Como mudar a cultura organizacional em 12 passos fáceis de replicar

Mudança. Muitas vezes tememo-la. Resistimos-lhe. Mas no mundo dos negócios? É oxigénio. Especialmente quando falamos de cultura. Nenhuma organização quer ficar presa no ciclo "é assim que sempre fizemos".

Mas mudar a cultura organizacional? Não é um esforço que se faz de um dia para o outro. É um movimento, não um mandato. 

Imagine como é difícil mudar o comportamento de uma pessoa. Para não falar de mudar o comportamento de centenas ou milhares de funcionários. Por isso, as partes interessadas e os funcionários precisam de objectivos estratégicos, planeamento e adesão das equipas de liderança.

Este artigo é o seu projeto: Um plano de 12 passos. Experimentado. Testado. Feito para ser replicado.

O que significa mudar a cultura organizacional?

Mudar a cultura organizacional refere-se ao processo deliberado de mudar os valores, crenças, práticas e normas partilhadas que definem o comportamento dos membros de uma organização. Isto envolve a transformação dos pressupostos, atitudes e comportamentos subjacentes que os funcionários utilizam para interagir uns com os outros e adaptar-se ao seu ambiente externo.

A cultura organizacional pode moldar tudo, desde os processos de tomada de decisão até ao moral dos funcionários, e pode ser influenciada por:

• liderança; 
• história da organização; 
• políticas; 
• pressões externas.

Atualmente, cada vez mais trabalhadores dão mais importância à cultura da empresa do que a outras regalias no local de trabalho, até mesmo ao salário. Um estudo da Workplace Insight observou que mais de dois terços dos Millennials citam a cultura como um fator mais influente do que o salário. 

Tipos de cultura organizacional

Existem quatro tipos de cultura organizacional. A cultura social, a cultura de confiança, a cultura empreendedora e a cultura hierárquica.

Mudar a sua cultura pode significar passar de uma destas culturas para outra. Para mudar a sua cultura, deve primeiro identificar a que tem.

🧭 4 Modelos para orientar a mudança de cultura empresarial

O processo de 8 passos de Kotter para liderar a mudança

Desenvolvido pelo professor da Harvard Business School, John Kotter, este modelo enfatiza a sequência de passos necessários para uma mudança organizacional bem sucedida:

1. Criar um sentido de urgência: A tónica é colocada em realçar as razões imperiosas pelas quais a mudança deve acontecer.
2. Construir uma coligação orientadora: Identificar os principais líderes e influenciadores da organização, reuni-los e trabalhar como uma frente unida. 
3. Formar uma visão estratégica: Criar uma visão para orientar a mudança e desenvolver estratégias para a alcançar. Quando a visão estiver clara, definir estratégias para a concretizar em passos realistas e tangíveis.
4. Recrutar um exército de voluntários: Assegurar que o maior número possível de pessoas compreenda e aceite a visão e a estratégia. Comunicar regularmente a visão da mudança através de todos os canais disponíveis. Isto pode ser feito através de reuniões, boletins informativos, intranets ou reuniões municipais.
5. Permitir a ação através da remoção de barreiras: Remover as barreiras à mudança e capacitar e encorajar os empregados a agir de acordo com a visão.
6. Gerar vitórias a curto prazo: Defina objectivos de curto prazo que possam ser alcançados e que estejam de acordo com a visão da mudança. Quando esses objectivos forem atingidos, reconheça e recompense publicamente os membros da equipa envolvidos para manter o moral e o ímpeto.
7. Manter a aceleração: Reforçar as mudanças, destacando os sucessos intermédios e conduzindo a mudanças mais significativas. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças.
8. Instituir a mudança: Fixar novas abordagens na cultura. Articular as ligações entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional, assegurando a sua continuidade até se tornarem suficientemente fortes para substituir os velhos hábitos.

O modelo de Kotter sublinha a importância de cada passo se basear no anterior. Saltar um passo ou não seguir a ordem pode fazer descarrilar a iniciativa de mudança.

O modelo de gestão da mudança de Lewin

Este modelo é composto por três fases:

• Descongelar: Reconhecer a necessidade de mudança e preparar a organização para a aceitar. No contexto da mudança cultural, esta fase tem como objetivo desmantelar a cultura organizacional atual, desafiar o status quo e criar a perceção da necessidade de uma nova forma de funcionamento.
• Mudança: Executar a estratégia de mudança. É aqui que ocorre a mudança efectiva na cultura organizacional. Novos comportamentos, valores e atitudes são introduzidos e reforçados. Algumas acções exemplares para esta fase incluem a liderança exemplificar as mudanças culturais desejadas e estabelecer programas de orientação ou grupos de apoio para ajudar os empregados a navegar na transição cultural.
• Congelar novamente: Solidificar a mudança para garantir que ela se torne permanente. Quando as mudanças culturais desejadas estiverem em vigor, o objetivo é solidificá-las e institucionalizá-las para garantir que persistem e não são apenas mudanças temporárias. As políticas, procedimentos e directrizes organizacionais devem ser actualizadas para refletir as novas normas culturais.

Quadro 7S de Mckinsey

Mckinsey 7S acredita que a eficácia de uma organização depende da compreensão de sete factores-chave: 

• estratégia; 
• estrutura; 
• sistema; 
• pessoal; 
• estilo; 
• competências;
• valores partilhados. 

Cada elemento influencia a cultura de uma organização. A sua integridade reside também na obtenção de um equilíbrio entre eles. 

Uma mudança cultural bem sucedida exige a abordagem de todos estes elementos em simultâneo.

Abordagens top-down vs. bottom-up

"Se a mudança for feita de cima para baixo, nunca chegará à base." Michael Ward, Por que sua mudança de cultura corporativa não está funcionando e o que fazer sobre isso.

A mudança cultural tem de ser feita tanto de cima para baixo como de baixo para cima. Caso contrário, falhará. Os líderes têm de aderir e liderar a mudança (de cima para baixo). Os empregados também devem estar prontos e motivados para ver a mudança acontecer. 

Com uma abordagem descendente, os líderes analisam a cultura existente, alteram alguns valores e transmitem instruções aos outros funcionários. 

Esta abordagem é inadequada porque a mudança pode não ser bem aceite pelos empregados. Além disso, é possível mudar os valores da organização, mas é mais difícil mudar as acções de cada empregado. 

Numa abordagem ascendente da mudança, os colaboradores chegam a acordo sobre o que precisa de ser mudado e dão-lhes vida. Neste modelo, os trabalhadores vendem as suas ideias aos gestores, colegas e membros da equipa. O desafio desta abordagem reside no facto de a gestão de topo poder não apoiar totalmente a mudança. Sem eles, pode ser difícil pôr em prática estas mudanças. 

➡️ Para modelos de mudança mais genéricos, consulte o nosso recurso separado, onde ficará a saber mais sobre gestão da mudança e liderança da mudança.

Mudar a sua cultura organizacional em 12 passos

Verificar o que está a funcionar e identificar lacunas

Se quiser mudar, o primeiro passo é rever a sua cultura atual. 

Por exemplo, os seus empregados tendem a colaborar, a partilhar informações e a creditar a tomada de decisões? 

Ou a sua empresa é mais competitiva, onde as pessoas competem pela remuneração e pelo reconhecimento?

Também é necessário identificar as lacunas existentes na sua cultura atual. 

Por exemplo, se um valor fundamental é o respeito mútuo, mas um chefe de equipa desrespeita os seus membros, essa é uma lacuna que deve ser colmatada. 

Para rever a sua cultura e identificar lacunas: 

• Reveja os seus valores fundamentais nas reuniões e reconheça (recompense) os funcionários que os praticam. 
• Envie inquéritos anónimos mensais ou trimestrais. Isto permite descobrir como os empregados se sentem em relação à cultura atual da organização. 
• Utilize uma caixa de sugestões virtual para procurar ideias para melhorar a cultura. Peça-lhes que mencionem o que gostam e o que gostariam de ver melhorado.
• Diagnosticar as crenças existentes e as razões subjacentes à cultura tóxica no local de trabalho. Identificar os comportamentos que levaram a esses hábitos tóxicos.

Prever uma nova cultura e identificar os resultados desejados

Para mudar a cultura de trabalho é necessário mudar os valores tanto dos líderes como dos empregados. E não é uma tarefa fácil. Pior ainda, cada departamento pode até ter a sua própria cultura, o que dificulta a correção da cultura existente. A sua melhor aposta é a mudança cultural, começando por identificar os resultados desejados. 

Discutir os resultados desejados em reuniões individuais e de grupo. Estes podem incluir o aumento da produtividade, um melhor sistema de apoio aos trabalhadores ou o respeito pelos outros. 

Os líderes e os executivos devem atuar como modelos da cultura desejada para encorajar os empregados a adoptá-la.

Comunicar estes resultados desejados em pormenor aos empregados.  

💡 Dica: A mudança é gradual. A nova cultura pode não pegar no início, por isso é essencial ser paciente com todos. 

Criar uma nova declaração de valores e crenças

As declarações de valores descrevem quem é a sua empresa, o que defende como empresa e o que todos podem esperar. É uma excelente forma de mostrar aos empregados e aos novos contratados o que deseja para eles. Além disso, ajuda a manter a sua cultura em check. 

Uma declaração de valores escrita preenche a lacuna entre os valores percebidos e os valores reais da empresa. 

Eis alguns exemplos de declarações de missão e de valores. 

Missão: "Levamos a melhor experiência informática a nível mundial aos gestores e proprietários de empresas. Através de tecnologia inovadora e prática."

Declarações de crenças/valores:

• Estamos neste planeta para fazer a diferença na computação. 
• Vamos acima e além para agradar aos nossos clientes-alvo para além do padrão do mercado.
• Respeitamo-nos mutuamente e apreciamos o esforço de todos, por mais pequeno que seja. 

É preciso mais do que apenas escrever estes valores. Pratique-os diariamente. 

Encontrar métricas para acompanhar 

A recolha de dados dá-lhe uma visão prática da cultura atual. O que está e o que não está a funcionar? 

Deveria: 

• Consulte as opiniões do Glassdoor e do Indeed. Isso ajuda-o a saber até que ponto a sua empresa está a melhorar a sua cultura.
• Recolher as reacções dos colaboradores directos e indirectos para compreender a cultura do grupo. 
• Analise os inquéritos de saída para saber o que ainda falta na sua cultura organizacional.
• Comparar as métricas e o feedback anteriores com os actuais. 

Algumas métricas a medir incluem:

• Referências: Pergunte aos empregados actuais e futuros:"Qual é a probabilidade de nos recomendar como empregador de eleição à sua família, amigos e rede de contactos?" Os resultados representariam a sua pontuação eNPS. Pontuações inferiores a 20 podem acionar um alarme. 
• Taxa de rotatividade: se a sua empresa regista uma elevada rotatividade anual, isso pode indicar uma cultura tóxica. 
• Produtividade: Os empregados felizes tornam-se empenhados e mais produtivos ao longo do tempo.

Consulte o nosso guia sobre como melhorar as pontuações do eNPS. Reunimos 15 estratégias eficazes para impulsionar o envolvimento do seu pessoal e provocar mudanças positivas.

Assegurar a adesão e o apoio dos executivos 

A maioria dos líderes coloca a produtividade acima da cultura do local de trabalho. E isto pode conduzir a um local de trabalho tóxico. Por isso, as partes interessadas precisam de aderir à mudança cultural para garantir o seu sucesso. 

Mostrar aos líderes como a iniciativa cultural é fundamental para atingir as necessidades da empresa. 

Por exemplo, suponha que a sua organização tem como objetivo melhorar o conhecimento da marca. Mostre como é que uma cultura positiva centrada no empregado melhoraria o conhecimento da marca. Os empregados felizes são empenhados, produtivos e defensores da marca. Deste modo, melhoram o conhecimento da marca.

➡️ Veja o nosso debate sobre a razão pela qual os programas de apoio aos trabalhadores são o futuro do recrutamento.

Identificar os seus líderes de mudança e criar uma equipa de mudança organizacional

É necessário que os líderes da mudança inspirem a ação e incutam confiança nos empregados. Para além disso, os líderes da mudança demonstram várias competências, como a comunicação, a colaboração e a curiosidade. 

Por exemplo, se a organização concordar em resolver os conflitos abertamente, os executivos devem defender esta medida para encorajar os outros empregados. 

Além disso, em vez de confiar nos líderes para impulsionar a mudança, identifique campeões de equipa que possam ajudar a impulsionar a mudança. 

Por exemplo, os líderes da mudança podem ser líderes de pares ou empregados excepcionais com qualidades de liderança. 

Definir a mensagem dentro e fora da organização 

Inclua a sua mudança de visão na marca do empregador para que todos saibam para onde a empresa se dirige. A nível interno e externo. 

É também essencial obter a adesão dos seus trabalhadores (assegurando que todos sabem o que é que isso significa para eles).

É mais fácil 5000 pessoas convencerem cinco pessoas do que cinco pessoas controlarem 5000 pessoas. 

Mostre-lhes o grande "porquê" - porque é que estamos a fazer isto? 

O que é que eles ganham com isso? 

Por exemplo, uma boa cultura promove o envolvimento dos empregados, o crescimento da carreira e mais receitas?

Reforçar os comportamentos positivos e desencorajar os comportamentos negativos 

A mudança cultural é uma maratona, não uma corrida de velocidade. É um processo contínuo que precisa de ser reiterado para funcionar. 

Analise os valores que pretende fomentar, especifique-os e comunique-os. Depois, certifique-se de que esses comportamentos contribuem para a cultura da sua empresa. 

Por exemplo, mostre aos trabalhadores o que isso significa na prática se disser que valoriza a integridade. 

Chamar a atenção para os comportamentos destrutivos e desencorajá-los.

➡️ Não sabe como abordar estas questões de forma construtiva? Consulte a nossa seleção de mais de 30 exemplos de feedback construtivo e dicas práticas para gestores. 

Os líderes de topo devem oferecer incentivos para reforçar estes comportamentos desejados. 

Pense na forma como pode promover comportamentos específicos em processos como o recrutamento, a avaliação e a gestão do desempenho. Isto garante que os empregados estão a praticar os valores desejados. 

Prestar formação para colmatar as lacunas identificadas

A identificação das lacunas é o primeiro passo; a formação dos empregados sobre os passos seguintes é fundamental. Para esperar que os empregados mudem, é preciso equipá-los suficientemente bem para que possam cumprir a sua missão. 

O coaching pode estimular as atitudes dos gestores, ajudando-os a atingir os objectivos culturais:

• Desenvolver programas de formação para criar e apoiar a nova cultura. 
• Formar os empregados na aquisição de competências específicas para ajudar a reforçar a cultura da empresa. 

Por exemplo, se um dos valores for a adoção de uma abordagem que coloque o cliente em primeiro lugar, envolva os empregados na formação de serviço ao cliente. Se for a colaboração, inscreva-os numa formação em colaboração. 

Inscreva os chefes de equipa em acções de formação para desenvolver os valores desejados. Depois, transfira-os para os membros da sua equipa.

Comece a acompanhar a progressão e a recolher as reacções dos trabalhadores

A investigação mostra que os líderes pensam frequentemente que fizeram mais do que fizeram. 

• Refletir sobre a mudança. Quais são os aspectos positivos até à data? Como é que o resultado influenciou o desempenho da sua empresa?
• Reconhecer e recompensar os empregados por praticarem a ação desejada para a mudança.
• Instilar segurança psicológica nos empregados: Torne o feedback anónimo. Assim, os empregados sentem-se à vontade para partilhar as suas opiniões sinceras e desafios. 

Eis alguns métodos que pode utilizar para recolher feedback: 

• Inquéritos de pulso: enviar pequenos inquéritos com algumas perguntas abertas sobre a cultura aos membros da equipa. 
• Reuniõesindividuais: comunique com os empregados durante as reuniões individuais. Recolha feedback sobre a satisfação com o trabalho e as opiniões sobre a nova cultura.
• Consulte as opiniões da Glassdoor: A Glassdoor fornece dados sobre o desempenho da sua empresa.

Não se limite a recolher feedback. Elabore um plano para agir de acordo com o feedback. Quando se actua com base no feedback, encoraja-se os empregados a darem mais.

Integrar novos valores culturais nas iniciativas de recrutamento 

• Concentre-se em contratar pessoas que se adaptem perfeitamente à nova cultura.
• Definir normas para a integração de pessoas. 
• Utilize os 3C's quando contratar novos candidatos. Procure pessoas com confiança, carácter e adequação cultural. As pessoas que possuem estes três atributos também podem ser potenciais líderes de mudança.

Acompanhar e reiterar sempre que necessário 

Medir e avaliar regularmente os progressos das suas iniciativas de mudança cultural. 

Ao compreender onde se está, é possível: 

• Determinar o caminho que já percorreu. 
• Identificar os domínios que necessitam de ajustamento. 

É importante manter a adaptabilidade, repetindo as estratégias que não estão a produzir os resultados desejados.

Mudança cultural bem feita: 3 exemplos da vida real

Starbucks

Depois de o diretor executivo Howard Schultz se ter afastado, a cultura da Starbucks sofreu. Como resultado, em 2007, a empresa fechou 900 lojas e despediu centenas de empregados, tendo as acções caído 40%.

Por isso, regressou em 2008 para o corrigir:

• Identificou os erros e as más decisões que afectam a empresa.
• Descobriu que a formação tinha passado para segundo plano. 
• Encerrou as lojas com fraco desempenho, reformulou a liderança e ensinou aos funcionários e executivos a missão e os valores fundamentais. 
• Enviou 10.000 gestores de lojas para redescobrirem o seu sentido de missão e objetivo.
• Utiliza programas de fidelização e incentivos para aumentar o envolvimento e a produtividade geral dos funcionários. 

Uber

Durante anos, a Uber esteve nos cabeçalhos dos jornais devido à sua cultura tóxica e foi constantemente atacada pelo exterior. Não havia programas de apoio aos funcionários, nem programas de relacionamento com os funcionários, e os executivos seniores estavam divididos.

Para resolver este problema:

• A Uber inscreveu mais de 6.000 colaboradores (incluindo executivos) em acções de formação sobre liderança e estratégia.
• A Uber regressou à base para identificar as suas normas culturais e valores fundamentais. 
• Reinventaram o seu sistema de gestão do desempenho.
• Criaram uma equipa de RH normalizada.
• Envolveu os funcionários na transformação da cultura, pedindo-lhes feedback sobre o que precisa de ser mudado e as suas sugestões. 

Microsoft

Antes de Satya Nadella se tornar o CEO da Microsoft em 2014, as pessoas eram punidas por erros com base nas avaliações dos funcionários. Além disso, os gestores eram obrigados a classificar os membros da equipa, pelo que os funcionários produtivos ficavam numa posição inferior. Esta abordagem desencoraja a inovação, faz com que o esgotamento aumente e faz com que o medo se espalhe por toda a organização. 

Para resolver este problema: 

• Deixou bem claro que o comportamento agressivo já não era bem-vindo.
• Mostrou ao empregado como é que isto funciona. Pediu desculpa em memorandos quando falou injustamente ou fez declarações sem ter em conta as perspectivas dos outros. Esta demonstração de liderança levou a uma adesão emocional e aumentou o envolvimento dos funcionários.
• Liderou uma cultura de curiosidade e aprendizagem, incitando os funcionários a adoptarem uma mentalidade de "aprender tudo", em vez do que o público chama de "Microsoft sabe-tudo".

🕵️‍♀️ Porquê e quando é que é necessário mudar a cultura organizacional?

Empregados desmotivados

As pessoas trabalham melhor em organizações onde se sentem valorizadas e apreciadas. Uma organização que se oponha a isto pode provavelmente ter mais empregados desmotivados.

Por exemplo, uma funcionária da Cisco, Mollie Pickney, diz que tem orgulho em dizer aos amigos onde trabalha porque "a Cisco não se limita a falar. Eles ouvem, aprendem e inovam". 

Este tipo de cultura é uma das razões pelas quais a Cisco se encontra atualmente entre os 100 locais de trabalho da Fortune. 

Elevada taxa de rotação

Uma cultura pobre torna difícil manter os empregados. Um estudo da MIT Sloan School of Management encontrou uma ligação entre a cultura e a demissão. É claro que outros factores continuam a determinar a demissão.

No entanto, a investigação confirma que as empresas com uma cultura saudável registam taxas de rotatividade mais baixas e melhoram a experiência dos trabalhadores.

Falta de confiança na liderança 

Se os empregados não confiam na liderança, mudar a cultura da sua empresa pode ser a coisa certa a fazer. Mas, infelizmente, os empregadores que não "tratam os empregados de forma igual são susceptíveis de sofrer esta consequência. 

Tratar toda a gente da mesma forma sem ter em conta as suas circunstâncias destrói o respeito dos empregados pela gestão e mata a produtividade. Além disso, numa empresa com uma cultura que não apoia o crescimento da carreira dos trabalhadores, é provável que se registe uma elevada desconfiança na liderança.

Queda ou diminuição das receitas

Uma vez que a cultura afecta todo o funcionamento de uma organização, uma cultura inalterada ou rígida pode ter um impacto negativo significativo na capacidade da organização para atingir os objectivos e, em última análise, as receitas mensais.

Uma cultura tóxica desencoraja os talentos de se juntarem à sua organização. As excelentes competências têm em conta a cultura da organização antes de assinarem uma carta de emprego. Fazem-no para garantir que os seus esforços serão apreciados e que a sua carreira será posta em causa enquanto trabalharem para a sua empresa. 

Questões de fusão ou aquisição

As fusões e aquisições estão repletas de questões culturais. A investigação mostra que a maioria das fusões falham devido a questões culturais. Por outro lado, as empresas com melhores culturas têm mais probabilidades de serem objeto de fusão ou aquisição. 

Quanto tempo é normalmente necessário para assistir a uma mudança cultural significativa?

Não existe um prazo padrão para assistir a uma mudança cultural significativa. Existem alguns factores que influenciam o tempo necessário para assistir a uma mudança cultural substancial: 

• a dimensão da organização; 
• a profundidade da cultura existente; 
• a natureza das alterações pretendidas;
• as estratégias utilizadas para implementar essas mudanças.

No entanto, a título de orientação geral, pode esperar o seguinte:

6 a 12 meses para alterações a curto prazo

Observará os primeiros sinais de mudança cultural à medida que os empregados tomam consciência, compreendem e se envolvem nas iniciativas de mudança. Normalmente, notará estas mudanças em comportamentos e processos superficiais.

1-3 anos para alterações a médio prazo 

Por esta altura, mais empregados terão interiorizado os novos valores e comportamentos e começará a ver mudanças na dinâmica de grupo, na tomada de decisões e nos padrões de colaboração.

Encontrará provas da nova cultura em alguns departamentos ou equipas mais do que noutros.

3-5 anos para alterações a longo prazo

Uma transformação cultural significativa e duradoura demora frequentemente vários anos.

Nesta fase, as novas formas de pensar, de se comportar e de trabalhar estão profundamente enraizadas no tecido da sua organização. Influenciam as decisões de contratação, as avaliações de desempenho e a forma como o trabalho é feito no dia a dia.

⚠️ Como não mudar a cultura organizacional: 5 erros a evitar

Mudar a cultura organizacional é um esforço delicado que requer um planeamento e execução cuidadosos. 

Aqui estão os 5 principais erros que as organizações cometem frequentemente quando tentam mudar a sua cultura.

Falta de visão e comunicação claras

Não definir claramente como deve ser a nova cultura desejada ou não comunicar as razões para a mudança pode significar que a sua iniciativa de mudança não tem qualquer hipótese de ser concretizada. Os empregados podem ficar confusos, resistentes ou desmotivados sem uma visão clara.

Solução: Assegurar que a liderança está alinhada com os objectivos culturais e comunicá-los de forma consistente e transparente. Atualizar regularmente os funcionários sobre o progresso e a lógica subjacente a cada passo.

Ignorar a cultura e os valores existentes

A tentativa de impor uma nova cultura sem reconhecer ou respeitar a existente pode levar à resistência, uma vez que os empregados podem sentir que os seus valores e contribuições passadas estão a ser ignorados.

Solução: Fazer um balanço da cultura atual e identificar os aspectos que podem ser mantidos ou fundidos com a nova cultura. Reconhecer e celebrar os elementos positivos da cultura atual.

Não dar o exemplo

Os colaboradores olham para os seus líderes para saberem como se devem comportar. É menos provável que os empregados adoptem a nova cultura se a liderança não a modelar.

Solução: Assegurar que todos os líderes, desde os executivos de topo até aos gestores de nível intermédio, compreendem e incorporam os novos valores culturais. A formação em liderança pode ser benéfica a este respeito.

Negligenciar o feedback e o envolvimento dos trabalhadores

Não envolver os empregados no processo de mudança ou negligenciar a recolha e a aplicação das suas reacções pode fazer com que os empregados se sintam desvalorizados e resistentes às mudanças.

Solução: Criar canais para que os empregados possam dar feedback e expressar as suas preocupações. Envolva-os na definição da nova cultura através da criação de workshops, grupos de discussão ou comités culturais. Faça-os sentir-se co-criadores da nova cultura.

Esperar resultados imediatos

Antecipar resultados rápidos e ficar impaciente quando a mudança não se manifesta imediatamente. A mudança cultural é um processo a longo prazo; a pressa pode levar a uma implementação incompleta ou a mudanças superficiais que não perduram.

Solução: Definir prazos e expectativas realistas. Celebrar as pequenas vitórias ao longo do caminho, mas compreender que uma mudança cultural profunda e duradoura levará tempo. Assegurar um esforço e um reforço consistentes a longo prazo.

Evitar estas armadilhas comuns pode aumentar significativamente as hipóteses de transformar com sucesso a cultura de uma organização de forma significativa e duradoura.

💡 5 dicas eficazes para impulsionar a sua mudança cultural

Incluir toda a organização (líderes, executivos, empregados) 

É necessário envolver toda a gente para alcançar a mudança desejada e garantir que todos sabem porque é que a mudança é necessária. Os funcionários e os executivos devem acreditar na organização e desafiar o processo. 

• Criar uma visão na empresa em que todos compreendam os objectivos estabelecidos.
• Todas as culturas têm de ter um "porquê". 
• Como é que a mudança cultural se relaciona com o crescimento da empresa? O que é que isso significa para a minha carreira?
• Comunique o que está a tentar alcançar e responda a quaisquer preocupações. 

Criar um ambiente seguro para as pessoas partilharem os seus pensamentos e opiniões 

Para mudar a cultura, é necessário obter a adesão de todos. Cultive um ambiente que promova a colaboração, o respeito e a justiça. Assegure-se de que todos se sentem ouvidos e que os líderes desenvolvem empatia, inteligência emocional, escuta ativa e competências de trabalho em equipa para ajudar os empregados. 

Recrutar e formar líderes de mudança internos 

Se pretende formar os seus líderes da mudança de forma eficaz, consulte o nosso modelo de liderança da mudança para formar e comunicar com os líderes da mudança de forma eficaz.

Se precisar de contratar um especialista em gestão da mudança:

1. Procure alguém que encarne a cultura que está a tentar criar na organização.
2. Certifique-se de que têm um historial comprovado de melhoria do desempenho da empresa e que são capazes de avaliar os procedimentos da organização num curto espaço de tempo.
3. Mostre-lhes o planeamento e os objectivos da empresa e estabeleça expectativas 3cs para contratar líderes de mudança e capacitá-los com formação.

✈️ Utilize o nosso modelo de plano de integração de especialistas em gestão da mudança para 30-60-90 dias para garantir o sucesso da integração. 

Clarificar as funções ao longo do percurso de mudança

Quem faz o quê e que acções contribuem para a mudança?  

Se os seus valores culturais são demasiado inovadores, mostre às pessoas o que é ser criativo.

Se definir valores culturais como a criação de um ambiente centrado no cliente, mostre o que isso significa para cada função.

Por exemplo, ser centrado no cliente para um rececionista pode significar ser caloroso e simpático. 

Para um programador, pode significar a criação de uma aplicação com uma experiência fácil de utilizar.

Concentrar-se no empenho dos trabalhadores e nos seus factores

Uma mudança de cultura organizacional bem sucedida depende da participação ativa e da adesão dos seus empregados. Concentre-se nestes factores-chave de envolvimento:

1. Comunicação clara: Os funcionários devem compreender as razões por detrás da mudança, os seus benefícios e a forma como se alinha com a visão da empresa. Uma comunicação regular e transparente evita rumores e mal-entendidos que podem criar resistência.
2. Tomada de decisões inclusiva: A inclusão dos trabalhadores no processo de tomada de decisões ajuda-os a sentirem-se valorizados e parte da mudança, em vez de estarem sujeitos a ela. O seu contributo pode fornecer informações valiosas e promover um sentido de propriedade.
3. Formação e desenvolvimento de competências: A mudança pode exigir que os trabalhadores adoptem novas competências ou métodos de trabalho. Proporcionar a formação necessária garante que se sintam preparados para lidar com as mudanças e reduz a ansiedade relacionada com as competências.
4. Reconhecimento e recompensas: Reconhecer e recompensar os que contribuem ativamente para o processo de mudança. Isto pode motivar os outros a empenharem-se e mostra apreço pela adaptabilidade e iniciativa.

➡️ Promova a mudança cultural com a Zavvy

As organizações que se adaptam e prosperam face à mudança têm frequentemente um desempenho superior ao dos seus pares. No entanto, a mudança cultural é um processo complexo e contínuo.

A Zavvy é o seu parceiro de confiança para promover e apoiar iniciativas de mudança cultural que conduzam a um sucesso duradouro:

• 🌱Software de desenvolvimento dos trabalhadores: A mudança cultural começa com o seu pessoal. O Zavvy permite que você projete jornadas de aprendizado personalizadas que educam, envolvem e inspiram os funcionários a abraçar a nova cultura. Desde a integração até o desenvolvimento contínuo, nossa plataforma garante que cada indivíduo esteja equipado com o conhecimento e as habilidades necessárias para prosperar no ambiente transformado.
• 🔄 Sistemas de feedback: A mudança cultural consiste em dar voz a todos os trabalhadores. A ferramenta de feedback anónimo da Zavvy proporciona uma plataforma para os empregados partilharem os seus pensamentos, preocupações e ideias.
• 📚 Recursos de aprendizagem diversificados: A nossa extensa biblioteca de formação oferece uma grande variedade de recursos que apoiam a mudança cultural, desde formação em diversidade e inclusão a programas de desenvolvimento de liderança.
• 🌐 Software de compromisso: A mudança cultural não é apenas uma questão de processos; é também uma questão de pessoas. A ênfase da Zavvy no envolvimento e bem-estar dos colaboradores garante que as suas iniciativas de mudança cultural são sustentáveis e que os colaboradores permanecem motivados e empenhados ao longo de todo o percurso.
• 🧭 Quadros de carreira para o alinhamento cultural: Definir percursos de carreira claros que se alinhem com a sua nova cultura, oferecendo aos empregados oportunidades de crescimento e desenvolvimento que reforcem a mudança cultural desejada.

Obtenha uma demonstração e uma consulta gratuita com a nossa equipa para potenciar as necessidades culturais da empresa.