Dowiedz się więcej:
Pomimo roku powolnego zatrudniania, Google zatrudnia ponad 160 tys. pracowników.
Zarządzanie wydajnością odgrywa kluczową rolę w zadowoleniu pracowników i musi być bardzo ustrukturyzowane, zwłaszcza gdy liczba pracowników jest tak duża.
Będąc gigantem technologicznym, algorytmy inżynieryjne i rankingowe są głęboko zakorzenione w DNA Google.
Firma technologiczna posiada wewnętrzny system zarządzania wydajnością, który opiera się na szczelnym algorytmie rankingowym.
Ten system rankingowy ocenia pracowników jako przeciętnych, najlepszych i osiągających słabsze wyniki, a także skupia się na pracownikach osiągających najlepsze i słabsze wyniki.
Google jest świetną inspiracją dla liderów HR i najlepszych praktyk zarządzania ludźmi. Poświęcili już mnóstwo pieniędzy i czasu na ustalenie, co działa najlepiej. I nawet otwarcie o tym mówią, więc możesz wykorzystać ich praktyki jako punkt odniesienia i potencjalnie przyjąć niektóre z ich skutecznych strategii.
Jakie lekcje możemy wyciągnąć z gwiezdnych strategii zarządzania ludźmi Google?
Google jest doskonałym przykładem tego, jak założyciele mogą odgrywać kluczową rolę w kształtowaniu kultury firmy.
Aby zrozumieć kulturę Google, trzeba zrozumieć wizję założycieli.
Larry Page i Sergey Brin (legendarni założyciele Google) chcieli uporządkować informacje i udostępnić je wszystkim bez dyskryminacji.
W rezultacie siłą napędową Google są zasady zaufania i wolności.
Ich odgórne podejście przywraca, że kultura firmy może się rozwijać, gdy ludzie mają odpowiednią swobodę i zaufanie do czynienia dobra.
W ten sposób wszyscy naturalnie osiągają lepsze wyniki i mają znacznie większą odpowiedzialność.
Ich filozofia jest zwodniczo prosta: Chcesz więcej od swoich pracowników? Zaufaj im bardziej!
"Daj ludziom nieco więcej zaufania, wolności i władzy, niż czujesz się komfortowo. Jeśli nie jesteś zdenerwowany, nie dałeś im wystarczająco dużo.
Jeśli wierzysz, że ludzie są zasadniczo dobrzy i godni zaufania, musisz być z nimi szczery i przejrzysty. Obejmuje to również mówienie im, kiedy pozostają w tyle w swoich wynikach". Laszlo Bock, były Senior Vice President of People Operations w Google, w swojej książce Zasady pracy.
Bock szczegółowo opisuje praktyki, które doprowadziły do tego, że Google stał się punktem odniesienia w zakresie zasobów ludzkich lub, jak lubią to nazywać, People Operations:
"Wszyscy chcemy, aby nasza praca miała znaczenie. Nie ma nic bardziej motywującego niż świadomość, że zmieniamy świat na lepsze".
Najlepszą częścią funkcji People Operations w Google jest to, że wiele z ich najlepszych praktyk stale ewoluuje.
Google nieustannie uczy się na podstawie danych zebranych ze swojej wyjątkowej puli talentów, z których wszystkie są najlepsze w swojej klasie dla każdej funkcji: sprzedaży, produktu, inżynierii, partnerstw i innych.
Niektóre z praktyk stosowanych w Google, zachowanych do dziś, to:
1. Zatrudnianie 1% puli talentów we wszystkich funkcjach.
Dział People Operations w Google starannie wyszukuje, weryfikuje i ręcznie wybiera najlepszych w swojej klasie, aby ostatecznie zatrudnić "świetnie dopasowanych pracowników", co znacznie ułatwia późniejsze rozmowy na temat wyników i oceny.
Rozmowy kwalifikacyjne w Google są najtrudniejsze. Ich wskaźnik akceptacji wynosi 0,2%.
2. Nagradzanie, promowanie i uznawanie talentów wyłącznie w oparciu o zasługi.
3. Inwestowanie w pracowników przez cały rok poprzez różne formy coachingu opartego na umiejętnościach i executive coachingu.
4. Nierezygnowanie z 5% pracowników osiągających najgorsze wyniki.
"Posiadanie ukierunkowanego na misję, celowego miejsca pracy wymaga również podejścia do ludzi z wrażliwością. Większość ludzi, którzy osiągają słabe wyniki, wie o tym i chce się poprawić. Ważne jest, aby dać im taką szansę".
Przeglądy wyników w Google mają na celu zmotywowanie osób osiągających słabsze wyniki i zachęcenie tych, którzy osiągają najlepsze wyniki, do kontynuowania doskonałej pracy.
W Google odbywa się wiele kontroli wydajności we wszystkich kwartałach.
Oto kluczowe elementy:
Jak więc działa ten system recenzji?
Na początku każdego kwartału kierownictwo Google ustala OKR dla firmy. OKR pomagają ukierunkować wysiłki zespołu we właściwym kierunku.
"[OKR] to świetny sposób, aby pomóc wszystkim w firmie zrozumieć, co jest ważne i jak zamierzasz to zmierzyć. Zasadniczo jest to świetny sposób na komunikowanie strategii i sposobu jej pomiaru. I tak właśnie staramy się z nich korzystać.
W miarę rozwoju firmy najtrudniejszą rzeczą do skalowania jest komunikacja. To niezwykle trudne. OKR to świetny sposób na upewnienie się, że wszyscy rozumieją, w jaki sposób zamierzasz mierzyć sukces i strategię". Dick Costolo, były Group Product Manager w Googlezastanawia się nad tym, czego nauczył się od Google, gdy objął stanowisko CEO Twittera.
Gdy pracownicy zobaczą cele firmy i swoich menedżerów, mogą łatwo porównać je z punktem odniesienia. Gwarantuje to, że każdy pracownik ustawia swoje OKR w synchronizacji z większymi celami Google, dzięki czemu wszyscy w Google dążą do wspólnego, większego celu.
OKR są widoczne dla wszystkich w firmie na wewnętrznej stronie internetowej.
Ten poziom radykalnej przejrzystości ułatwia komunikację między pracownikami, ponieważ wszyscy są zgodni.
"Ważne jest, aby istniał sposób, aby dowiedzieć się, co robią inni ludzie i zespoły, i motywujące, aby zobaczyć, jak pasujesz do szerszego obrazu tego, co Google próbuje osiągnąć. [...] Zespoły, które są rażąco niedopasowane, wyróżniają się, a kilka głównych inicjatyw, które dotykają wszystkich, jest wystarczająco łatwych do bezpośredniego zarządzania". Lazslo Bock w Zasady pracy.
Liderzy odbywają częste spotkania 1 na 1 z preferowaną częstotliwością, aby omówić te OKR.
"Google lubi ustalać OKR w taki sposób, że sukces oznacza osiągnięcie 70% celów, podczas gdy pełne ich osiągnięcie jest uważane za nadzwyczajną wydajność. [...] jeśli ktoś konsekwentnie w pełni osiąga swoje cele, jego OKR nie są wystarczająco ambitne i musi myśleć szerzej". re:Work.
2) Ogólny nacisk na oceny pracowników
Użytkownicy Googli oceniają się nawzajem według następujących pięciu kryteriów:
Samoocena pracowników jest pierwszym krokiem w procesu oceny wyników 360.
Pracownicy podkreślają swoje osiągnięcia w ostatnim cyklu na etapie samooceny.
Instrukcje dotyczące samooceny obejmują listę konkretnych projektów, ich ról i osiągnięć.
Każdy wpisuje te dane w polu tekstowym zawierającym tylko 512 znaków, które następnie są weryfikowane przez innych użytkowników: peer feedback.
Anonimowość: Samoocena jest widoczna dla menedżerów i wyznaczonych współpracowników.
Czas i powtarzalność: samoocena odbywa się raz w roku w listopadzie.
Feedback 360 stopni Google daje menedżerom całościowy obraz ich bezpośrednich pracowników i eliminuje wszelkie ukryte uprzedzenia. Wzajemne opinie zawsze pomagają w tworzeniu silnej kultury feedbacku.
Pracownicy i menedżerowie wspólnie wybierają reprezentatywną, sprawiedliwą próbę współpracowników do udziału w cyklu informacji zwrotnej.
Pracownik rekomenduje krótką listę zatwierdzoną przez kierownika, która uwzględnia to, jak dobrze współpracownik może ocenić wydajność pracownika.
Rówieśnicy wykorzystują samoocenę recenzenta jako punkt odniesienia. Celem jest jednak upewnienie się, że współpracownicy znają projekt i pracę recenzenta, a nie ocena jego podsumowania.
Recenzenci [są] proszeni o ocenę (przesuwając suwak na ekranie), jak dobrze znali dany projekt i jak duży był wpływ danej osoby, a także o dodanie wszelkich komentarzy.
Następnie współpracownicy oceniają pracownika zgodnie z określonymi wymaganiami.
"Poprosiliśmy o jedną rzecz, której dana osoba powinna robić więcej i jedną rzecz, którą mogłaby zrobić inaczej, aby mieć większy wpływ. Uznaliśmy, że jeśli ludzie skupią się tylko na jednej rzeczy, będą mieli większe szanse na osiągnięcie prawdziwej zmiany, niż gdyby podzielili swoje wysiłki". Laszlo Bock w Work Rules.
Uszczegółowienie szablonów informacji zwrotnych przyniosło bardzo pozytywne rezultaty: "Uszczegółowienie szablonów skróciło czas spędzony na pisaniu recenzji o 27%, a po raz pierwszy 75% rówieśników uznało, że pisanie recenzji było pomocne, co stanowi wzrost o 26 punktów (w skali 100) w porównaniu z poprzednim rokiem".
Anonimowość: Opinie współpracowników są otrzymywane anonimowo i tylko menedżerowie mogą zobaczyć, który z ich pracowników ocenił drugiego negatywnie lub pozytywnie.
Czas i powtarzalność: Ocena 360 stopni odbywa się raz w roku podczas procesu oceny wyników w listopadzie.
Wcześniej wiele z tych przeglądów odbywało się dwa razy w roku. Pracownicy skarżyli się jednak na uciążliwość powtarzających się cykli. Niedawno, z powodu niezadowolenia, zredukowano je do jednego razu w roku.
Google otrzymuje od pracowników opinie na temat ich menedżerów za pośrednictwem "Ankiety opinii menedżera". Opinie są zbierane co pół roku.
Odpowiedzi pracowników są poufne, a menedżerowie otrzymują raport z anonimowymi i zagregowanymi opiniami, jeśli otrzymają co najmniej trzy odpowiedzi na ankietę.
Ankieta opinii menedżerów składa się z kilkunastu pytań opartych na skali Likerta. Menedżerowie Googla muszą zgodzić się lub nie ze stwierdzeniami.
Każde ze stwierdzeń mierzy jedno z dziesięciu zachowań skutecznych menedżerów w Google, takich jak:
W ankiecie zwrotnej poproszono również o poufne (całkowicie anonimowe) informacje od użytkowników Googla:
Co poleciłbyś swojemu menedżerowi robić dalej?
Co chciałbyś zmienić w swoim menedżerze?
Anonimowość: Informacje zwrotne są anonimowe, więc imiona i nazwiska pracowników nie są widoczne dla menedżerów. Menedżerowie mogą jednak zobaczyć dane wejściowe tylko wtedy, gdy w ankiecie biorą udział co najmniej trzy osoby. W przeciwnym razie zapewnienie anonimowości byłoby trudne.
Czas i powtarzalność: Sprzężenie zwrotne w górę ma miejsce w II kwartale każdego roku.
Dla Google kalibracja oznacza, że "nie tylko bezpośredni menedżer podejmuje decyzję".
Po zebraniu wszystkich danych z samooceny i wzajemnych ocen oraz przejrzeniu wszystkich osiągnięć pracowników, menedżerowie przygotowują ocenę dla swoich pracowników.
Ocena ta opiera się głównie na wskaźnikach OKR. Menedżer bierze jednak również pod uwagę ogólny kontekst, np. zmiany w gospodarce, które mogły wpłynąć na przychody z reklam.
W przypadku oceny wstępnej menedżerowie stosują następującą skalę ocen:
Do tej pory menedżerowie tylko sporządzili oceny. Dlatego żadna ocena nie jest ostateczna do końca procesu kalibracji.
W procesie kalibracji od pięciu do dziesięciu menedżerów spotyka się, aby omówić swoje oceny i ostatecznie uzgodnić sprawiedliwą ocenę.
"Duszą oceny wydajności jest kalibracja. Można śmiało powiedzieć, że bez kalibracji nasz proces oceniania byłby mniej sprawiedliwy, godny zaufania i skuteczny. [...] [Kalibracja] pozwala nam usunąć presję, jaką menedżerowie mogą odczuwać ze strony pracowników, aby zawyżać oceny. Zapewnia również, że wyniki odzwierciedlają wspólne oczekiwania dotyczące wydajności, ponieważ menedżerowie często mają różne oczekiwania wobec swoich pracowników i interpretują standardy wydajności na swój własny sposób.
Kalibracja zmniejsza stronniczość, zmuszając menedżerów do wzajemnego uzasadniania swoich decyzji. Zwiększa również postrzeganie sprawiedliwości wśród pracowników". Laszlo Bock w Work Rules.
Terminy i powtarzalność: Spotkania kalibracyjne odbywają się raz w roku w listopadzie.
Menedżerowie i pracownicy otrzymują jednostronicowy przewodnik, dzięki któremu rozmowy na temat wyników i rozwoju stają się bardziej konkretne i namacalne.
Na przykład przewodnik obejmuje kluczowe obszary, które należy poruszyć podczas rozmowy:
Laszlo Bock zauważa w swojej książce Zasady pracy"Ci, którzy korzystali z przewodnika do dyskusji ze swoimi menedżerami, ocenili swoje rozmowy o wynikach o 14 punktów korzystniej niż ci, którzy tego nie robili".
Spotkania kalibracyjne decydują o ostatecznej ocenie wydajności każdego pracownika za dany okres.
Po zamknięciu rankingu menedżerowie przeprowadzają dwa spotkania:
Laszlo Bock zaleca prowadzenie oddzielnych rozmów:
"Oddziel rozmowy o nagrodach od rozmów o rozwoju. Łączenie tych dwóch rzeczy zabija naukę. Dotyczy to firm każdej wielkości. [
[Powodem jest to, że] istnieje [negatywna] dynamika, gdy menedżerowie siadają, aby dać pracownikom roczny przegląd i podwyżkę wynagrodzenia. Pracownicy koncentrują się na nagrodzie zewnętrznej - podwyżce, wyższej ocenie - a nauka się zatrzymuje. [...] Mamy żenująco proste rozwiązanie. Nigdy nie przeprowadzaj rozmów [o wynagrodzeniach i informacjach zwrotnych] w tym samym czasie".
Te dwa spotkania odbywają się w odstępie miesiąca, więc informacje zwrotne nie są wymieszane z liczbami i są czysto jakościowe i możliwe do podjęcia działań.
"Tradycyjne systemy zarządzania wydajnością popełniają duży błąd. Łączą one dwie rzeczy, które powinny być całkowicie odrębne: ocenę wyników i rozwój pracowników.
Ocena jest niezbędna do dystrybucji ograniczonych zasobów, takich jak podwyżki wynagrodzeń czy premie.
Rozwój jest równie niezbędny, aby ludzie mogli się rozwijać i doskonalić". Prasad Setty, wiceprezes ds. cyfrowego doświadczenia zawodowego i były wiceprezes ds. operacyjnych w Google, cytowany w Zasady pracy.
Terminy i powtarzalność: Spotkania dotyczące wynagrodzeń odbywają się raz w roku, w grudniu.
W maju 2022 r. firma z Doliny Krzemowej wprowadziła nowy system rozwoju wydajności o nazwie Googler Reviews and Development (GRAD).
Google przyznaje, że inwestowanie w rozwój kariery i holistyczny rozwój swoich pracowników jest podstawą ich podejścia do zarządzania wynikami.
System GRAD to ramy, które pomogą menedżerom w pracy z pracownikami nad ich rozwojem zawodowym.
Opierając się na danych z własnej firmy i wiodących w branży badaniach, dział People w Google opracował uproszczony proces, w którym oceny wyników odbywają się tylko raz w roku.
Zgodnie z tym nowym podejściem, celem jest aktywne wspieranie rozwoju zawodowego pracowników, a nie poświęcanie nadmiernej ilości czasu na "ocenianie".
Najważniejsze aktualizacje tej zmiany to:
Google dba o możliwości rozwoju kariery dla swoich pracowników.
Wszyscy pracownicy Googla są uprawnieni do awansu dwa razy w roku, w tym do łatwiejszej mobilności wewnętrznej i innych sposobów dostosowania ich wyników do zachęt.
"W Google [...] decyzje o awansie, podobnie jak decyzje o ocenie, są podejmowane przez komitety. Sprawdzają one osoby, które mogą awansować i kalibrują je w stosunku do awansowanych osób z poprzednich lat i dobrze zdefiniowanych standardów, aby zapewnić sprawiedliwość.
Nie byłoby Google, gdybyśmy nie polegali również na mądrości tłumów. Opinie rówieśników są istotną częścią pakietu awansów technicznych, który przeglądają komisje". Laszlo Buck w Work Rules .
Google wierzy, że zaktualizowane podejście ujawni, że większość ich pracowników codziennie wywiera znaczący wpływ i jest integralną częścią ogólnego sukcesu firmy.
Z założenia, a nie domyślnie, cała funkcja People Operations w Google, od planowania po zatrudnianie i mierzenie wydajności, kultywuje kulturę wysokiej wydajności.
Wcześniej Google przeprowadzało cztery przeglądy wydajności, dopóki nie zaczęło przeprowadzać ich co dwa lata.
W raporcie podano, że 47 procent pracowników Googla uważa, że poprzednie systemy oceny wydajności były uciążliwe i nie były najlepszym wykorzystaniem ich czasu.
Nowy system GRAD zachęca pracowników do koordynowania działań ze swoimi menedżerami przez cały rok w celu uzyskania informacji zwrotnych i zaplanowania rozwoju kariery.
Będą oni jednak otrzymywać oceny wydajności tylko raz w roku. Google twierdzi, że nowy system będzie "odzwierciedlał fakt, że większość pracowników Googla codziennie wywiera znaczący wpływ".
Dzięki temu pracownicy mogą wykorzystać zaoszczędzony czas na realizację celów firmy.
Jednak Google nadal umożliwia pracownikom awansowanie dwa razy w roku.
Poniżej znajdują się trzy główne powody, dla których Google zrezygnowało z czasochłonnego systemu oceny wyników dwa razy w roku.
Pracownicy zawsze osiągają lepsze wyniki, jeśli są zrelaksowani.
Dwa przeglądy pracowników w ciągu roku powodowały, że ludzie skupiali się na krótkowzrocznych celach i nie dostrzegali szerszej perspektywy.
Pracownicy osiągający słabe wyniki nie mieli wystarczająco dużo czasu, aby udowodnić swoją skuteczność.
Pojedynczy przegląd w roku zachęciłby pracowników do wyznaczania długoterminowych celów i ich osiągania.
Rezygnacja z systemu półrocznych przeglądów pozwoli menedżerom i pracownikom zaoszczędzić sporo czasu.
Googlersi mogą wykorzystać ten czas, aby zapewnić znacznie większy wpływ.
Większość pracowników Googla wykonuje świetną pracę i nie potrzebuje mikrozarządzania. Da to pracownikom poczucie spełnienia i poprawi ich morale.
Pewni siebie pracownicy są wewnętrznie zmotywowani i osiągają lepsze wyniki.
"Jako lider ważne jest, aby nie widzieć tylko własnego sukcesu. Ale skupić się na sukcesie innych. Jest tak wiele osób, które ciężko pracują i codziennie próbują nowych rzeczy. Jako lider powinniśmy poprowadzić ich do sukcesu. Skupienie się na zespole jest jednym z najważniejszych zadań lidera" . Sundar Pichaidyrektor generalny Google.
Google wierzy w przejrzystość i holistyczne wspieranie swoich pracowników.
System oceny wydajności działa jak kompas wskazujący kierunek, a nie prędkościomierz mierzący wydajność.
"Szeroki zakres naszej misji pozwala Google iść naprzód, kierując się kompasem, a nie prędkościomierzem". Laszlo Bock w Zasady pracy.
Google traktuje swoich pracowników jak aktywa i przypomina wszystkim, że dbanie o pracowników jest nadal najlepszą strategią zarządzania ludźmi.
Oto kilka bezpośrednich wniosków z podręcznika Google.
Aby zapewnić dostosowanie pracowników do celów organizacji, cele powinny być publiczne i ambitne.
W ten sposób każdy wie, jak i gdzie pasuje do szerszego obrazu. Ponadto będą mieli okazję dowiedzieć się, nad czym pracują inni.
Google zachęca menedżerów do przeprowadzania wizyt kontrolnych dotyczących rozwoju kariery, co pozwala pracownikom Googla rozwijać się wraz z firmą.
"To, czego większość organizacji nie dostrzega, to fakt, że ludzie z dolnego ogona stanowią największą szansę na poprawę wydajności w firmie, a najwyższa kadra nauczy cię dokładnie, jak wykorzystać tę szansę. [...] Spraw, aby rozwój był ciągłą wymianą informacji między tobą a członkami twojego zespołu, a nie niespodzianką na koniec roku". Lazlo Bock w Zasady pracy.
Wyższe kierownictwo Google nie jest odcięte od słuchania pracowników i zmniejszenia częstotliwości ocen wydajności do jednego roku.
"[...] posiadanie dobrego menedżera jest niezbędne, jak oddychanie. A jeśli sprawimy, że menedżerowie będą lepsi, będzie to jak powiew świeżego powietrza. [...] Co by było, gdyby każdy w Google miał niesamowitego menedżera? Nie świetnego czy dobrego, ale takiego, który naprawdę by ich rozumiał i sprawiał, że każdego dnia byliby podekscytowani pracą. Jak wyglądałoby wtedy Google?" Michelle Donovan, Director, People Operations w Google, cytowana w Zasady pracy.
Coroczna ankieta "Upward Feedback Survey", w której przełożeni otrzymują informacje zwrotne od swoich bezpośrednich podwładnych, stanowi kluczowy element procesu oceny wyników w Google.
Menedżerowie są ostatecznie odpowiedzialni za prowadzenie swoich zespołów w kierunku wspólnych celów. Dlatego inwestowanie w ich rozwój jest kluczem do ogólnego sukcesu firmy. Google traktuje to zadanie bardzo poważnie, pomagając większej liczbie swoich menedżerów stać się odnoszącymi sukcesy liderami.
Po intensywnych badaniach, Google's People Innovation Lab (PiLab) stwierdziło, że "Googlersi z najlepszymi menedżerami osiągali od 5 do 18% lepsze wyniki w kilkunastu wymiarach Googlegeist w porównaniu do tych zarządzanych przez najgorszego menedżera. Zespoły pracujące dla najlepszych menedżerów również osiągały lepsze wyniki i miały niższą rotację. W rzeczywistości jakość menedżera była najlepszym czynnikiem prognostycznym tego, czy pracownicy zostaną, czy odejdą".
Google wierzy w to, że OKR każdego pracownika są widoczne dla całej firmy.
Ten poziom radykalnej przejrzystości, w którym nawet młodszy pracownik może zobaczyć OKR CEO, stanowi podstawę wolnej od uprzedzeń, merytokratycznej kultury.
Przejrzyste dostosowanie celów i zachęt to tylko jeden z wielu sposobów, w jaki Google buduje wydajne zespoły w całej organizacji.
Zavvy pozwala uruchomić proces oceny wydajności jak Google.
Proces ten jest prosty. Poniżej przedstawiamy go krok po kroku.
Możesz użyć funkcji ścieżek kariery, aby ustawić predefiniowane oczekiwania dotyczące roli.
Dzięki funkcji ram kariery w Zavvy można promować przejrzystość i zapewnić dostosowanie pracowników do oczekiwań biznesowych.
Karty ról pomagają zdefiniować kompetencje, umiejętności i oczekiwania każdego pracownika w firmie.
Np. zespół ds. sprzedaży, zespół ds. obsługi klienta itp.
Podczas definiowania kompetencji pozwól menedżerom i członkom zespołu na równy udział.
W ten sposób można stworzyć kulturę radykalnej przejrzystości, wyznaczając jednocześnie cele podobne do tych, jakie stawia sobie Google.
Zaangażuj kierownika w przeglądanie opisów ról i przypisywanie ich każdemu członkowi zespołu.
Po przypisaniu osoba przypisana otrzyma powiadomienie e-mailem i będzie mogła wyświetlić swoją kartę roli na głównym pulpicie nawigacyjnym Zavvy.
Niezależnie od tego, jakie ramy wyznaczania celów wybierzesz, konfigurowalne oprogramowanie do zarządzania celami Zavvy może znacznie ułatwić ich realizację:
Dzięki Zavvy możesz z łatwością odtworzyć wszystkie cykle informacji zwrotnej 360 Google: samoocenę, informacje zwrotne od współpracowników, informacje zwrotne w górę, informacje zwrotne w dół i kalibrację .
Oto krok po kroku, jak to zrobić.
Wybierz dokładną nazwę, aby wszyscy interesariusze zrozumieli jej cel.
Na przykład, w przypadku procesu podobnego do Google, można utworzyć odrębne cykle o nazwie "360-stopniowa informacja zwrotna" lub "Roczna ocena wydajności".
Możesz wybrać:
Aby odtworzyć proces wzajemnej oceny Google, menedżerowie wraz z pracownikiem mogą wybrać reprezentatywną, uczciwą próbkę rówieśników, którzy mogą dokładnie ocenić mocne i słabe strony recenzentów.
Możesz samodzielnie utworzyć wszystkie pytania dla każdego z cykli informacji zwrotnych lub wybrać niektóre z dostępnych szablonów.
Aby odtworzyć proces Google, należy uwzględnić następujące pytania w ankiecie samooceny i uczynić ją jak najbardziej jakościową:
W przypadku informacji zwrotnych od rówieśników upewnij się, że oceny są również uwzględnione i że rówieśnicy oceniają się nawzajem na podstawie mocnych i słabych stron oraz wkładu w projekt.
Oto pytania, które możesz uwzględnić:
W ten sposób można łatwo powielić podejście Google do wzajemnych opinii bez żadnych kłopotów operacyjnych.
Aby odtworzyć ankietę dotyczącą informacji zwrotnych w górę w Google, wystarczy wybrać opcję informacji zwrotnych w górę i dodać te 13 stwierdzeń:
Dodatkowo, zadaj te pytania, aby zebrać więcej danych jakościowych:
Aby uzyskać negatywną opinię, zadaj to pytanie:
Jak zakwalifikowałbyś wydajność swojego pracownika w ostatnim okresie przeglądu?
1. Wymaga poprawy
2. Konsekwentnie spełnia oczekiwania
3. Przekracza oczekiwania
4. Znacznie przewyższa oczekiwania
5. Znakomity
Menedżerowie będą dalej omawiać tę ocenę podczas spotkania kalibracyjnego.
Aby zaoferować dalsze wskazówki dotyczące samooceny, można dodać kilka instrukcji. Na przykład: Jasno i zwięźle opisz wpływ, jaki wywarłeś/wywarłaś na pracownika. Zamiast ogólnych stwierdzeń, podaj konkretne przykłady, aby zilustrować swoje punkty.
Kto powinien widzieć jakie opinie?
Skonfiguruj ustawienia anonimowości cyklu recenzji.
Aby odtworzyć metodę Google:
Kalibracja jest istotną częścią systemu recenzji Google. Upewnij się więc, że włączyłeś krok kalibracji.
Po zakończeniu fazy pisania menedżerowie otrzymają nominację do udziału w spotkaniu kalibracyjnym.
Będą w stanie przeanalizować pulpit zespołu i zidentyfikować wszelkie dziwne recenzje. Będą również w stanie skorygować wszelkie wartości odstające przed fazą udostępniania i dyskusji.
Kto będzie podlegał przeglądowi? Możesz wybrać określone działy, zespoły lub konkretnych pracowników.
Jednym kliknięciem można również wybrać wszystkich pracowników firmy.
Ustaw terminy dla wszystkich etapów skonfigurowanego cyklu informacji zwrotnej.
Oto kilka przykładów terminów, które należy wziąć pod uwagę w cyklu oceny 360:
Sprawdź wszystkie szczegóły i aktywuj cykl.
Po rozpoczęciu nowego cyklu oceny wyników wystarczy poczekać na napływ wszystkich informacji zwrotnych!
Po otrzymaniu wszystkich informacji zwrotnych i zakończeniu kalibracji przez menedżerów, nadszedł czas na fazę dyskusji. Teraz jest czas na omówienie rozwoju pracowników.
Kilka innych funkcji, które sprawiają, że Zavvy wyróżnia się w przeprowadzaniu standardowych w branży ocen wydajności:
Łącząc technologię z badaniami zakorzenionymi w najlepszych praktykach zarządzania ludźmi, Zavvy może poprawić wyniki w wiodących organizacjach na całym świecie.
Zarezerwuj bezpłatne 30-minutowe demo aby dowiedzieć się, jak stworzyć najlepszy system oceny wydajności, który zwiększy produktywność Twojej organizacji."Ludzie są z natury dobrzy" to mocno zakorzenione przekonanie, które wpływa na wszystko, co robi Google, w tym na zarządzanie wydajnością.
.png)
