Hoe de organisatiecultuur veranderen in 12 eenvoudig te herhalen stappen

Verandering. We zijn er vaak bang voor. Verzetten ons ertegen. Maar in het bedrijfsleven? Het is zuurstof. Vooral als we het over cultuur hebben. Geen enkele organisatie wil vastzitten in de 'zo hebben we het altijd gedaan'-cyclus.

Maar de organisatiecultuur veranderen? Dat gaat niet van de ene op de andere dag. Het is een beweging, geen mandaat. 

Stel je eens voor hoe moeilijk het is om het gedrag van één persoon te veranderen. Om nog maar te zwijgen over het veranderen van het gedrag van honderden of duizenden werknemers. Dus hebben belanghebbenden en werknemers strategische doelen, planning en buy-in van leiderschapsteams nodig.

Dit artikel is je blauwdruk: Een 12-stappenplan. Beproefd. Getest. Gemaakt voor herhaling.

Wat betekent het veranderen van de organisatiecultuur?

Het veranderen van de organisatiecultuur verwijst naar het doelbewuste proces van het veranderen van de gedeelde waarden, overtuigingen, praktijken en normen die het gedrag van de leden van een organisatie bepalen. Dit omvat het transformeren van de onderliggende veronderstellingen, houdingen en gedragingen die werknemers gebruiken om met elkaar te communiceren en zich aan te passen aan hun externe omgeving.

De organisatiecultuur kan alles bepalen, van besluitvormingsprocessen tot het moreel van werknemers, en kan worden beïnvloed door:

• leiderschap; 
• organisatiegeschiedenis; 
• beleid; 
• externe druk.

Steeds meer werknemers hechten tegenwoordig meer waarde aan de bedrijfscultuur dan aan andere arbeidsvoorwaarden, zelfs salaris. Uit een onderzoek van Workplace Insight blijkt dat meer dan tweederde van de millennials de cultuur een belangrijkere factor vindt dan het salaris. 

Soorten organisatiecultuur

Er zijn vier soorten organisatiecultuur. Sociale, betrouwbare, ondernemende en hiërarchische cultuur.

Je cultuur veranderen kan betekenen dat je van de ene cultuur naar de andere overgaat. Om je cultuur te veranderen, moet je eerst vaststellen welke cultuur je hebt.

🧭 4 Modellen om veranderingen in de bedrijfscultuur te begeleiden

Het 8-stappenproces van Kotter voor het leiden van verandering

Dit model, ontwikkeld door John Kotter, professor aan de Harvard Business School, benadrukt de opeenvolging van stappen die nodig zijn voor succesvolle organisatorische verandering:

1. Creëer een gevoel van urgentie: Focus op het benadrukken van de dwingende redenen waarom verandering moet plaatsvinden.
2. Bouw een leidende coalitie: Identificeer de belangrijkste leiders en beïnvloeders in de organisatie, breng ze samen en werk als één front. 
3. Vorm een strategische visie: Creëer een visie die richting geeft aan de verandering en ontwikkel strategieën om die visie te bereiken. Als de visie duidelijk is, bepaal dan hoe deze visie in realistische, tastbare stappen kan worden verwezenlijkt.
4. Trek een leger van vrijwilligers aan: Zorg ervoor dat zoveel mogelijk mensen de visie en strategie begrijpen en accepteren. Communiceer de veranderingsvisie regelmatig via alle beschikbare kanalen. Dit kan zijn via vergaderingen, nieuwsbrieven, intranetten of gemeentehuizen.
5. Actie mogelijk maken door barrières te verwijderen: Verwijder belemmeringen voor verandering en stel werknemers in staat en moedig ze aan om naar de visie te handelen.
6. Genereer overwinningen op korte termijn: Stel haalbare kortetermijndoelen op die aansluiten bij de veranderingsvisie. Als deze doelen eenmaal zijn bereikt, erken en beloon de betrokken teamleden dan publiekelijk om het moreel en het momentum hoog te houden.
7. De versnelling ondersteunen: Versterk de veranderingen door tussentijdse successen te benadrukken en te leiden tot meer significante verandering. Winsten consolideren en meer verandering teweegbrengen.
8. Verandering teweegbrengen: Veranker nieuwe benaderingen in de cultuur. Articuleer de verbanden tussen nieuw gedrag en succes in de organisatie en zorg ervoor dat ze doorgaan totdat ze sterk genoeg zijn om oude gewoonten te vervangen.

Het model van Kotter benadrukt het belang van elke stap die voortbouwt op de vorige. Het overslaan van een stap of het niet volgen van de volgorde kan het veranderingsinitiatief doen ontsporen.

Het model voor veranderingsmanagement van Lewin

Dit model bestaat uit drie fasen:

• Ontvriezen: De noodzaak van verandering erkennen en de organisatie voorbereiden om deze te accepteren. In de context van culturele verandering is deze fase gericht op het ontmantelen van de huidige organisatiecultuur, het uitdagen van de status-quo en het creëren van een gepercipieerde behoefte aan een nieuwe manier van werken.
• Veranderen: De veranderstrategie uitvoeren. Dit is waar de eigenlijke verschuiving in de organisatiecultuur plaatsvindt. Nieuw gedrag, waarden en houdingen worden geïntroduceerd en versterkt. Enkele voorbeeldacties voor deze fase zijn onder andere leiderschap dat de gewenste culturele veranderingen illustreert en mentorschapprogramma's of ondersteuningsgroepen opzet om werknemers te helpen bij de culturele transitie.
• Opnieuw invriezen: De verandering consolideren om ervoor te zorgen dat deze blijvend wordt. Als de gewenste culturele veranderingen er eenmaal zijn, is het doel om ze te consolideren en te institutionaliseren om ervoor te zorgen dat ze blijven bestaan en niet slechts tijdelijke verschuivingen zijn. U werkt het beleid, de procedures en richtlijnen van de organisatie bij om de nieuwe culturele normen te weerspiegelen.

Mckinsey 7S-kader

Mckinsey 7S gelooft dat de effectiviteit van een organisatie staat of valt met het begrijpen van zeven sleutelfactoren: 

• strategie; 
• structuur; 
• systeem; 
• personeel; 
• stijl; 
• vaardigheden;
• gedeelde waarden. 

Elk element beïnvloedt de cultuur van een organisatie. De integriteit ervan berust ook op het bereiken van een evenwicht tussen deze elementen. 

Voor een succesvolle culturele verandering moeten al deze elementen tegelijk worden aangepakt.

Top-down versus bottom-up benaderingen

"Als verandering van bovenaf komt, bereikt het nooit de onderkant." Michael Ward, Waarom uw bedrijfscultuurverandering niet werkt en wat u eraan kunt doen.

Culturele verandering moet zowel top-down als bottom-up plaatsvinden. Anders mislukt het. Leiders moeten zich engageren en de verandering leiden (top-down). Werknemers moeten ook bereid en gemotiveerd zijn om de verandering te zien gebeuren. 

Bij een top-down benadering bekijken de leiders de bestaande cultuur, veranderen ze sommige waarden en geven ze instructies door aan andere werknemers. 

Deze aanpak is ontoereikend omdat de verandering misschien niet goed valt bij de werknemers. Bovendien kun je de waarden van de organisatie veranderen, maar het is moeilijker om de acties van elke werknemer te veranderen. 

Bij een bottom-up benadering van verandering zijn werknemers het eens over dingen die moeten veranderen en gaan ze aan de slag om ze tot leven te brengen. In dit model verkopen werknemers hun ideeën aan managers, collega's en teamleden. De uitdaging hierbij is dat het topmanagement niet altijd volledig achter hen staat. Zonder hen kan het moeilijk zijn om deze veranderingen door te voeren. 

➡️ Voor meer algemene verandermodellen, bekijk onze aparte bron, waar je meer te weten komt over verandermanagement versus verandermanagement.

🪜 Verander uw organisatiecultuur in 12 stappen

Controleren wat werkt en hiaten identificeren

Als je wilt veranderen, is de eerste stap om je huidige cultuur onder de loep te nemen. 

Hebben uw werknemers bijvoorbeeld de neiging om samen te werken, informatie te delen en de besluitvorming te coördineren? 

Of is je bedrijf competitiever, waar mensen concurreren voor compensatie en erkenning?

Je moet ook de hiaten in je huidige cultuur identificeren. 

Als bijvoorbeeld respect hebben voor elkaar een kernwaarde is, maar een teamleider negeert zijn leden, dan is dat een kloof die je moet overbruggen. 

Uw cultuur evalueren en hiaten identificeren: 

• Bespreek je kernwaarden tijdens vergaderingen en erken (beloon) werknemers die ze in praktijk brengen. 
• Stuur maandelijks of per kwartaal anonieme enquêtes. Dit brengt aan het licht hoe werknemers denken over de huidige cultuur van de organisatie. 
• Gebruik een virtuele ideeënbus om ideeën op te doen voor het verbeteren van de cultuur. Vraag hen te vermelden wat ze leuk vinden en graag verbeterd zouden zien.
• Bestaande overtuigingen en de onderliggende redenen voor een giftige werkcultuur diagnosticeren. Gedragingen identificeren die hebben geleid tot deze giftige gewoonten.

Stel je een nieuwe cultuur voor en identificeer de gewenste resultaten

Het veranderen van de werkcultuur vereist het veranderen van de waarden van zowel leiders als werknemers. En dat is geen gemakkelijke taak. Erger nog, elke afdeling kan zelfs haar eigen cultuur hebben, waardoor het moeilijk is om de bestaande cultuur te herstellen. Je beste gok is cultuurverandering, te beginnen met het identificeren van de gewenste resultaten. 

Bespreek de gewenste resultaten in individuele en groepsvergaderingen. Dit kan een verhoogde productiviteit, een beter ondersteuningssysteem voor werknemers of respect voor anderen zijn. 

Leiders en leidinggevenden moeten optreden als rolmodel voor de gewenste cultuur om werknemers aan te moedigen deze te omarmen.

Communiceer deze gewenste resultaten in detail met de werknemers.  

Tip: Verandering gaat geleidelijk. De nieuwe cultuur blijft misschien niet meteen hangen, dus het is essentieel om geduld te hebben met iedereen. 

Maak een nieuwe waarde- en geloofsverklaring

Waardeverklaringen beschrijven wie je bent, waar je als bedrijf voor staat en wat iedereen kan verwachten. Het is een uitstekende manier om werknemers en nieuwe medewerkers te laten zien wat je voor hen wenst. Daarnaast helpt het om je cultuur in de gaten te houden. check. 

Een schriftelijke waardeverklaring overbrugt de kloof tussen waargenomen en werkelijke bedrijfswaarden. 

Hier zijn voorbeelden van missie- en waardeverklaringen. 

Missie: "Wij brengen managers en bedrijfseigenaren wereldwijd de beste computerervaring. Door middel van innovatieve en praktische technologie."

Overtuigingen/waardeverklaringen:

• We zijn op deze planeet om een verschil te maken in computergebruik. 
• We gaan verder dan de marktstandaard om onze doelklanten tevreden te stellen.
• We respecteren elkaar en waarderen ieders inzet, hoe klein ook. 

Het moet meer zijn dan alleen deze waarden opschrijven. Oefen ze dagelijks. 

Zoek statistieken om bij te houden 

Het verzamelen van gegevens geeft je een bruikbaar inzicht in de huidige cultuur. Wat werkt wel en niet? 

Dat zou je moeten doen: 

• Bekijk de beoordelingen van Glassdoor en Indeed. Zo kom je te weten hoe goed je bedrijf zijn cultuur verbetert.
• Verzamel feedback van directe en indirecte medewerkers om de groepscultuur te begrijpen. 
• Kijk naar exit-enquêtes om vast te stellen wat er nog ontbreekt in je organisatiecultuur.
• Vergelijk eerdere statistieken en feedback met de huidige. 

Enkele maatstaven om te meten zijn:

• Verwijzingen: Vraag het aan vertrekkende en bestaande werknemers:"Hoe waarschijnlijk is het dat u ons als favoriete werkgever aanbeveelt aan uw familie, vrienden en netwerk?". De resultaten geven uw eNPS-score weer. Scores lager dan 20 zouden alarm moeten slaan. 
• Omloopsnelheid: als je bedrijf jaarlijks een hoog verloop heeft, kan dit wijzen op een giftige cultuur. 
• Productiviteit: Gelukkige werknemers zijn na verloop van tijd meer betrokken en productiever.

📈 Bekijk onze gids voor het verbeteren van eNPS-scores. We hebben 15 effectieve strategieën verzameld om de betrokkenheid van je mensen te stimuleren en positieve verandering teweeg te brengen.

Zorg voor buy-in en steun van het management 

De meeste leiders hechten meer belang aan productiviteit dan aan werkcultuur. En dit kan leiden tot een giftige werkomgeving. Belanghebbenden moeten dus achter de cultuurverandering staan om deze tot een succes te maken. 

Laat leiders zien hoe het culturele initiatief een sleutel is tot het bereiken van de bedrijfsbehoeften. 

Stel bijvoorbeeld dat je organisatie haar naamsbekendheid wil verbeteren. Laat zien hoe een positieve werknemersgerichte cultuur de naamsbekendheid zou verbeteren. Tevreden werknemers zijn betrokken, productief en pleitbezorgers van het merk. Daardoor verbetert de naamsbekendheid.

➡️ Bekijk onze discussie over waarom employee advocacy programma's de toekomst van werving zijn.

Identificeer je veranderingsleiders en stel een veranderteam samen

Je hebt leiders nodig die inspireren tot actie en vertrouwen wekken bij werknemers. Daarnaast beschikken leiders over verschillende vaardigheden, zoals communicatie, samenwerking en nieuwsgierigheid. 

Als de organisatie bijvoorbeeld afspreekt om conflicten openlijk op te lossen, moeten leidinggevenden deze stap voorstaan om andere werknemers aan te moedigen. 

In plaats van op leiders te vertrouwen om de verandering teweeg te brengen, moet je ook teamkampioenen identificeren die de verandering kunnen stimuleren. 

Veranderingsleiders kunnen bijvoorbeeld collega-leiders zijn of uitstekende werknemers met leiderschapskwaliteiten. 

Berichtgeving binnen en buiten de organisatie definiëren 

Neem uw visieverandering op in de employer branding zodat iedereen weet waar het bedrijf naartoe wil. Intern en extern. 

Het is ook essentieel om de buy-in van je personeel te krijgen (zorg ervoor dat iedereen weet wat ze eraan hebben).

Het is gemakkelijker voor 5000 mensen om vijf mensen te overtuigen dan voor vijf mensen om 5000 mensen te controleren. 

Laat ze het grote "waarom" zien - waarom doen we dit? 

Wat zit er voor hen in? 

Bevordert een goede cultuur bijvoorbeeld de betrokkenheid van werknemers, de groei van hun carrière en meer omzet?

Versterk positief gedrag en ontmoedig negatief gedrag 

Cultuurverandering is een marathon, geen sprint. Het is een continu proces dat moet worden herhaald om te werken. 

Onderzoek de waarden die je wilt koesteren, benoem ze en communiceer ze. Zorg er vervolgens voor dat dit gedrag bijdraagt aan de cultuur van je bedrijf. 

Laat werknemers bijvoorbeeld zien wat dat in de praktijk betekent als je zegt dat je integriteit belangrijk vindt. 

Noem destructief gedrag en ontmoedig het.

➡️ Weet je niet zeker hoe je deze constructief moet aanpakken? Bekijk onze 30+ voorbeelden van constructieve feedback en praktische tips voor managers. 

Hogere leiders moeten stimulansen bieden om dit gewenste gedrag te versterken. 

Denk na over hoe je specifiek gedrag kunt stimuleren in processen zoals werving, beoordeling en prestatiemanagement. Dit zorgt ervoor dat werknemers deze gewenste waarden in de praktijk brengen. 

Zorg voor training om de geïdentificeerde lacunes aan te pakken

Hiaten identificeren is de eerste stap; medewerkers trainen in de volgende stappen is cruciaal. Als je verandering van medewerkers wilt verwachten, moet je ze goed genoeg uitrusten om het te kunnen waarmaken. 

Coaching kan de houding van managers stimuleren en hen helpen culturele doelen te bereiken:

• Ontwikkel trainingsprogramma's om de nieuwe cultuur op te bouwen en te ondersteunen. 
• Train werknemers in het verwerven van specifieke vaardigheden om de bedrijfscultuur te versterken. 

Als een van de waarden bijvoorbeeld het omarmen van een klantgerichte benadering is, neem dan medewerkers deel aan een training over klantenservice. Als het samenwerking is, schrijf ze dan in voor een samenwerkingstraining. 

Laat teamleiders een training volgen om de gewenste waarden op te bouwen. Draag ze vervolgens over op hun teamleden.

Begin met het bijhouden van vooruitgang en het verzamelen van feedback van werknemers

Onderzoek toont aan dat leiders vaak denken dat ze meer gedaan hebben dan ze gedaan hebben. 

• Denk na over de verandering. Wat zijn de positieve resultaten tot nu toe? Hoe heeft het resultaat je bedrijfsprestaties beïnvloed?
• Erken en beloon werknemers voor het uitvoeren van de gewenste veranderingsactie.
• Zorg voor psychologische veiligheid bij werknemers: Maak feedback anoniem. Zo voelen werknemers zich op hun gemak om hun openhartige meningen en uitdagingen te delen. 

Hier zijn enkele methoden die je kunt gebruiken om feedback te verzamelen: 

• Impulsenquêtes: stuur korte enquêtes met een paar open vragen over cultuur naar teamleden. 
• Eén-op-één: communiceer met werknemers tijdens 1:1-gesprekken. Verzamel feedback over werktevredenheid en gedachten over de nieuwe cultuur.
• Bekijk de beoordelingen van Glassdoor: Glassdoor biedt gegevens over de prestaties van je bedrijf.

Stop niet bij het verzamelen van feedback. Bedenk een plan om actie te ondernemen naar aanleiding van feedback. Als je reageert op feedback, moedig je werknemers aan om meer te geven.

Nieuwe culturele waarden verweven in wervingsinitiatieven 

• Richt je op het aannemen van mensen die perfect passen bij de nieuwe cultuur.
• Stel normen op om mensen aan boord te halen. 
• Gebruik de 3C's bij het aannemen van nieuwe kandidaten. Zoek naar mensen met zelfvertrouwen, karakter en culturele fit. Mensen die deze drie eigenschappen hebben, kunnen ook potentiële leiders van veranderingen zijn.

Traceren en herhalen wanneer nodig 

Meet en beoordeel regelmatig de voortgang van uw initiatieven voor culturele verandering. 

Door te begrijpen waar je bent, kun je: 

• Bepaal hoe ver je bent gekomen. 
• Identificeer gebieden die moeten worden aangepast. 

Het is belangrijk om aanpasbaar te blijven en strategieën die niet de gewenste resultaten opleveren te herhalen.

🤩 Culturele verandering goed gedaan: 3 voorbeelden uit de praktijk

Starbucks

Nadat CEO Howard Schultz terugtrad, leed de cultuur van Starbucks eronder. Als gevolg daarvan sloot het bedrijf in 2007 900 winkels en ontsloeg honderden werknemers, waardoor de aandelen met 40% daalden.

Dus keerde hij in 2008 terug om het te repareren:

• Hij identificeerde de fouten en slechte beslissingen die van invloed waren op het bedrijf.
• Hij ontdekte dat training op de achtergrond was geraakt. 
• Hij sloot slecht presterende winkels, reviseerde het leiderschap en drong de werknemers en leidinggevenden de missie en kernwaarden bij. 
• Hij stuurde 10.000 winkelmanagers op pad om hun missie en doel opnieuw te ontdekken.
• Hij gebruikt loyaliteitsprogramma's en incentives om de algemene betrokkenheid en productiviteit van werknemers te verhogen. 

Uber

Jarenlang stond Uber in het nieuws vanwege zijn giftige cultuur en werd het voortdurend van buitenaf aangevallen. Er waren geen ondersteuningsprogramma's voor werknemers, geen relatieprogramma's voor werknemers en de hogere leidinggevenden waren verdeeld.

Om dit op te lossen:

• Uber heeft meer dan 6.000 werknemers (inclusief leidinggevenden) ingeschreven voor leiderschaps- en strategietraining.
• Uber keerde terug naar de basis om zijn culturele normen en kernwaarden te identificeren. 
• Ze hebben hun prestatiebeheersysteem opnieuw uitgevonden.
• Ze bouwden een standaard HR-team.
• Medewerkers betrekken bij de cultuurverandering door feedback te vragen over wat er moet veranderen en hun suggesties. 

Microsoft

Voordat Satya Nadella in 2014de CEO van Microsoft werd, werden mensen gestraft voor fouten op basis van beoordelingen van werknemers. Ook werden managers gedwongen om teamleden te rangschikken, waardoor productieve medewerkers op een lagere positie kwamen te zitten. Deze aanpak ontmoedigt innovatie, zorgt ervoor dat burn-out toeneemt en dat angst zich verspreidt over de organisatie. 

Om dit op te lossen: 

• Hij maakte duidelijk dat agressief gedrag niet meer welkom was.
• Hij liet de medewerker zien hoe dit werkt. Hij verontschuldigde zich in memo's wanneer hij onterecht sprak of uitspraken deed zonder rekening te houden met het perspectief van anderen. Dit vertoon van leiderschap leidde tot emotionele buy-in en verhoogde de betrokkenheid van de medewerker.
• Hij leidde een cultuur van nieuwsgierigheid en leren, waarbij hij werknemers aanspoorde om een "leer alles"-mentaliteit te omarmen in plaats van wat het publiek noemt "Microsoft-weet-alles".

🕵️‍♀️ Waarom en wanneer moet je je organisatiecultuur veranderen?

Uitgeschakelde werknemers

Mensen werken beter in organisaties waar ze zich gewaardeerd en gewaardeerd voelen. Een organisatie die zich hiertegen verzet, heeft waarschijnlijk meer medewerkers die niet betrokken zijn.

Een Cisco-werknemer, Mollie Pickney, zegt bijvoorbeeld dat ze vrienden met trots vertelt waar ze werken omdat "Cisco niet alleen praat. Ze luisteren, leren en innoveren." 

Dit soort cultuur is een van de redenen waarom Cisco vandaag de dag tot de 100 beste werkgevers van Fortune behoort. 

Hoog verloop

Een slechte cultuur maakt het een uitdaging om werknemers te behouden. Een onderzoek van de MIT Sloan School of Management vond een verband tussen cultuur en ontslag. Natuurlijk zijn er nog andere factoren die ontslag stimuleren.

Onderzoek bevestigt echter dat bedrijven met een gezonde cultuur een lager personeelsverloop hebben en een betere werknemerservaring.

Gebrek aan vertrouwen in leiderschap 

Als werknemers geen vertrouwen hebben in het leiderschap, kan het goed zijn om de bedrijfscultuur te veranderen. Maar helaas is de kans groot dat werkgevers die hun werknemers niet "enigszins behandelen" hier de dupe van worden. 

Iedereen hetzelfde behandelen zonder rekening te houden met hun omstandigheden doet het respect van werknemers voor het management teniet en doodt de productiviteit. In een bedrijf met een cultuur die de carrièregroei van werknemers niet ondersteunt, zal het wantrouwen in leiderschap waarschijnlijk groot zijn.

Daling of terugval in inkomsten

Aangezien cultuur de hele werking van een organisatie beïnvloedt, kan een onveranderde of starre cultuur een aanzienlijke negatieve invloed hebben op het vermogen van een organisatie om doelen te bereiken en uiteindelijk op de maandelijkse inkomsten.

Een giftige cultuur ontmoedigt talenten om bij uw organisatie te komen werken. Excellente vaardigheden houden rekening met de cultuur van de organisatie voordat ze een tewerkstellingsbrief ondertekenen. Ze doen dit om er zeker van te zijn dat hun inspanningen worden gewaardeerd en hun carrière in gevaar komt terwijl ze voor uw bedrijf werken. 

Fusie- of overnamekwesties

Fusies en overnames gaan gepaard met culturele problemen. Onderzoek toont aan dat de meeste fusies mislukken vanwege culturele problemen. Omgekeerd hebben bedrijven met een betere cultuur meer kans om gefuseerd of overgenomen te worden. 

Hoe lang duurt het meestal voordat er een significante culturele verandering plaatsvindt?

Er is geen standaard tijdspad voor een significante culturele verandering. Er zijn een paar factoren die invloed hebben op de tijd die nodig is om een substantiële culturele verandering te zien: 

• de omvang van de organisatie; 
• de diepte van de bestaande cultuur; 
• de aard van de gewenste veranderingen;
• de gebruikte strategieën om deze veranderingen te implementeren.

Als algemene richtlijn kun je echter het volgende verwachten:

6 tot 12 maanden voor kortetermijnveranderingen

U zult de eerste tekenen van culturele verandering opmerken wanneer werknemers zich bewust worden van de veranderinitiatieven, deze begrijpen en erbij betrokken raken. U zult deze veranderingen meestal zien in oppervlakkig gedrag en processen.

1-3 jaar voor veranderingen op middellange termijn 

Tegen die tijd hebben meer werknemers zich de nieuwe waarden en gedragingen eigen gemaakt en begin je veranderingen te zien in groepsdynamiek, besluitvorming en samenwerkingspatronen.

Je zult in sommige afdelingen of teams meer bewijzen van de nieuwe cultuur vinden dan in andere.

3-5 jaar voor veranderingen op lange termijn

Een significante en blijvende culturele transformatie duurt vaak meerdere jaren.

In dit stadium zijn de nieuwe manieren van denken, gedragen en werken diep verankerd in het weefsel van je organisatie. Ze beïnvloeden aanwervingsbeslissingen, prestatiebeoordelingen en de dagelijkse gang van zaken.

⚠️ Hoe de organisatiecultuur niet te veranderen: 5 fouten die je moet vermijden

Het veranderen van de organisatiecultuur is een delicate onderneming die zorgvuldige planning en uitvoering vereist. 

Hier zijn de top 5 fouten die organisaties vaak maken wanneer ze hun cultuur proberen te veranderen.

Gebrek aan duidelijke visie en communicatie

Als je niet duidelijk definieert hoe de nieuwe gewenste cultuur eruit moet zien of als je de redenen voor de verandering niet communiceert, kan dat betekenen dat je veranderingsinitiatief geen kans van slagen heeft. Medewerkers kunnen in de war raken, weerstand ondervinden of niet betrokken raken zonder een duidelijke visie.

Oplossing: Zorg ervoor dat het leiderschap op één lijn zit met de culturele doelstellingen en communiceer deze consistent en transparant. Breng werknemers regelmatig op de hoogte van de voortgang en de beweegredenen achter elke stap.

Bestaande cultuur en waarden negeren

Een nieuwe cultuur proberen op te leggen zonder de bestaande cultuur te erkennen of te respecteren kan leiden tot weerstand, omdat werknemers het gevoel kunnen hebben dat hun waarden en bijdragen uit het verleden worden genegeerd.

Oplossing: Maak de balans op van de huidige cultuur en identificeer aspecten die kunnen worden behouden of samengevoegd met de nieuwe cultuur. Erken en vier de positieve elementen van de bestaande cultuur.

Niet het goede voorbeeld geven

Werknemers kijken naar hun leiders voor aanwijzingen over hoe ze zich moeten gedragen. Het is minder waarschijnlijk dat werknemers de nieuwe cultuur overnemen als het leiderschap deze niet modelleert.

Oplossing: Zorg ervoor dat alle leiders, van topmanagers tot middenmanagers, de nieuwe culturele waarden begrijpen en belichamen. Leiderschapstraining kan hierbij nuttig zijn.

Verwaarlozing van feedback en betrokkenheid van werknemers

Als werknemers niet worden betrokken bij het veranderingsproces of als hun feedback niet wordt verzameld en opgevolgd, kunnen werknemers zich ondergewaardeerd voelen en zich verzetten tegen de veranderingen.

Oplossing: Creëer kanalen voor werknemers om feedback te geven en hun zorgen te uiten. Betrek hen bij het vormgeven van de nieuwe cultuur door workshops, focusgroepen of cultuurcommissies op te zetten. Geef ze het gevoel dat ze medescheppers zijn van de nieuwe cultuur.

Onmiddellijke resultaten verwachten

Anticiperen op snelle resultaten en ongeduldig worden als de verandering zich niet onmiddellijk manifesteert. Culturele verandering is een langetermijnproces; haast kan leiden tot een onvolledige implementatie of oppervlakkige veranderingen die geen stand houden.

Oplossing: Stel realistische tijdlijnen en verwachtingen op. Vier kleine successen onderweg, maar begrijp dat diepgaande, blijvende culturele veranderingen tijd kosten. Zorg voor consistente inspanningen en versterking op de lange termijn.

Het vermijden van deze veelvoorkomende valkuilen kan de kans op een succesvolle transformatie van de organisatiecultuur op een zinvolle en blijvende manier aanzienlijk vergroten.

💡 5 Effectieve tips voor een cultuurverandering

Betrek de hele organisatie erbij (leiders, leidinggevenden, werknemers) 

Je moet iedereen meekrijgen om de gewenste verandering te bereiken en ervoor zorgen dat ze weten waarom verandering nodig is. Medewerkers en leidinggevenden moeten in de organisatie geloven en het proces uitdagen. 

• Creëer een visie in het bedrijf waarin iedereen de gestelde doelen begrijpt.
• Elke cultuur moet een "waarom" hebben. 
• Hoe houdt cultuurverandering verband met bedrijfsgroei? Wat betekent het voor mijn carrière?
• Communiceer wat je probeert te bereiken en ga in op eventuele zorgen. 

Een veilige omgeving creëren waarin mensen hun gedachten en meningen kunnen delen 

Om de cultuur te veranderen, moet iedereen meedoen. Zorg voor een omgeving die samenwerking, respect en eerlijkheid stimuleert. Zorg ervoor dat iedereen zich gehoord voelt en dat leiders empathie, emotionele intelligentie, actief luisteren en teamvaardigheden ontwikkelen om werknemers te helpen. 

Interne veranderingsleiders werven en trainen 

Als je je leiders effectief wilt trainen, bekijk dan onze sjabloon voor veranderingsleiderschap om leiders effectief te trainen en met hen te communiceren.

Als je een specialist in verandermanagement moet inhuren:

1. Zoek iemand die de cultuur belichaamt die je probeert op te bouwen in de organisatie.
2. Zorg ervoor dat ze een bewezen staat van dienst hebben als het gaat om het verbeteren van bedrijfsprestaties en dat ze in staat zijn om organisatieprocedures in korte tijd te evalueren.
3. Laat ze de bedrijfsplanning en -doelen zien en leg de verwachtingen 3cs neer om veranderingsleiders aan te nemen en ze te trainen.

✈️ Gebruik onze sjabloon voor een 30-60-90 dagenplan voor verandermanagementspecialisten voor gegarandeerd succes bij het inwerken. 

Verduidelijk de rollen tijdens het veranderingstraject

Wie doet wat en welke acties dragen bij tot verandering?  

Als je culturele waarden te innovatief zijn, laat mensen dan zien hoe het is om creatief te zijn.

Als je culturele waarden definieert zoals het opbouwen van een klantgerichte omgeving, laat dan zien hoe dat is voor elke rol.

Zo kan klantgerichtheid voor een receptioniste betekenen dat je warm en vriendelijk bent. 

Voor een ontwikkelaar kan het betekenen dat hij een applicatie bouwt met een gebruiksvriendelijke ervaring.

Focus op werknemersbetrokkenheid en de drijvende krachten hierachter

Een succesvolle verandering van de organisatiecultuur staat of valt met de actieve deelname en buy-in van je werknemers. Focus op deze belangrijke factoren van betrokkenheid:

1. Duidelijke communicatie: Werknemers moeten de redenen achter de verandering begrijpen, de voordelen ervan en hoe deze aansluit bij de visie van het bedrijf. Regelmatige, transparante communicatie voorkomt geruchten en misverstanden die weerstand kunnen oproepen.
2. Inclusieve besluitvorming: Werknemers betrekken bij het besluitvormingsproces helpt hen zich gewaardeerd te voelen en deel uit te maken van de verandering in plaats van eraan onderworpen te worden. Hun inbreng kan waardevolle inzichten opleveren en een gevoel van eigenaarschap bevorderen.
3. Training en ontwikkeling van vaardigheden: Verandering kan van werknemers nieuwe vaardigheden of werkmethoden vereisen. Door de nodige training aan te bieden, voelen ze zich toegerust om met de veranderingen om te gaan en wordt competentiegerelateerde angst verminderd.‍
4. Erkenning & beloningen: Erken en beloon degenen die actief bijdragen aan het veranderingsproces. Dit kan anderen motiveren om mee te doen en toont waardering voor aanpassingsvermogen en initiatief.

➡️ Stuur culturele verandering aan met Zavvy

Organisaties die zich aanpassen en gedijen bij verandering presteren vaak beter dan hun concurrenten. Culturele verandering is echter een complex en doorlopend proces.

Zavvy is uw vertrouwde partner bij het stimuleren en ondersteunen van initiatieven voor cultuurverandering die blijvend succes opleveren:

• 🌱Software voor personeelsontwikkeling: Culturele verandering begint bij uw mensen. Zavvy stelt u in staat om gepersonaliseerde leertrajecten te ontwerpen die werknemers opleiden, betrekken en inspireren om de nieuwe cultuur te omarmen. Van onboarding tot doorlopende ontwikkeling, ons platform zorgt ervoor dat iedereen is uitgerust met de kennis en vaardigheden die ze nodig hebben om te gedijen in de veranderde omgeving.
• 🔄 Terugkoppelsystemen: Culturele verandering gaat over het geven van een stem aan elke werknemer. De anonieme feedbacktool van Zavvy biedt werknemers een platform om hun gedachten, zorgen en ideeën te delen.
• Diverse leermiddelen: Onze uitgebreide trainingsbibliotheek biedt een schat aan hulpmiddelen die culturele verandering ondersteunen, van training over diversiteit en inclusie tot programma's voor leiderschapsontwikkeling.
• 🌐 Software: Culturele verandering gaat niet alleen over processen, maar ook over mensen. Zavvy's nadruk op werknemersbetrokkenheid en welzijn zorgt ervoor dat uw initiatieven voor culturele verandering duurzaam zijn en dat werknemers tijdens het hele traject gemotiveerd en betrokken blijven.
• 🧭 Loopbaankaders voor culturele afstemming: Definieer duidelijke loopbaantrajecten die aansluiten bij uw nieuwe cultuur en bied werknemers groei- en ontwikkelingsmogelijkheden die de gewenste cultuuromslag versterken.

📅 Vraag een demo en gratis advies aan ons team om de culturele behoeften van uw bedrijf te vervullen.