mudou radicalmente e continuará a mudar.
Dos modelos de trabalho a partir de qualquer lugar à vida num mundo gerido pela COVID-19, da crescente concorrência global às inovações tecnológicas em curso, não é preciso ir muito longe para encontrar provas de mudanças significativas.
No entanto, a abordagem da utilização das competências de Lominger manteve-se relativamente estável.
Tendo em conta estas mudanças profundas, é imperativo que as organizações revejam e adaptem regularmente os seus modelos de competências para se alinharem com as exigências contemporâneas da força de trabalho e com o panorama empresarial em evolução.
Pense na entrada da IA no mundo dos RH. Há novas formas de a IA afetar a gestão do desempenho ou a aprendizagem e o desenvolvimento, só para mencionar algumas. Os seus modelos de competências devem acompanhar os avanços tecnológicos.
No atual mundo empresarial de ritmo acelerado, a chave para o sucesso organizacional reside numa equipa que não é apenas competente, mas também adaptável, inovadora e equipada para lidar com desafios e incertezas.
No entanto, em muitas organizações, as competências profissionais são frequentemente reunidas à pressa, sem clareza e sem direção. A Zavvy transforma esta narrativa com a sua solução robusta de capacitação de funcionários:
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