Deloitte è un gigante aziendale, un faro di successo. Ma sotto la sua grandezza si cela un'arma segreta, non nascosta nei rapporti finanziari o nelle strategie di mercato, ma nell'approccio alla gestione delle persone. La storia di Deloitte non è fatta solo di numeri o di obiettivi; è una storia di crescita, promozione del potenziale e accettazione del cambiamento.
Le aziende che non si evolvono e non si adattano alle mutevoli circostanze aziendali e sociali non riusciranno a sfruttare appieno il potenziale della propria forza lavoro.
Deloitte si distingue come campione di innovazione e cambiamento nella gestione delle persone.
Annoverata tra le 20 migliori aziende per cui lavorare nel 2023, Deloitte ha effettuato un'importante revisione del proprio approccio alla gestione delle prestazioni nel 2015, ottenendo un migliore coinvolgimento e risultati più orientati alla crescita per la propria forza lavoro.
Cosa rende il sistema di gestione delle performance di Deloitte così efficace?
Questo caso di studio analizza il funzionamento del sistema di Deloitte, la sua evoluzione, gli elementi che lo contraddistinguono e la possibilità di replicarne le caratteristiche principali nella vostra organizzazione.
La valutazione delle prestazioni dei dipendenti rispetto ai loro obiettivi, ovvero la valutazione dei dipendenti, non è un compito facile. Le organizzazioni devono trovare un equilibrio tra le esigenze aziendali e quelle delle persone, allineando gli obiettivi personali, aspirazionali e organizzativi.
Un processo efficace di gestione delle prestazioni delle persone comprende diverse dimensioni, tra cui gli aspetti chiave della gestione delle prestazioni e delle valutazioni delle prestazioni. Ciò significa coltivare e promuovere una cultura delle alte prestazioni, valutando al contempo le prestazioni dei dipendenti in modo significativo e informativo.
L'approccio alla gestione delle prestazioni di Deloitte è stato oggetto di un'importante riorganizzazione per riorganizzare i suoi obiettivi e fungere da strumento di sviluppo olistico piuttosto che da strumento di benchmarking.
I leader di Deloitte hanno anche riorientato l'attenzione della gestione delle prestazioni verso ciò che i leader faranno con i membri del loro team in futuro, piuttosto che valutarli in base alle prestazioni passate.
"Qual è lo scopo della gestione delle prestazioni in Deloitte?" è una domanda che i leader di Deloitte hanno considerato con attenzione, spiega Erica Bank, US Workforce Strategy and Innovation Leader di Deloitte.
"Abbiamo condotto dei focus group in tutta l'azienda... e abbiamo individuato tre obiettivi principali per la gestione delle prestazioni".
Sulla base del feedback dei propri dipendenti e dopo un periodo di introspezione, i leader di Deloitte hanno stabilito tre nuovi obiettivi per un approccio rinnovato alla gestione delle prestazioni:
1. Riconoscere le prestazioni.
2. Vedere chiaramente le prestazioni.
3. Prestazioni del carburante.
Deloitte affronta questi obiettivi utilizzando sette temi essenziali.
Il sistema di Deloitte cerca di promuovere una retribuzione ragionevole e promozioni basate sul merito, di riconoscere i punti di forza delle persone e di identificare i low performer.
Deloitte è passata dalle valutazioni annuali delle prestazioni a "istantanee delle prestazioni" e check-in più frequenti che alimentano la pianificazione della successione, le strategie di sviluppo, l'analisi delle prestazioni e altro ancora.
Gli snapshot e i check-in delle prestazioni sono integrati da sondaggi, revisioni dei talenti e altri processi progettati per misurare, premiare e migliorare le prestazioni.
Con il passaggio a un feedback più frequente e ricco di informazioni, "Deloitte ha compiuto un importante passo avanti nello sviluppo di una comprensione più ricca dei punti di forza e delle capacità di ciascun dipendente", afferma Deloitte's US CFO Insights: Performance Management Strategy di Deloitte.
"Se volete che le persone parlino di come svolgere al meglio il loro lavoro nel prossimo futuro, devono parlare spesso", spiegano Marcus Buckingham e Ashley Goodall in un articolo della Harvard Business Review. Buckingham e Goodall sono rispettivamente esperti di gestione delle prestazioni ed ex direttori dell'apprendimento presso Deloitte. "E finora, nei nostri test, abbiamo riscontrato una correlazione diretta e misurabile tra la frequenza di queste conversazioni e l'impegno dei membri del team".
Il nuovo sistema riduce la complessità delle valutazioni delle prestazioni, introducendo un breve sondaggio di quattro domande che i manager devono completare dopo ogni progetto o almeno trimestralmente.
Il sondaggio chiede ai leader di rispondere alle seguenti domande sui loro collaboratori, in base alle loro conoscenze sulle prestazioni di ciascuno:
Le domande sono pensate per essere orientate al futuro e si allontanano dai criteri di valutazione tradizionali, come le competenze, e si orientano verso i sentimenti e le intenzioni dell'esaminatore.
"Chiediamo ai leader cosa farebbero con i membri del loro team, non cosa pensano di loro", affermano Buckingham e Goodall.
I leader di Deloitte ottengono da queste domande un feedback più accurato sulle loro persone e le risposte aiutano a guidare le successive conversazioni sulle promozioni e sui miglioramenti futuri.
Deloitte ha abbandonato il tradizionale sistema di classificazione dei dipendenti basato sulla "curva a campana".
I leader di Deloitte cercano una comprensione multidimensionale delle attitudini, degli interessi, dei contributi e del potenziale dei dipendenti. Deloitte privilegia il riconoscimento e la valorizzazione dei punti di forza individuali, che non sempre sono quantificabili con un semplice sistema di classificazione.
I leader di Deloitte vogliono informazioni che diano loro una visione delle prestazioni dell'organizzazione e che li aiutino a decifrarle:
Il sistema di Deloitte consente alle persone di comprendere ed esplorare i propri punti di forza attraverso uno strumento di autovalutazione, che permette ai dipendenti di conoscere meglio le proprie prestazioni e di condividere i propri punti di forza con colleghi, leader e altri.
La nuova tecnologia è stata una novità per il personale di Deloitte e ha aumentato il coinvolgimento in un modo mai visto prima.
La tecnologia è progettata per evidenziare i punti di forza dei dipendenti, che secondo Deloitte contribuiscono in modo significativo al potenziale di rendimento futuro. È inoltre progettata per essere semplice, rapida e facile da usare, incoraggiando l'interazione e la condivisione.
Deloitte ha introdotto un'applicazione mobile a complemento della piattaforma tecnologica, che facilita i check-in regolari e il feedback in tempo reale tra i team leader e i loro collaboratori. Questo rende il processo di feedback più agile e facile da usare.
Una delle caratteristiche innovative degli snapshot di Deloitte è che richiedono ai revisori di valutare le proprie azioni piuttosto che le qualità e i comportamenti dei membri del loro team.
Questo approccio unico alla gestione dei talenti promuove un atteggiamento più proattivo nella formazione delle valutazioni delle persone.
Il processo privilegia il giudizio soggettivo dei valutatori, cioè dei team leader, che sono i più vicini alle prestazioni dei loro collaboratori e sono nella posizione migliore per formulare valutazioni. Per semplicità, esclude altri manager (funzionali) o colleghi.
Il sistema di Deloitte non solo identifica e monitora le prestazioni attualmente osservate, ma guida anche quelle future.
Il sistema dà la priorità alle conversazioni orientate al futuro, come quelle che vengono stimolate dalle quattro domande del sondaggio che i leader pongono ai loro collaboratori. Si pone inoltre l'accento sulla discussione di come i dipendenti possano svilupparsi e crescere in futuro, compreso lo sviluppo della leadership, piuttosto che concentrarsi sulle prestazioni passate.
"Siamo passati da un'attenzione discontinua al passato a un'attenzione continua al futuro", spiegano Buckingham e Goodall. "Abbiamo testato ogni elemento di questo progetto con gruppi sempre più ampi in Deloitte e abbiamo visto che il cambiamento può essere un'evoluzione nel tempo".
Il sistema sfrutta i vantaggi della collaborazione in Deloitte. Pone maggiore enfasi sulle prestazioni del team piuttosto che sui risultati individuali.
"Il bello dei dati è che sono a livello di team", dice Alec Bashinsky, ex partner di Deloitte, a proposito delle informazioni raccolte attraverso il sistema di performance. Il modo in cui sono formulate le domande mi permette di valutare il polso del mio team, l'efficacia del suo lavoro, il suo impegno...". Questo ci permette di... concentrarci sull'efficacia del team, e questo è stato un grande risultato per noi".
Il design del sistema offre un supporto migliore per i team ad alte prestazioni rispetto al passato.
Ecco una sintesi dell'approccio di Deloitte alla gestione delle prestazioni:
La decisione di Deloitte di rinnovare il proprio approccio alle performance è stata dettata dalle carenze critiche del vecchio sistema.
Il vecchio sistema di Deloitte richiedeva molto tempo ed era impantanato nella complessità. Comportava moduli lunghi, documentazione estesa e un processo macchinoso di raccolta e consolidamento dei feedback provenienti da più fonti.
"Abbiamo calcolato il numero di ore che l'organizzazione dedicava alla gestione delle prestazioni e abbiamo scoperto che la compilazione dei moduli, lo svolgimento delle riunioni e la creazione delle valutazioni consumavano quasi 2 milioni di ore all'anno", ricordano Buckingham e Goodall.
Nonostante il tempo speso, il sistema distoglieva l'attenzione dallo scopo principale della valutazione delle prestazioni e le valutazioni ottenute non fornivano indicazioni significative sulle prestazioni dei dipendenti.
"Il processo tradizionale è altamente amministrativo", spiega Bashinsky, "e le valutazioni non sono correlate a nessuna metrica".
Il vecchio sistema era visto come un esercizio burocratico che non aveva alcuna rilevanza per il lavoro quotidiano dei dipendenti. Deloitte ha condotto un'indagine da cui è emerso che il team dirigenziale non riteneva che il sistema fosse in grado di stimolare l'impegno dei dipendenti e le prestazioni.
Invece di concentrarsi sullo sviluppo della carriera, il sistema incoraggiava lunghe discussioni interne sui risultati della valutazione.
"Studiando come venivano impiegate quelle ore, ci siamo resi conto che molte di esse venivano consumate dalle discussioni dei leader a porte chiuse sui risultati del processo", affermano Buckingham e Goodall.
C'era bisogno di qualcosa di più agile, in tempo reale e personalizzato per riallineare il focus del sistema sul coinvolgimento delle persone di Deloitte e sullo sfruttamento del loro potenziale.
Il sistema si concentrava sui comportamenti e sulle prestazioni del passato e non era progettato per dare priorità ai risultati futuri. Il suo approccio retrospettivo non offriva ai dipendenti una guida costruttiva per migliorare o sviluppare le loro competenze in futuro.
"Ci siamo chiesti se potevamo in qualche modo spostare il nostro investimento di tempo dal parlare con noi stessi delle valutazioni al parlare con i nostri dipendenti delle loro prestazioni e carriere, passando da un'attenzione al passato a un'attenzione al futuro", riflettono Buckingham e Goodall.
Il sistema non ha inoltre affrontato la natura mutevole del lavoro, che richiede adattabilità e apprendimento continuo.
Il sistema preesistente utilizzava un approccio di feedback a 360 gradi annuale, macchinoso e poco frequente. Confrontando l' approccio del feedback 360 con quello della valutazione delle prestazioni, il sistema presentava i vantaggi di un feedback multidirezionale e olistico, ma mancava di tempestività.
La scarsa frequenza del ciclo di feedback annuale faceva sì che il feedback fosse spesso obsoleto al momento della consegna. Si perdevano le opportunità di cambiare tempestivamente direzione o di fornire indicazioni per lo sviluppo dei dipendenti, e i dipendenti di Deloitte non avevano una chiara comprensione di come le loro attività quotidiane si allineassero con le aspettative e gli obiettivi di Deloitte.
Il vecchio sistema enfatizzava i punti deboli o le aree da migliorare piuttosto che i punti di forza dei dipendenti. Ciò era demotivante. Inoltre, distoglieva l'attenzione dalle opportunità di sfruttare le aree in cui il personale di Deloitte otteneva buoni risultati.
"Direi, come affermazione generale, che il 2-3% della forza lavoro di qualsiasi organizzazione non è eccellente, per tutta una serie di ragioni", dice Bashinsky, "ma noi sottoponiamo il 97% delle nostre persone a un processo negativo. Questo non significa che non si gestiscano i cattivi risultati, perché lo si fa, ma si tratta di concentrarsi sul 97-98% delle persone valide e di costruire sui loro punti di forza, aiutandole a crescere all'interno dell'organizzazione... Il processo non è trasparente e si concentra sui punti deboli".
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Ecco sette caratteristiche dell'approccio alla gestione delle prestazioni di Deloitte che lo distinguono dalla maggior parte delle altre organizzazioni.
A differenza delle revisioni annuali o semestrali di molte organizzazioni, il sistema di Deloitte utilizza check-in frequenti e informali. Questi non sono legati alla retribuzione o a criteri di valutazione formali e incoraggiano le persone di Deloitte a essere più oneste e costruttive rispetto ai sistemi di valutazione utilizzati in altre organizzazioni.
Gli snapshot di performance sono una caratteristica unica del sistema di Deloitte. A differenza del lungo processo di revisione tipico di molte altre organizzazioni, i performance snapshot sono indagini concise e trimestrali che cercano di ottenere dai leader di Deloitte un feedback sui membri del loro team. Si tratta di una novità significativa rispetto alla mole di moduli e liste di controllo che facevano parte del vecchio sistema di Deloitte e che sono tipiche di molti sistemi odierni.
Le risposte alle istantanee sulle prestazioni sono riservate e i dati vengono aggregati per fornire un quadro tempestivo e realistico delle prestazioni dei team.
"Ci siamo proposti di sviluppare una struttura semplice, locale e incentrata sui dati in tempo reale e sui punti di forza degli individui", spiega Bashinsky.
La maggior parte dei sistemi di altre organizzazioni sono impostati per valutare le prestazioni passate. Al contrario, il sistema di Deloitte, in particolare attraverso le domande del sondaggio, è progettato per valutare il potenziale futuro. Cerca di valutare la probabilità che un team leader voglia lavorare di nuovo con un dipendente o se quel dipendente sta lavorando secondo il suo potenziale, tra gli altri fattori.
Il sistema mira a guidare le prestazioni future piuttosto che soffermarsi su quelle passate.
Il sistema di Deloitte prevede quattro domande e una scala a cinque punti. Si tratta di un sistema molto più semplice di quelli complessi che si trovano in altre organizzazioni e contribuisce a ridurre i pregiudizi che tendono a manifestarsi in questi sistemi complessi.
La semplicità del sistema di Deloitte mira a cogliere le sfumature della performance in modo più accurato, fornendo un processo chiaro e facile da digerire e allineando direttamente gli obiettivi dei dipendenti con le priorità dell'organizzazione.
Per sviluppare il nuovo sistema, i leader di Deloitte hanno condotto studi empirici sui loro team più performanti. " Uno dei risultati che abbiamo ottenuto ci ha travolti", afferma Bank, "le prestazioni, la fidelizzazione e la soddisfazione dei clienti sono fortemente predette dalle convinzioni dei nostri collaboratori, che giocano sui loro punti di forza".
Di conseguenza, Deloitte ha progettato un sistema fortemente basato sui punti di forza, concentrandosi su ciò che i dipendenti sanno fare bene e su come possono sfruttare i loro punti di forza per dare il meglio di sé. Ciò contrasta con i sistemi di molte altre aziende che si concentrano sui punti deboli.
Il sistema di Deloitte riflette da vicino la sua più ampia evoluzione culturale, enfatizzando l'agilità, l'apprendimento continuo e una mentalità evolutiva. Questo va oltre i cambiamenti di processo e promuove una filosofia progressiva sulla crescita dei dipendenti e sul successo organizzativo.
Il sistema di Deloitte si differenzia dai sistemi di gestione delle performance di molte altre organizzazioni, dove i sistemi sono meno integrati con la direzione culturale dell'organizzazione.
Dopo un'ampia e approfondita ricerca sugli elementi che determinano le prestazioni, è stato sviluppato il nuovo sistema di Deloitte, che ha dato vita a un progetto basato sull'evidenza che lo distingue dai sistemi di molte altre organizzazioni.
L'approccio data-driven viene mantenuto attraverso strumenti tecnologici che raccolgono e analizzano continuamente i dati sulle prestazioni. L'uso della tecnologia in questo modo favorisce l'analisi in tempo reale. Fornisce un feedback più tempestivo e approfondito rispetto alla raccolta annuale o biennale dei dati sulle prestazioni della maggior parte delle organizzazioni.
Zavvy può aiutarvi a implementare un sistema di gestione delle prestazioni che emuli i migliori elementi di ciò che fa Deloitte.
Deloitte ha revisionato il proprio sistema per ridurre la burocrazia ed eliminare le inefficienze.
Con Zavvy, potete utilizzare strumenti potenti per rendere i vostri processi di gestione delle prestazioni più efficienti e automatizzati.
Ad esempio, è possibile impostare un sistema di feedback dei dipendenti completamente personalizzabile utilizzando il software di feedback 360 di Zavvy, che consente di sollecitare feedback verso l'alto, verso il basso, verso i colleghi e verso se stessi.
Le ampie funzionalità del software consentono di costruire un sistema flessibile utilizzando strumenti e impostazioni avanzate, tra cui:
Potete anche risparmiare tempo e rimanere in carreggiata utilizzando le funzioni automatizzate di Zavvy: ad esempio, potete automatizzare le discussioni sui feedback e impostare gli orari per discuterli e condividerli.
Deloitte è passata da un feedback annuale a uno regolare, che comprende snapshot trimestrali sulle prestazioni e check-in settimanali.
Zavvy vi aiuta a implementare rapidamente check-in frequenti utilizzando il software per le riunioni individuali.
È possibile impostare la frequenza, il giorno della settimana, le domande ricorrenti, l'agenda per gli incontri individuali e la cadenza dei check-in.
Potete anche tenere traccia dei compiti e scrivere note private, controllando i blocchi, i carichi di lavoro e il benessere dei vostri collaboratori.
È anche possibile impostare più check-in con lo stesso membro del team, ciascuno con un obiettivo diverso: check-in delle prestazioni, conversazioni sullo sviluppo, check-in degli obiettivi, ecc.
Le istantanee di performance di Deloitte sono uno strumento che consente ai team leader di raccogliere le loro valutazioni sulle prestazioni di ciascuno dei loro collaboratori in un determinato momento.
È possibile emulare gli snapshot delle prestazioni con Zavvy:
Il sistema di Deloitte enfatizza i punti di forza piuttosto che le debolezze.
Potete utilizzare Zavvy per aiutarvi a sviluppare e far crescere le vostre persone in base ai loro punti di forza in diversi modi.
Iniziate con una comprensione approfondita delle competenze all'interno dell'organizzazione utilizzando una matrice delle competenze per mappare i punti di forza delle persone, visualizzare la densità dei talenti e identificare le opportunità di sviluppo.
Utilizzate un software per la definizione dei percorsi di carriera per stabilire obiettivi chiari per ogni ruolo e livello, tracciate percorsi pertinenti per ogni dipendente in base ai suoi punti di forza e utilizzate dati oggettivi per guidarli e motivarli.
Costruite i percorsi in modo efficiente grazie a potenti modelli e alle funzionalità AI di Zavvy.
Gli strumenti di intelligenza artificiale di Zavvy vi aiutano a costruire programmi di sviluppo solidi in modo rapido e intelligente:
Deloitte dà priorità alle conversazioni lungimiranti e alla crescita futura.
Utilizzando Zavvy, potete concentrarvi sulla crescita e sullo sviluppo futuro del vostro personale:
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