"Do podejmowania decyzji używamy danych, a nie dogmatów". Kathleen Hogandyrektor ds. personalnych w firmie Microsoft.
Odkryj:
Jak stworzyć kulturę rozwoju i integracji w swojej organizacji? Weź przykład z procesu oceny wyników w firmie Microsoft.
W niedawnym wywiadzie dla Fortune na temat strategii RTO (return to office), Kathleen Hogan, Chief People Officer w Microsoft, wyjaśniła, że polegają na danych, aby przetestować swoje założenia dotyczące tego, jak i gdzie wykonywana jest praca.
"Rzuca nam wyzwanie, abyśmy stosowali nastawienie na rozwój i byli otwarci na nowe sposoby pracy i wzmacniania pozycji naszych pracowników".
Wzmocnienie pozycji pracowników jest podstawą ich polityki.
W 2022 roku pracownicy ocenili kulturę firmy wyżej niż wszystkie firmy (zatrudniające ponad 500 pracowników), pokonując nawet Google na pierwszym miejscu.
Stanie się to bardziej oczywiste, gdy rozpakujemy sposób, w jaki Microsoft przeprowadza oceny wydajności, czyli "Connects" .
Naszym celem jest zainspirowanie Cię spostrzeżeniami i strategiami, które możesz zastosować w procesie oceny wyników swojej organizacji.
Uwaga: Zebraliśmy informacje z bloga Microsoftu, wywiadów z kierownictwem i dyskusji pracowników online.
W Microsoft pracownicy i menedżerowie spotykają się co najmniej dwa razy w miesiącu, aby omówić wydajność. Jest to ciągły proces, który wykracza poza mierzenie indywidualnych wyników .
Proces oceny wyników obejmuje podobno ocenę 360 ze szczególnym naciskiem na informacje zwrotne od współpracowników i wspólne podstawowe wartości, takie jak współpraca i integracja.
Ich celem jest upewnienie się, że ludzie nie pracują dla dobrych recenzji i koncentrują się na robieniu tego, co jest dobre dla firmy.
Sposób, w jaki pracodawcy i pracownicy myślą o pracy, ewoluuje, ponieważ hybrydowa przestrzeń robocza staje się normą. Pracownicy poszukują elastyczności, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym i pracy zorientowanej na cel. Pracodawcy chcą mieć pewność, że pracownicy koncentrują się na najbardziej istotnych obszarach, zwłaszcza w erze "rób więcej za mniej".
Raport specjalny Microsoft Work Trend Index 2022 wykazał, że gdy priorytety w pracy są jasne, pracownicy są 4 razy bardziej skłonni do pozostania w firmie przez ponad dwa lata i 4,5 razy bardziej skłonni do zgłaszania, że są zadowoleni z obecnej pracy.
Jednak to samo badanie wykazało, że tylko 13% menedżerów pierwszej linii rozumie, w jaki sposób ich praca jest powiązana ze strategią firmy, a 72% kadry kierowniczej nie potrafiło podzielić się trzema najważniejszymi celami firmy.
Rozwiązaniem Microsoftu w zakresie zaangażowania pracowników i wydajności wewnętrznej jest wykorzystanie celów i kluczowych wyników (OKR) oraz Microsoft Viva Goals (platforma, na której pracodawcy i pracownicy mogą korzystać z ram OKR).
Microsoft wyjaśnia, że OKR mierzą wydajność biznesową, a nie wydajność poszczególnych pracowników. Jednak w oparciu o nasze badania, jest on pośrednio powiązany z ocenami wydajności.
Microsoft jest znany z "dogfoodingu" - koncepcji popularnej w świecie technologii, która oznacza wypróbowanie produktów i stanie się "klientem zero".
I tak, kilka artykułów odnosi się do dokumentacji pomocy dla Dynamics 365, która szczegółowo opisuje proces zarządzania wydajnością z trzema podstawowymi komponentami:
Jednak w oparciu o nasze badania dotyczące tego, co pracownicy zgłaszali na Glassdoor, Blind i Quora, wydaje się mało prawdopodobne, że jest to dokładny proces, który Microsoft stosuje wewnętrznie.
Oto, co były pracownik Microsoftu powiedział o tym procesie w serwisie Quora.
"Microsoft nie przeprowadza już ocen wydajności. Połączenia są wykorzystywane do przekazywania pracownikom przydatnych informacji zwrotnych [i] przekazywania nagród finansowych w oparciu o wpływ. Odbywa się to raz w roku.
Wpływ jest oceniany za pomocą spektrum danych wejściowych, w tym połączeń, opinii rówieśników, opinii zewnętrznych menedżerów i partnerów, oceny wyników, wskaźników, opinii klientów i tak dalej.
Menedżerowie prowadzą dyskusje Connect ze swoimi raportami. Connect to dokument zainicjowany przez pracownika, który zawiera również odpowiedź od menedżera pracownika. Jest to formalna odprawa kariery. Powinien on być przeprowadzany co najmniej dwa razy na 12 miesięcy, a najlepiej co trzy miesiące. Connects to stały element zarządzania relacjami z przełożonym. Tworzą one stały zapis, który będzie weryfikowany podczas wydarzeń związanych z karierą. Powinny być zwięzłym i kompletnym zapisem pracy pracownika w okresie połączenia".
Uwaga dotycząca tego, kto inicjuje proces: Połączenia są częścią cyklu obejmującego całą firmę. Menedżerowie powinni przypominać pracownikom o wypełnieniu formularza Connect, aby mogli go wspólnie omówić.
Jeśli chodzi o harmonogram, ten sam pracownik ma następujący harmonogram:
Uwaga: Chociaż Quora nie uwierzytelnia miejsca pracy użytkownika, znaleźliśmy cytaty od obecnych i byłych pracowników na Blind, które to potwierdzają. Ponieważ nikt nie może korzystać z Blind bez zweryfikowanego służbowego adresu e-mail, uważamy, że jest to obecny proces.
Microsoft porzucił koncepcję rocznych ocen wydajności na rzecz dwumiesięcznych spotkań z menedżerami.
Znaleźliśmy więcej szczegółów, gdy nowy pracownik zapytał o to, kiedy pojawiają się recenzje na Blind.
Obecni i byli pracownicy wypowiadali się zarówno na temat dokładnego harmonogramu, jak i kontroli wydajności:
"Przeglądy odbywają się od sierpnia do początku września. Premie były wypłacane 15 września". Były pracownik Microsoft
"Jedną z wrześniowych wypłat będzie premia, przeglądy odbywają się po napisaniu, a przegląd odbywa się w tę i z powrotem z przełożonym". Obecny pracownik Microsoft
W 2013 r. Microsoft zlikwidował kontrowersyjny system stosów, który nastawiał pracowników przeciwko sobie i przeszedł na kulturę współpracy.
W wywiadzie dla Business Insider, Kathleen podzieliła się trzema czynnikami, na które kładziony jest nacisk w recenzjach:
"To, co naprawdę cenimy, to trzy wymiary" - dodała. "Jednym z nich jest twój indywidualny wpływ, drugim jest to, w jaki sposób przyczyniłeś się do innych i innych sukcesów, a trzecim jest to , w jaki sposób wykorzystałeś pracę innych. [...] Naprawdę doceniamy osoby, które wywie rały wpływ, ale umożliwiały sukces innym, a także wykorzystywały innych, w duchu "One Microsoft"".
Pracownicy nie mogą spuścić głowy i pracować, ponieważ są oceniani na podstawie tego, jak pomagają innym.
Zamiast głosić różnorodność i integrację, Microsoft postanowił zacząć żyć zgodnie z nimi.
W 2016 r. włączono włączenie do procesu oceny wyników.
"Nazywamy to "wspólnym priorytetem", który wymaga ciągłego dialogu między pracownikami i menedżerami w celu omówienia, w jaki sposób każda osoba może włączyć integrację do swojej codziennej pracy, zarówno na duże, jak i małe sposoby". Lindsay-Rae McIntyredyrektor ds. różnorodności w firmie Microsoft.
W recenzjach pracownicy omawiają pracę swoich rówieśników i jej wpływ oraz sposób, w jaki integracja jest praktykowana w zespole i organizacji, aby różnorodność mogła się rozwijać.
OKR pomagają również zespołom poprawić szerszą kulturę firmy.
"Chcemy, aby wszyscy pracownicy myśleli o tym, jak poprawić naszą kulturę, i uwzględniamy to bezpośrednio w naszych zespołowych OKR. Obecnie naszym celem jest stworzenie zróżnicowanego, integracyjnego zespołu, który będzie w stanie zrównoważyć wyniki biznesowe i dobre samopoczucie". Maryleen Emeric Lealdyrektor ds. personelu w organizacji marketingowej Microsoft Modern Work.
"Dyskusje na temat przeglądu odbywają się teraz [czerwiec]; powinieneś był zakończyć łączenie w maju. Twój menedżer prowadzi teraz dyskusje lub już je zakończył, a dyskusja zaczęła przechodzić na wyższe poziomy. W lipcu liczby zostaną zablokowane, a jeśli masz dobrego menedżera, powinieneś otrzymać wyniki od połowy do końca sierpnia. We wrześniu powinieneś otrzymać premię, a pierwsze akcje powinny zacząć być nabywane w następnym cyklu nabywania uprawnień (chyba w grudniu)". Obecny pracownik Microsoft.
Informacje zwrotne od współpracowników są fundamentalną częścią kultury rozwoju w Microsoft.
I tak, w 2018 roku Microsoft przyjął nowe podejście behawioralne do wzajemnych opinii wraz z narzędziem o nazwie Perspectives.
W praktyce pracownicy proszą o konstruktywne opinie za pośrednictwem Skype'a, poczty elektronicznej i rozmów osobistych. A "Perspektywy" działają jako kolejny kanał zbierania opinii.
Kirsten Roby Dimlow, wiceprezes Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, powiedziała:
"Wszystkie pytania mają charakter jakościowy i zawierają podpowiedzi dotyczące rzeczywistych przykładów i pomysłów na ulepszenia. Nie maprostych pól wyboru, nie ma z góry określonych atrybutów do zmierzenia. Zamiast tego jest miejsce na obserwacje lub, mówiąc inaczej, perspektywy".
Menedżerowie i pracownicy mogą zobaczyć odpowiedzi w czasie rzeczywistym i wspólnie przejrzeć komentarze.
Ocena wyników Microsoftu przed 2013 rokiem była hiperkonkurencyjna.
Jednak po ogromnej zmianie kulturowej, która nastąpiła, gdy Satya Nadella objął stanowisko CEO, proces ten stał się napędzany przez pracowników i oparty na współpracy .
Warto zagłębić się w powody tej zmiany i zbadać kulturową przemianę oraz śmierć rankingów i corocznych przeglądów.
Bez względu na to, jak dobrze pracownik sobie radził, i tak otrzymywał złą ocenę, ponieważ pewien odsetek osób musiał zostać sklasyfikowany jako osiągający najgorsze wyniki w porównaniu z innymi pracownikami.
"Naprawdę odeszliśmy od systemu, który był systemem wymuszonej oceny, w którym 20% osób musiało otrzymać 1, a 20% 2. I w dużej mierze koncentrował się na indywidualnym wpływie". Kathleen Hogan.
Microsoft nie wymyślił rankingów stosów, ale oznaczało to, że kiedy dochodziło do zwolnień, "najniższe wyniki" były naturalnie pierwsze.
Pracownicy przez lata narzekali na rankingi w serwisie Glassdoor, co prowadziło do niskiego morale i"sparaliżowało zdolność Microsoftu do wprowadzania innowacji".
Dave PlummerDave Plummer, były pracownik Microsoftu, który wynalazł Task Managera i wiele innych produktów oprogramowania, a w ciągu dziesięciu lat pracy w firmie uzyskał kilka patentów, podzielił się swoimi przemyśleniami na temat rankingów stosów na YouTube:
Nowy proces recenzowania, który obejmuje wzajemne opinie, częste dyskusje i współpracę, był oczywiście mile widzianą zmianą.
Uwaga: Pracownicy Blind potwierdzili, że rankingi stosów już nie istnieją i nie ma "wymuszonej krzywej", ale nadal istnieją ograniczenia budżetowe. Oznacza to, że podobne wyniki mogą nie pociągać za sobą podobnych podwyżek.
Pracownicy zazwyczaj nie lubią corocznych przeglądów.
Formalne omawianie wyników pracy raz w roku nie jest korzystne ani dla pracowników, ani dla menedżerów, zwłaszcza gdy zła ocena może oznaczać brak podwyżki lub, co gorsza, zwolnienie.
Artykuł SHRM podzielił się badaniami przeprowadzonymi przez CEB, firmę badawczą zajmującą się zarządzaniem, które potwierdziły, dlaczego coroczne oceny są martwe.
CEB wykazało, że ponad 9 na 10 menedżerów było niezadowolonych z ocen. Ponadto prawie 77% liderów HR stwierdziło, że proces ten nie przedstawia dokładnie wkładu pracowników .
Ponadto cały proces był czasochłonny. Menedżerowie poświęcali średnio 210 godzin rocznie na działania związane z zarządzaniem wydajnością, a każdy pracownik 40 godzin rocznie.
Badanie CEB ujawniło również kilka innych trudnych prawd:
Kiedy więc Microsoft zlikwidował swoje rankingi, wyeliminował również coroczne przeglądy na rzecz częstszych odpraw za pośrednictwem Connects.
W 2018 roku 90% pracowników uznało dzielenie się i otrzymywanie informacji zwrotnych za wartościowe, ale tylko 25% stwierdziło, że otrzymuje regularne informacje zwrotne od współpracowników.
Co więcej, tylko 7% otrzymało informacje zwrotne na temat tego, w jaki sposób mogliby się poprawić - czyli coś, na czympracownikom zależało najbardziej.
Ta rozbieżność między tym, co pracownicy cenili, a tym, dlaczego rutynowo przekazywali mniej informacji zwrotnych, jest prawdopodobnie spowodowana tym, jak niekomfortowa jest dla obu zaangażowanych stron, gdy informacja zwrotna jest "mniej niż pozytywna", a także obciążeniem relacji międzyludzkich.
Kirsten Roby Dimlow, wiceprezes Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, współpracowała z Davidem Rockiem i NeuroLeadership Institute, aby zrozumieć neurobiologię informacji zwrotnej:
"Nasza podstawowa ludzka fizjologia jest zaprogramowana tak, aby reagować zarówno na fizyczne, jak i społeczne zagrożenie i nagrodę. Dlatego też, pomimo naszych najlepszych starań, aby wydawać się otwartym na informacje zwrotne, często naturalne - w rzeczywistości całkowicie ludzkie - jest postrzeganie ich jako zagrożenia. Wywołuje to w mózgu kaskadę reakcji typu "walcz lub uciekaj", które stawiają nas w defensywie i ograniczają naszą zdolność do skutecznego przyjmowania informacji, których chcemy się nauczyć, abyśmy mogli stać się lepsi".
I tak Microsoft przyjął nowe podejście behawioralne i narodziło się narzędzie przyjazne mózgowi.
Według słów Kirsten, nowy program"zmienia sposób myślenia z tradycyjnej "informacji zwrotnej" na zbieranie "perspektyw" - łącząc kulturę uczenia się i zmianę zachowań z nowym podejściem do informacji zwrotnej, które pomaga pracownikom zrozumieć, jak angażować się w proces w bardziej konstruktywny sposób".
Wraz ze śmiercią rankingów stosów w firmie Microsoft nastąpiła ogromna zmiana kulturowa.
Satya Nadella zrealizował wizję "One Microsoft", co oznaczało, że grupy produktowe w Microsoft nie toczyły już ze sobą wojny, rywalizując o zasoby.
W ramach strategii "One Microsoft" Microsoft zmienił swoje podejście do wydajności i rozwoju.
Po pierwsze, zlikwidowano system rankingu stosów i zaprzestano przydzielania nagród w oparciu o wcześniej ustaloną krzywą dystrybucji.
Następnie zmieniono kulturę firmy, aby skupić się na podstawowych wartościach, takich jak integracja, praca zespołowa, współpraca oraz wzrost i rozwój pracowników.
Oto jak Microsoft przeszedł na kulturę bardziej zorientowaną na pracowników:
Firma nie ujawnia publicznie danych, które pokazują, jak nowy system oceny wyników wpłynął na wydajność pracowników.
Ale jeśli nagrody i recenzje pracowników są czymś, na co można liczyć, można śmiało powiedzieć, że nowy system działa.
Microsoft zdobył 3 nagrody w 2023 roku i 11 w 2022 roku na Comparably.
2023:
2022:
Na podstawie 49 995 ocen i 3 991 uczestników, pracownicy Microsoft wydają się być zadowoleni ze swojego doświadczenia zawodowego.
Ponadto znaczenie i zyski Microsoftu eksplodowały, nawet podczas pandemii.
Sukces finansowy jest ściśle powiązany z wydajnością pracowników, a w konsekwencji z systemem zarządzania wydajnością.
W wywiadzie dla Human Resource Executive z 2021 r. Kathleen Hogan przypisała znaczną część tej zmiany zmianie sposobu myślenia.
Z utrwalonego sposobu myślenia, który nie potrafił dostrzec trendów i zrobić miejsca na kreatywne zmiany, Microsoft przyjął kulturę uczenia się.
Firma stała się bezpieczną przestrzenią, w której pracownicy mogli:
AskHR to wewnętrzne narzędzie Microsoftu, które pomaga we wszystkich sprawach związanych z HR, odpowiadając na pytania pracowników i obejmuje wsparcie dla złożonych zapytań dotyczących wydajności pracowników.
"AskHR daje Microsoft HR możliwość szybkiego reagowania na zmiany w naszym środowisku korporacyjnym.
Kiedy uderzył COVID-19, byliśmy w stanie organizować i nadawać priorytety sprawom związanym z pandemią, przydzielać doradców do odpowiednich kolejek i przesuwać punkt ciężkości naszego wsparcia HR, aby zaspokajać potrzeby na bieżąco, czy to z dnia na dzień, czy z tygodnia na tydzień, w miarę jak pojawiały się i znikały różne wymagania i sytuacje". Andrew Winnemore, dyrektor generalny ds. usług HR.
Gdy pracownicy mają złożone pytanie związane z wydajnością, AskHR przydziela doradców i nadaje priorytet żądaniu, dzięki czemu kierownicy HR nie są przytłoczeni setkami zapytań.
Microsoft rutynowo wykorzystuje wewnętrzne dane do informowania o zmianach w procesie oceny wydajności.
Dane doprowadziły do wyeliminowania rankingów. Ankiety wewnętrzne poparły również wprowadzenie OKR i Perspektyw.
Ciągłe przejście Microsoftu od odpowiedzialności do uczenia się pozostanie zakorzenione w danych dotyczących ludzi.
Ta polityka oparta na danych pokazuje, w jaki sposób firmy mogą wykorzystać dane o ludziach do poprawy innych aspektów doświadczenia pracowników.
Na przykład podczas pandemii Kathleen wykorzystała codzienne ankiety dotyczące pulsu, aby zidentyfikować konkretne punkty bólu i wdrożyć przełomowe korzyści i pomoc.
Z niewielką pomocą Zavvy możesz naśladować proces zarządzania wydajnością i przeglądem firmy Microsoft.
Czy to dla:
Kiedy Microsoft wprowadza nowe narzędzie, które usprawnia proces oceny wyników lub przyjmuje nowe zachowanie, menedżerowie są szkoleni w zakresie korzystania z niego i kultywowania kultury uczenia się.
Zavvy pozwala tworzyć samodzielne ścieżki edukacyjne i umożliwia wzajemne uczenie się w łatwym do przyswojenia formacie za pośrednictwem wiadomości e-mail lub Slack .
Nasze badania wykazały również, że menedżerowie spotykają się w celu omówienia awansów i nagród.
Zavvy umożliwia również ich konfigurację.
Przykładowo, Zavvy pomogło Freeletics stworzyć Okrągły Stół People Managerów, który gromadził liderów różnych zespołów co sześć tygodni.
Microsoft wykorzystuje swoje wewnętrzne narzędzie, Perspectives, do zbierania konstruktywnych informacji zwrotnych od współpracowników i "Connects" do omawiania informacji zwrotnych od siebie.
Możesz poświęcić czas na tworzenie wewnętrznych narzędzi lub skorzystać z łatwego w użyciu oprogramowania Zavvy do zbierania opinii 360.
Dzięki Zavvy możesz skonfigurować w pełni konfigurowalny, obejmujący całą firmę, znaczący system informacji zwrotnych dla pracowników, współpracowników lub siebie.
Podczas gdy wzajemna informacja zwrotna Microsoftu sprawia, że prośba o opinię jest obowiązkiem jednostki, prowadzenie takich rozmów jest czasochłonne.
Zavvy pomaga zautomatyzować te dyskusje i przypomina pracownikom, kiedy muszą przekazać wzajemną informację zwrotną oraz ustalić czas na omówienie i podzielenie się tą informacją.
Możesz także łączyć typy opinii, zarządzać przejrzystością, wybierać pytania i odbiorców, a Zavvy zajmie się resztą.
KROK 1: Nazwij swój cykl informacji zwrotnej
Nadaj cyklowi nazwę, którą zrozumieją wszyscy interesariusze. Na przykład, jeśli odtwarzasz Microsoft Connects lub check-in, możesz nazwać go 360 feedback lub Bi-Monthly Check-In.
Dodaj opis (opcjonalnie), aby wyjaśnić cel cyklu przeglądu.
KROK 2: Wybierz rodzaj informacji zwrotnej, którą chcesz zbierać
Chociaż w dokumentacji, którą udało nam się znaleźć na temat ocen wydajności w firmie Microsoft, nie ma wyraźnej wzmianki o tym, że menedżerowie oceniają pracowników lub odwrotnie, powszechną praktyką jest zbieranie informacji zwrotnych w górę i w dół.
Możesz więc wybrać je wszystkie.
KROK 3: Tworzenie pytań dla każdego typu informacji zwrotnej
Chociaż wiemy, że informacje zwrotne opierają się na pytaniach jakościowych, nie znamy dokładnych pytań, których Microsoft używa w swoich ocenach wydajności.
Tak więc dla każdego rodzaju opinii, które chcesz zebrać, utwórz pytania od podstaw lub wybierz z szablonów Zavvy (stworzonych przez naukowców zajmujących się nauką). Możesz także dodać dodatkowe instrukcje, aby użytkownicy wiedzieli, co napisać w swoich odpowiedziach.
PS: Microsoft nie ma systemu oceniania. Nie musisz więc go włączać.
Oto kilka pytań jakościowych, które można dodać do każdego rodzaju informacji zwrotnej:
Samokontrola:
Informacje zwrotne od innych użytkowników:
Sprzężenie zwrotne w górę:
W Zavvy można dodawać stwierdzenia Tak/Nie, aby wskazać rolę menedżera w osiąganych wynikach.
Mimo to pomijamy je tutaj, ponieważ Microsoft nie wierzy w pola wyboru.
Sprzężenie zwrotne w dół:
Jak zakwalifikowałbyś wydajność swojego pracownika w ostatnim okresie przeglądu?
Jest mało prawdopodobne, aby menedżerowie w Microsoft używali systemów oceny do ilościowego określania wydajności pracowników. Mimo to spotkania kalibracyjne wymagałyby umieszczenia pracowników w różnych kategoriach.
Aby odtworzyć "Połączenia" i zameldowania Microsoftu, należy:
Bez wewnętrznego narzędzia musiałbyś używać wielu różnych narzędzi, aby ułatwić ten proces. Ale dzięki narzędziu do spotkań Zavvy wszystkie sprawy 1:1 pozostają w jednym miejscu.
Microsoft dokonał przeglądu swojego systemu oceny wydajności i prawdopodobnie będzie kontynuował wprowadzanie zmian w oparciu o wyniki biznesowe i dane dotyczące ludzi.
Firma porzuciła system rankingowy i coroczne oceny wyników. Zamiast tego wprowadziła narzędzia oparte na neuronauce i uczyniła integrację kluczową częścią procesu .
Główną ideą stojącą za tymi zmianami było większe skupienie się na pracownikach i przyjęcie nastawienia na rozwój.
W praktyce oznacza to bycie bardziej elastycznym, usunięcie nieodłącznej stronniczości z procesu i zaprzestanie marnowania czasu na pisanie i pracę nad recenzjami.
Zavvy pomaga to zrobić dzięki oprogramowaniu do oceny wydajności.
Nie musisz rezygnować z kultury swojej firmy, aby dopasować ją do szablonów online.
KROK 1: Dostosuj każdy aspekt recenzji:
KROK 2: Prowadź, angażuj i przypominaj wszystkim
Nie musisz kiwnąć palcem po skonfigurowaniu procesu przeglądu. Zavvy prowadzi każdego pracownika przez cały proces i automatyzuje przypomnienia o zakończeniu przeglądu.
KROK 3: Dodanie etapu kalibracji i analiza danych w celu wykrycia problemów i talentów.
Możesz dodać krok kalibracji, aby upewnić się, że proces weryfikacji jest uczciwy i przejrzysty.
Zazwyczaj polega to na tym, że menedżerowie spotykają się, aby omówić proponowane oceny pracowników, aby najlepsi pracownicy nie otrzymali 3 za "spełnianie oczekiwań" w jednym zespole i 5 w innym, gdy "przekraczają oczekiwania".
Chociaż Microsoft nie prowadzi rankingów pracowników, menedżerowie mają wpływ na podwyżki i naturalnie muszą identyfikować największe talenty i osoby osiągające gorsze wyniki.
Po kalibracji oprogramowanie Zavvy pozwala również analizować profile kompetencji pracowników, dzięki czemu można wykryć najlepszych pracowników i zagęszczenie talentów. Sprawdź też, czy niektórzy liderzy rutynowo otrzymywali negatywne opinie, abyś mógł wcześnie zająć się toksycznym przywództwem.
KROK 4: Połączenie wyników z ramami rozwoju kariery i planami rozwoju
Gdy menedżerowie zidentyfikują pracowników osiągających słabe wyniki, kontaktują się z wewnętrznym systemem HR firmy Microsoft AskHR, aby rozpocząć konsultacje dotyczące wydajności pracownika. Planowanie odejścia może potrwać do 6 miesięcy.
Niedawno niektórzy menedżerowie zostali poproszeni o zaakceptowanie "dobrego odejścia" i nominowanie pracowników do zwolnienia bez coachingu wydajności, jeśli HR wyrazi na to zgodę.
Nie jest to jednak strategia obejmująca całą firmę. Nadal koncentrujemy się na rozwoju pracowników .
Możesz zrobić to samo z pomocą Zavvy. Nagradzaj wydajność i identyfikuj problemy, podejmując ukierunkowane działania.
Na przykład, można skonfigurować plany rozwoju wydajności dla pracowników zmagających się z trudnościami w swoich rolach i śledzić te cele.
Zarezerwuj bezpłatne 30-minutowe demo z ekspertami ds. nauki Zavvy, aby zobaczyć, jak stworzyć system oceny wydajności oparty na ludziach który poprawi wyniki Twojej firmy i utrzyma zaangażowanie pracowników.
Tradycyjne systemy oceny wydajności nie sprawdzają się w hybrydowej przestrzeni roboczej.
Firmy, które uważają, że ocena wyników oznacza wyznaczanie celów i spotykanie się raz w roku w celu ich omówienia, pozostaną w tyle.
Microsoft i inne firmy z listy Fortune 500 przeszły długą drogę, aby recenzje były bardziej skoncentrowane na pracownikach, częstsze i mniej dotyczyły indywidualnych wyników. Jest jednak jeszcze wiele do zrobienia.
Pracodawcy muszą brać pod uwagę dobre samopoczucie pracowników podczas zarządzania wydajnością.
Jeśli dane osobowe wskazują, że pracownik jest na skraju wypalenia, menedżerowie powinni wkroczyć i zachęcić go do wzięcia wolnego oraz udostępnić wewnętrzne lub zewnętrzne zasoby zdrowia psychicznego.
Firmy (zwłaszcza technologiczne) powinny przestać wykorzystywać rozmowy o wynikach jako narzędzie do eliminowania pracowników osiągających gorsze wyniki. Niekontrolowany wzrost spowodował, że kilka firm ogłosiło częste "masowe zwolnienia". A osoby, które przeżyły zwolnienia, wykazują 20% spadek wydajności.
Nie wspominając już o spadku zaufania i morale.
Zmieniające się potrzeby pracowników wymagają kreatywnych rozwiązań. Na przykład w 2013 r. firma AT&T zdała sobie sprawę, że 100 000 z jej 240 000 pracowników pracuje na stanowiskach, które nie są już istotne.
Zamiast więc zwalniać pracowników i poświęcać czas i zasoby na szkolenie nowych talentów, postanowili przekwalifikować swoich obecnych pracowników do 2020 roku.
Od 2013 r. przychody AT&T wzrosły o 27%, a w 2017 r. firma po raz pierwszy znalazła się na liście 100 najlepszych miejsc pracy magazynu Fortune.
Ludzkie podejście do zarządzania wydajnością to jedyny sposób, w jaki firmy mogą nadal rozwijać się w sposób odpowiedzialny i zatrzymywać najlepsze talenty rok po roku.
.png)
