Odkryj:
Jest marzec 2012 roku.
Donna Morris, wówczas starszy wiceprezes ds. zasobów ludzkich w Adobe, właśnie przybyła do Indii, aby spędzić czas w biurach Adobe. Zgodziła się na wywiad z Economic Times, wiodącą indyjską publikacją finansową.
Reporter pyta Morris, co zrobiłaby, aby zakłócić pracę HR.
Spóźniona po długim locie, odpowiada: "Planujemy znieść roczny format oceny wyników".
Chociaż myśl o tym była w toku, nie podzieliła się jeszcze tym pomysłem z kierownictwem Adobe!
Wywiad ten trafił jednak na pierwsze strony gazet i zapoczątkował transformację Adobe, od przeprowadzania pojedynczego rocznego przeglądu do częstych sesji informacji zwrotnych wspieranych przez technologię.
Sesje te koncentrują się na wzroście i rozwoju wszystkich pracowników Adobe.
Przyjrzyjmy się, jak wiodące na świecie firmy programistyczne na nowo zdefiniowały oceny wydajności.
Firma Adobe zrestrukturyzowała swój system oceny wydajności w 2012 r. i zniosła tradycyjny system oceny wydajności.
Poprzedni system został zaprojektowany do przeprowadzenia tylko jednego przeglądu.
Zamiast tego wprowadzili częstszy i mniej formalny system zarządzania wydajnością o nazwie "Check-ins", który zachęcał do regularnej wymiany informacji zwrotnych między menedżerami a pracownikami.
System Check-in czerpie inspirację z koncepcji"pit-stopów w wyścigach samochodowych".
Pit-stopy pomagają zespołowi wyścigowemu w tankowaniu i serwisowaniu pojazdu, dzięki czemu samochód jest w szczytowej formie wyścigowej.
Podobnie, system Check-in umożliwił pracownikom szybkie zajęcie się ich sprawami.
"W firmie, której walutą jest talent, podejście Check-in jest sposobem na ciągłą optymalizację tego talentu". Donna Morris, cytowana w artykule Stanford Business.
Podejście check-in obraca się wokół 3-poziomowej struktury :
Cele i oczekiwania stanowią pierwszy krok w procesie Check-in firmy Adobe, w którym menedżerowie i pracownicy uzgadniają kluczowe wyniki, cele i zachowania na dany rok podatkowy:
Firma Adobe zdefiniowała wytyczne dotyczące realizacji każdego elementu struktury dla menedżerów i pracowników, a wszystkie z nich zostały zebrane w zestawie narzędzi Check-in Toolkit.
Przyjrzyjmy się szczegółowo, w jaki sposób wdrażają ten framework.
Menedżerowie kierują procesem ustalania oczekiwań.
Na początku pierwszego kwartału odbywa się odprawa skoncentrowana na oczekiwaniach, aby wyjaśnić cele na nadchodzący rok.
Pracownik jest odpowiedzialny za opracowanie odpowiednich celów zgodnych z każdym oczekiwaniem i ich regularną weryfikację ze swoim przełożonym.
Każdy pracownik powinien jasno rozumieć swoje oczekiwania i sposób, w jaki oceni swój sukces w stosunku do oczekiwań.
Tworzą jednostronicowy dokument jednostronicowy dokument podkreślający oczekiwania i odpowiadające im cele.
Pracownik i jego przełożony przeglądają i aktualizują ten dokument przez cały rok.
Menedżerowie mają również obowiązek regularnego informowania wszystkich pracowników o kontekście biznesowym / zmianach / zagrożeniach.
Na podstawie tych ram firma Adobe ocenia wydajność według następujących kryteriów:
Poniżej znajdują się wytyczne dla pracowników Adobe dotyczące tworzenia krytycznego jednostronicowego dokumentu oczekiwań:
Zestaw narzędzi Check-in firmy Adobe wyjaśnia strukturę celów SMART:
"SZCZEGÓŁOWY : Kto, co, gdzie, kiedy i dlaczego osiągnął cel.
MIERZALNY : Wyraźne miary sukcesu, kluczowe wskaźniki i kamienie milowe.
OSIĄGALNY: Osiągalny, a także zapewniający możliwość rozwoju i wzrostu.
WAŻNY: Skoncentrowany na wynikach, dostosowany do priorytetów organizacji / jednostki organizacyjnej i przynoszący wymierne rezultaty.
OKREŚLONY W CZASIE: Termin wykonania daje skupienie i poczucie pilności pracy ".
Arkusz oczekiwań wypełniany przez pracowników jest najważniejszą częścią oceny wydajności w firmie Adobe. Wszystkie dyskusje, informacje zwrotne i wynikające z nich plany rozwoju wynikają z tego ćwiczenia.
Gdy pracownicy szczegółowo wypełnią ten arkusz, pamiętając o obszernych ramach Adobe, muszą również kontynuować współpracę ze swoimi menedżerami.
Firma Adobe zaleca, aby pracownicy wykonywali ćwiczenia z arkusza oczekiwań w następujący sposób:
Jest to równie ważne dla menedżerów, jak i dla pracowników.
Menedżer jest odpowiedzialny za umożliwienie każdemu pracownikowi ustalenia właściwych oczekiwań, które pomogą mu osiągnąć cele biznesowe i osobiste.
Z tego powodu Adobe wydało również wytyczne dla menedżerów osób na etapie "oczekiwań":
Gdy pracownicy należycie wypełnią arkusz oczekiwań, dalsze działania zalecane dla menedżerów są następujące:
Poniżej możesz zobaczyć, jak zazwyczaj wygląda szablon arkusza oczekiwań Adobe:
Menedżerowie i pracownicy są odpowiedzialni za częste przekazywanie i otrzymywanie informacji zwrotnych.
Menedżerowie przekazują pracownikom informacje zwrotne na temat ich wyników, umiejętności, oczekiwań, celów i rozwoju.
Aby zapewnić, że informacje zwrotne są produktywne, Adobe tworzy kilka jednostronicowych dokumentów, które pomagają menedżerom w ich wprowadzaniu.
Podstawowy dokument, "Making Check-in Successful", zawiera wytyczne dotyczące częstych odpraw i produktywnych spotkań.
W firmie Adobe menedżerowie powinni przekazywać informacje zwrotne, zadając trzy podstawowe pytania:
Z drugiej strony, pracownicy powinni przekazywać menedżerom informacje zwrotne na temat ich umiejętności przywódczych, aby zapewnić interaktywność ocen i dwukierunkową komunikację .
Informacje zwrotne obejmują również poziom wsparcia, jakiego menedżerowie udzielają pracownikom.
Aby etap zbierania opinii był produktywny dla wszystkich zaangażowanych stron, firma Adobe opracowała następujące wytyczne dla pracowników:
Podczas sesji informacji zwrotnych firma Adobe udostępnia ramy dla pracowników i menedżerów, aby jak najlepiej wykorzystać te sesje. Ramy te obejmują cztery obszary:
Zachęcamy pracowników do zadawania konkretnych pytań, takich jak:
Podobnie menedżerowie muszą przedstawić konkretne obserwacje i plan dalszych działań. Niektóre przykłady zawarte w zestawie narzędzi to:
Zaleceniem dla pracowników i menedżerów jest zatrzymanie się, zastanowienie, a następnie zareagowanie.
Pracownicy muszą prosić menedżerów o sugestie, aby uzyskać praktyczne porady dotyczące zachowań i wyników, które mogą poprawić.
Menedżerowie również muszą zadawać pracownikom otwarte pytania, aby zrozumieć ich perspektywę. Na przykład: "Gdybyś mógł zrobić to jeszcze raz, co zrobiłbyś inaczej?".
Menedżerowie muszą brać pod uwagę wpływ ich sugestii i informacji zwrotnych na pracowników i firmę.
Na przykład, mogą poinformować pracownika, że poprzez uwzględnienie informacji zwrotnej X, powinni spodziewać się poprawy wyniku na poziomie Y.
Podobnie, pracownicy muszą kontekstualizować informacje zwrotne, które przekazują lub otrzymują, aby uzyskać ogólny wpływ osobisty i biznesowy.
Najważniejszą częścią tych sesji informacji zwrotnych jest ustalenie konkretnego "kierunku działania" po spotkaniu.
Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą wspólnie uzgodnić, co należy kontynuować, a co należy zmienić.
Niektóre pytania mogą być następujące:
Po tej sesji zarówno menedżerowie, jak i pracownicy muszą podjąć odpowiednie działania. Firma Adobe zaleca następujące protokoły "follow-through" dla menedżerów na tym etapie:
Spotkania informacyjne odbywają się co najmniej raz na kwartał i zazwyczaj trwają 60-90 minut.
W rzeczywistości zarówno menedżerowie, jak i pracownicy są zachęcani do przekazywania i otrzymywania informacji zwrotnych w sposób nieformalny przez cały rok, a nie tylko podczas kwartalnych odpraw.
Kaliber pracowników zawsze był dumą Adobe.
Jako firma produkująca oprogramowanie, Adobe wie, że pracownicy są jej największym atutem.
Obecny system oceny wyników koncentruje się w szczególności na wzroście i rozwoju pracowników, a specjalne spotkania odbywają się wyłącznie w celu omówienia rozwoju pracownika.
Pierwsze dwa kroki, ustalanie oczekiwań i ciągła informacja zwrotna, powinny ułatwić ostatni krok, rozwój pracowników.
"Sugestie dotyczące dalszych szkoleń, elastycznych zadań, rotacji i innych możliwości rozwoju powinny pojawić się w ramach tych dialogów. Podkreśla się pracownikom, że są swoimi własnymi menedżerami kariery i powinni przychodzić na rozmowy Check-in z własnymi pomysłami na rozwój, zamiast oczekiwać, że menedżer wyznaczy im kurs" .Donna Morris w World at Work Journal.
Podejście check-in sprawia, że każdy pracownik jest odpowiedzialny za prowadzenie rozmów na temat swojego wzrostu i rozwoju.
Po pierwsze, pracownicy muszą zidentyfikować możliwości rozwoju i sposób, w jaki mogą się rozwijać na swoich obecnych stanowiskach.
Następnie pracownicy mogą otworzyć rozmowy na temat przyszłego rozwoju, pokazując sukcesy na obecnych stanowiskach i demonstrując, że podnieśli swoje umiejętności.
Menedżerowie powinni również rozumieć zestawy umiejętności swoich pracowników i długoterminowe cele rozwoju w przyszłości, aby stworzyć odpowiednie możliwości.
"Jeśli zameldujesz się po drodze, zobaczysz swoje postępy, a to zbuduje impuls do pójścia o krok dalej i dalej, aż do osiągnięcia celu." Członek organizacji informatycznej w Adobe cytowany w artykule Stanford Business.
Development Check-ins są prowadzone przez pracowników, gdy czują, że spełnili swoje oczekiwania, aktywnie pracowali nad informacją zwrotną i są na dobrej drodze.
Firma Adobe zaleca następujące wytyczne dla pracowników na tym etapie:
Protokół protokół postępowania dla pracowników jest następujący:
Firma Adobe zaleca następujące wytyczne dla menedżerów na tym etapie:
Protokół postępowania dla menedżerów:
Pracownicy są właścicielami spotkań kontrolnych ukierunkowanych na rozwój, dzięki czemu mogą je zaplanować w dowolnym momencie. Rozmowy rozwojowe mogą odbywać się raz lub dwa razy w roku.
Rosemary Arriada-Keiper, Head of Rewards w Adobe, podkreśla filary polityki wynagrodzeń Adobe:
Zanim Morris odwiedziła Indie i udzieliła wywiadu, w którym zasugerowała redefinicję systemu oceny wydajności, coroczna ocena Adobe była dość tradycyjna.
Każdy menedżer zbierałby informacje o wynikach pracowników przez cały rok, przeprowadzał przeglądy 360 stopni i dokumentował wyniki pracowników.
Następnie menedżer przypisał każdemu pracownikowi ocenę, która została podzielona na następujące kategorie:
W 2012 r. firma Adobe zniosła coroczne oceny wydajności i ratingi na rzecz mniej formalnego systemu o nazwie "Check-ins".
Pracownicy zaangażowali się natychmiast, gdy firma Adobe poinformowała o aktualizacji w firmowym intranecie.
"Pracownicy pochłonęli post, czyniąc go jednym z najczęściej czytanych w historii intranetu Adobe. W całej firmie toczyła się ożywiona dyskusja na temat ich niezadowolenia z procesu oceny. [...] Pracownicy byli rozczarowani tym, co uważali za brak uznania dla ich wkładu". Laszlo Bock, były starszy wiceprezes ds. operacyjnych w Google, w swojej książce Zasady pracy.
Stary system oceny wyników zakłócał pracę zespołową, ponieważ pracownicy gonili za indywidualnymi ocenami zamiast być graczami zespołowymi.
Ponadto informacje zwrotne raz w roku nie były zbyt istotne, ponieważ większość pracy została wykonana dwa-trzy kwartały temu.
Częste i otwarte rozmowy między menedżerami i pracownikami przez cały rok rozwiązałyby ten problem.
Wprowadzono więc koncepcję "Check-in".
"Brak zmiany wiązał się z większym ryzykiem, ponieważ cała firma ewoluowała, a nasze praktyki personalne musiały nadążać za tempem". Donna Morris.
Oto powody, dla których firma Adobe całkowicie zmodernizowała swój system zarządzania wydajnością.
W procesie corocznej oceny wydajności w firmie Adobe stosowano system oceniania zwany rankingiem stosowym. Ranking stosów gwarantował, że nie więcej niż 15% pracowników mogło zostać zakwalifikowanych jako "wysoko wydajni".
Proces ten powodował niezdrową rywalizację, w której pracownicy skupiali się na indywidualnych wynikach i dążyli do znalezienia się w 15% najlepszych, czasami kosztem zespołu.
Rzadkie spotkania w celu uzyskania informacji zwrotnej stwarzały wiele problemów. Proces corocznej oceny nie identyfikował i nie rozwiązywał problemów w czasie rzeczywistym. Informacje zwrotne przekazywane raz do roku często wpływały na morale pracowników i koncentrowały się bardziej na przeszłych wynikach niż na przyszłym rozwoju.
W przeciwieństwie do tego, podejście Check-in zachęca do ciągłych rozmów i wsparcia ze strony menedżerów, aby zapewnić, że pracownicy osiągną sukces i zrealizują swoje cele.
"Informacje zwrotne i ciągłe rozmowy między menedżerami i pracownikami są podstawą sukcesu odpraw - zarówno w celu zapewnienia pracownikom jasności, której potrzebują, aby odnieść sukces na swoich stanowiskach, jak i w celu wspierania rozwoju ich kariery". Gloria Chen, Chief People Officer i EVP, Employees Experience.
Pracownicy koncentrowali się na swojej pozycji w rankingu, a nie na jakościowych informacjach zwrotnych, które otrzymywali. Nikomu nie podobał się ranking, który nie spełniał oczekiwań. Pracownicy szczególnie obawiali się oceny "spełnia oczekiwania". Stąd też wysoki wskaźnik dobrowolnych odejść po ocenie wyników.
"Nasi pracownicy domagali się zmian. Nasza firma przekształcała się i rozwijała szybciej niż kiedykolwiek. Nadszedł czas, aby przyjrzeć się tradycyjnym procesom kadrowym i wprowadzić zmiany z korzyścią dla naszych pracowników i całej firmy Adobe.
Zatrudniamy wyjątkowych ludzi, ale nie chcemy nadawać im etykiet. Chcemy skupić się na motywowaniu i inspirowaniu każdej osoby, aby wnosiła do firmy to, co najlepsze". Donna Morris, Zapomnijmy o recenzjach, spójrzmy w przyszłość.
Zastanawiając się nad wymiernymi korzyściami płynącymi z przyjęcia nowego podejścia do wydajności, Donna Morris oszacowała, że wyeliminowanie tradycyjnego procesu oceny pozwoliło zaoszczędzić ponad 100 000 godzin czasu menedżerów i zmniejszyć liczbę dobrowolnych odejść.
"Niektórzy zastanawiają się, w jaki sposób jesteśmy w stanie zarządzać pracownikami o niższych wynikach bez intensywnego procesu, ale w rzeczywistości radzimy sobie lepiej.
Zaobserwowaliśmy wzrost mimowolnych odejść, co oznacza, że lepiej identyfikujemy i komunikujemy, gdy ludzie nie spełniają oczekiwań". Donna Morris w 2017: Rok, w którym oceny wyników zostaną zlikwidowane.
Adobe była jedną z pierwszych firm, które zniosły coroczne oceny i przeszły na oparty na technologii proces częstej oceny wyników.
"Ostatecznie musimy osiągnąć trzy rzeczy: ocenić wkład, nagrodzić osiągnięcia oraz udzielać i otrzymywać informacje zwrotne.
Czy trzeba je łączyć w uciążliwy proces? Nie sądzę.
Nadszedł czas, aby pomyśleć radykalnie inaczej, uprościć nasz proces i poprawić nasz wpływ. Moim zdaniem musimy przejść od przeglądu raz w roku do ciągłego procesu informacji zwrotnej" - Donna Morris, w oryginalnym blogu Adobe opublikowanym za pośrednictwem intranetu.
Dzięki swojej kulturze zorientowanej na ludzi, Adobe podjęło tę radykalną decyzję po przeprowadzeniu kilku wewnętrznych ankiet i sondaży.
Oto jak wyróżniają się oceny wydajności w Adobe.
Dwustronne rozmowy pomagają rozwiązywać wszelkie problemy między menedżerami i pracownikami, a także motywują się nawzajem do podnoszenia poprzeczki i tworzenia kultury wysokiej wydajności.
"Bardziej pozytywny i konstruktywny ton nadany podczas odprawy zaowocował większą motywacją pracowników, którzy byli w stanie sprostać wyzwaniom, przed którymi stanęła firma Adobe". Donna Moris w World at Work Journal.
Bardzo ważne jest, aby pracownicy dostosowali się do oczekiwań firmy w zakresie swoich umiejętności i zsynchronizowali swoje cele z tymi oczekiwaniami.
W Adobe zdano sobie sprawę, że firma może się rozwijać, jeśli jej pracownicy mogą się rozwijać. We wszystkich zespołach zachęca się do zdobywania nowych umiejętności, zakładania nowych czapek i znajdowania innych możliwości, które pasują do nowo nabytych umiejętności. Menedżerowie otrzymują wytyczne dotyczące prowadzenia częstych spotkań dotyczących wzrostu i rozwoju.
"Z perspektywy zarządzania wydajnością, od czasu wdrożenia procesu Check-in, rotacja przypisywana jako nieuzasadnione i mimowolne odejścia wzrosła o około 2%-3%, co firma uważa za pozytywny wynik.
W ramach poprzedniego modelu rocznego przeglądu, menedżerowie zazwyczaj zajmowali się słabymi wynikami pod koniec roku, gdy proces ich do tego zmuszał. Dzięki Check-in menedżerowie aktywniej zarządzają wydajnością na bieżąco, co prowadzi do aktywnego zarządzania wydajnością (wypowiedzenia), gdy jest to konieczne, a wielu pracowników osiągających słabe wyniki decyduje się na odejście po otwartych dyskusjach z menedżerami". Donna Moris w World at Work Journal.
Zavvy pozwala uruchomić proces oceny wydajności, taki jak Adobe.
Proces ten jest prosty. Poniżej przedstawiamy go krok po kroku.
Rytuał częstego meldowania się w firmie Adobe można łatwo odtworzyć za pomocą oprogramowania do spotkań 1:1 firmy Zavvy.
Zavvy pozwala menedżerom i pracownikom skonfigurować kadencję 1:1 ze swoimi menedżerami.
Oto migawka pulpitu menedżera dla ich zespołu, a także częstotliwość odpraw, którą mogą skonfigurować.
Menedżerowie mogą ustawić częstotliwość, dzień i powtarzające się pytania oraz agendę dla swojej kadencji 1:1.
Dodatkowo, dzięki programowi połączeń "Rozmowy, które mają znaczenie", zarówno menedżer, jak i pracownik zostają sparowani.
Zavvy wysyła wszystkim zaangażowanym automatyczne przypomnienia. Menedżer może otrzymać listę kontrolną jako osobną wiadomość/przypomnienie.
Za pomocą tej funkcji można zadawać ważne pytania, takie jak "ostatnie osiągnięcia", "radykalna szczerość" i "priorytety na następny tydzień".
Aby powtórzyć szczerość Adobe w przeprowadzaniu trzyetapowego procesu odprawy, można nazwać odprawę zgodnie z agendą, tj. ustalanie oczekiwań, informacje zwrotne lub wzrost i rozwój.
Możesz także użyć tej funkcji, aby "Dostosować cykliczną agendę Check-in" z niektórymi pytaniami ze szczegółowego procesu Adobe.
Zavvy może pomóc w odtworzeniu każdego etapu 3-punktowej odprawy w Adobe.
Na przykład, w agendzie sprawdzania informacji zwrotnych można zawrzeć pytania takie jak:
Po odprawie ustalającej oczekiwania Adobe koncentruje się na informacjach zwrotnych i "Indywidualnym planie rozwoju".
Dzięki funkcji planów rozwoju Zavvy można modelować plan rozwoju podobny do tego procesu w Adobe.
Pracownicy mogą tworzyć indywidualne plany rozwoju i przesyłać je menedżerowi w celu uzyskania informacji zwrotnej.
Na tej podstawie menedżerowie i pracownicy mogą wspólnie opracować ostateczną wersję.
Na przykład, w oparciu o częste oceny menedżerów, pracownicy mogą uzyskać przydatne informacje z widoku "Moje opinie" i dodać je do swojego planu rozwoju.
Możesz także stworzyć ramy rozwoju kariery, aby przyspieszyć rozwój pracowników o wysokim potencjale.
Zdefiniuj poziomy ram kariery i ścieżki dla każdego działu. Ścieżka kariery będzie opisywać cały potencjał rozwoju w ramach danej roli, na przykład od młodszego kierownika ds. sprzedaży, przez kierownika ds. sprzedaży średniego szczebla, po starszego kierownika ds. sprzedaży.
Takie podejście zapewni pracownikom jasną ścieżkę ciągłego uczenia się i rozwoju kariery, a także większą przejrzystość oczekiwań dla każdego poziomu roli.
Firma Adobe wykorzystuje pięć kryteriów przywództwa do oceny zdolności przywódczych swoich pracowników, menedżerów i dyrektorów:
"Kluczową umiejętnością przywódczą, którą zidentyfikowaliśmy, jest skupienie się na wzorowaniu się na odprawach.
Liderzy Adobe są odpowiedzialni za ustanawianie ambitnych, ale osiągalnych oczekiwań dotyczących wydajności; wzorowanie się na odprawach; dostarczanie jasnych i terminowych informacji zwrotnych oraz coachowanie innych w zakresie ich wydajności.
Dostarczyliśmy bardzo proste ramy, z których liderzy mogą korzystać i dostosowywać je do swoich osobowości i kultury swoich zespołów". Donna Morris, Lekcje wyciągnięte z Check-in.
Adobe inwestuje w szkolenia swoich menedżerów, aby jeszcze bardziej zadbać o ogólne dobre samopoczucie pracowników.
Są to umiejętności, które można rozwijać za pomocą funkcji Zavvys learning experience:
1. Możesz łatwo tworzyć samodzielne ścieżki szkoleniowe, przez które menedżerowie mogą przechodzić w dogodnym dla siebie czasie.
Możesz na przykład przydzielić menedżerom nasze mikrolekcje na temat przywództwa, aby mogli uczyć się w dogodnym dla siebie czasie. Ten program pomoże:
2. Możesz umożliwić wzajemne uczenie się wśród liderów, na przykład Freeletics' People Manager Roundtable.
Co sześć tygodni przy okrągłym stole spotykają się liderzy z różnych działów. Dwóch moderatorów jest odpowiedzialnych za wybór tematu i przygotowanie sesji dla każdej grupy. Aby to zrobić, postępują zgodnie z procesem krok po kroku na Zavvy.
3. Materiały szkoleniowe można udostępniać w przystępnej i łatwej do przyswojenia formie za pośrednictwem poczty elektronicznej lub codziennych powiadomień na stronie slack .
Małe wyzwania i przypomnienia motywują do ciągłej zmiany zachowań. Ta funkcja byłaby niezbędna do wyposażenia liderów w zestawy umiejętności do dokładnego coachingu i oceny członków zespołu oraz technik udzielania konstruktywnych informacji zwrotnych.
Aby odpowiednio przeszkolić menedżerów w zakresie prowadzenia dokładnych ram oczekiwań ze swoimi pracownikami, można utworzyć spersonalizowaną podróż szkoleniową z powtarzającymi się przypomnieniami, a także fragmentami wiedzy, które będą replikować proces Adobe:
Dzięki temu liderzy mogą stać się bardziej skutecznymi trenerami, jednocześnie szkoląc ich w zakresie procesu oceny wyników.
Naukowcy Zavvy stworzyli szkolenie "Jak udzielać konstruktywnych i skutecznych informacji zwrotnych".
Dzięki temu można jednym kliknięciem przypisać wstępnie zaprojektowany kurs szkoleniowy do wszystkich pracowników.
Zavvy dosłownie zajmuje się wszystkim innym za Ciebie.
Kilka innych funkcji, które sprawiają, że Zavvy wyróżnia się w przeprowadzaniu standardowych w branży ocen wydajności:
Łącząc technologię z badaniami zakorzenionymi w najlepszych praktykach zarządzania ludźmi, Zavvy może poprawić wyniki w wiodących organizacjach na całym świecie.
Jeśli szukasz sposobu na dostarczanie bardziej znaczących informacji zwrotnych i lepszy rozwój swoich pracowników, zarezerwuj bezpłatne 30-minutowe demo z Zavvy.
Nasi eksperci pokażą ci, jak stworzyć najlepszy system oceny wyników, który zwiększy produktywność twojej organizacji i zmotywuje twoje talenty.
.png)
