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Nonostante un anno di lentezza nelle assunzioni, l'organico di Google è di oltre 160.000 dipendenti.
La gestione delle prestazioni gioca un ruolo fondamentale nella soddisfazione dei dipendenti e deve essere super strutturata, soprattutto quando il numero di dipendenti è così elevato.
Essendo un gigante della tecnologia, l'ingegneria e gli algoritmi di classificazione sono profondamente radicati nel DNA di Google.
L'azienda tecnologica dispone di un sistema interno di gestione delle prestazioni, che segue un algoritmo di classificazione a prova di bomba.
Questo sistema di classificazione classifica i dipendenti come performer medi, top e inferiori alla media e si concentra sui dipendenti con prestazioni migliori e inferiori.
Google è una grande fonte di ispirazione per la leadership delle risorse umane e le best practice di gestione delle persone. Hanno già speso tonnellate di denaro e tempo per capire cosa funziona meglio. E ne hanno anche parlato apertamente, per cui potete usare le loro pratiche come punto di riferimento e potenzialmente adottare alcune delle loro strategie di successo.
Quindi, quali insegnamenti possiamo trarre dalle stellari strategie di gestione delle persone di Google?
Google è un esempio perfetto di come i fondatori possano svolgere un ruolo fondamentale nel plasmare la cultura aziendale.
Per capire la cultura di Google, è necessario comprendere la visione dei fondatori.
Larry Page e Sergey Brin (i leggendari fondatori di Google) volevano organizzare le informazioni e renderle disponibili a tutti senza discriminazioni.
Di conseguenza, la forza trainante di Google è rappresentata dai principi di fiducia e libertà.
Il loro approccio dall'alto verso il basso ribadisce che la cultura aziendale può prosperare quando alle persone viene concessa un'adeguata libertà e viene data loro fiducia per fare del bene.
In questo modo, tutti ottengono naturalmente prestazioni migliori e una maggiore responsabilità.
La loro filosofia è ingannevolmente semplice: Volete il meglio dai vostri dipendenti? Fidatevi di più di loro!
"Date alle persone un po' più di fiducia, libertà e autorità di quanto vi sentite a vostro agio nel concedere loro. Se non siete nervosi, non avete dato loro abbastanza.
Se credete che le persone siano fondamentalmente buone e degne di fiducia, dovete essere onesti e trasparenti con loro. Questo include dire loro quando sono in ritardo nelle prestazioni". Laszlo Bock, ex vicepresidente senior di People Operations di Google, nel suo libro Le regole del lavoro.
Bock descrive in dettaglio le pratiche che hanno portato Google a diventare un punto di riferimento nelle risorse umane o, come amano chiamarle, nelle People Operations:
"Tutti vogliamo che il nostro lavoro sia importante. Non c'è niente di più motivante che sapere che si sta facendo la differenza nel mondo".
L'aspetto migliore della funzione People Operations di Google è che molte delle sue best practice sono in continua evoluzione.
Google impara costantemente dai dati raccolti dal suo pool di talenti unici, che sono tutti i migliori della categoria per ogni funzione: vendite, prodotti, ingegneria, partnership e altro ancora.
Alcune delle pratiche standard di Google, mantenute fino ad oggi, sono le seguenti:
1. Assumere l'1% di talenti in tutte le funzioni.
Il reparto People Operations di Google si occupa di reperire, esaminare e selezionare con cura i migliori della categoria per assumere un "ottimo candidato alla fine", rendendo molto più semplici le successive discussioni sulle prestazioni e le valutazioni.
I colloqui con Google sono i più difficili da superare. Il tasso di accettazione è dello 0,2%.
2. Premiare, promuovere e riconoscere i talenti basandosi esclusivamente sul merito.
3. Investire sui dipendenti tutto l'anno attraverso diverse forme di skill-based ed executive coaching.
4. Non abbandonare il 5% dei dipendenti con prestazioni inferiori.
"Unambiente di lavoro orientato alla missione e allo scopo richiede anche un approccio sensibile alle persone. La maggior parte delle persone che hanno prestazioni scarse lo sanno e vogliono migliorare. È importante dare loro questa possibilità".
Le valutazioni delle prestazioni in Google hanno lo scopo di motivare chi non ha raggiunto i risultati sperati e di incoraggiare chi ha ottenuto buoni risultati a continuare a lavorare in modo eccellente.
In Google ci sono diversi check-in di performance in tutti i trimestri.
Ecco gli elementi chiave:
Come funziona questo sistema di revisione?
All'inizio di ogni trimestre, i massimi dirigenti di Google stabiliscono gli OKR per l'azienda. Gli OKR aiutano a incanalare gli sforzi del team nella giusta direzione.
"Gli OKR sono un ottimo modo per aiutare tutti i membri dell'azienda a capire cosa è importante e come si misura ciò che è importante. Si tratta essenzialmente di un ottimo modo per comunicare la strategia e il modo in cui la si misura. Ed è così che cerchiamo di usarli.
Quando si fa crescere un'azienda, la cosa più difficile da scalare è la comunicazione. È estremamente difficile. Gli OKR sono un ottimo modo per assicurarsi che tutti capiscano come misurare il successo e la strategia". Dick Costolo, ex Group Product Manager di Googleriflette su quali insegnamenti di Google ha portato con sé quando ha assunto la carica di CEO di Twitter.
Una volta che i dipendenti vedono gli obiettivi dell'azienda e del proprio manager, possono facilmente confrontarli con un benchmark. Questo assicura che ogni dipendente imposti i propri OKR in sincronia con gli obiettivi più ampi di Google, in modo che tutti in Google si spingano verso un obiettivo più ampio e condiviso.
Gli OKR sono visibili a tutti in azienda sul sito web interno.
Questo livello di trasparenza radicale facilita la comunicazione tra i dipendenti, poiché tutti sono allineati.
"È importante che ci sia un modo per scoprire cosa stanno facendo le altre persone e i team, ed è motivante vedere come ci si inserisce nel quadro più ampio di ciò che Google sta cercando di realizzare. [...] I team che sono grossolanamente disallineati si distinguono, mentre le poche iniziative importanti che riguardano tutti sono abbastanza facili da gestire direttamente". Lazslo Bock in Regole di lavoro.
I leader tengono frequenti incontri individuali con la frequenza che preferiscono per discutere di questi OKR.
"A Google piace impostare gli OKR in modo che il successo significhi raggiungere il 70% degli obiettivi, mentre il loro pieno raggiungimento è considerato una performance straordinaria. [...] se qualcuno raggiunge costantemente i propri obiettivi, i suoi OKR non sono abbastanza ambiziosi e deve pensare più in grande". re:Work.
2) Focus generale per la valutazione dei dipendenti
I Googler si valutano a vicenda secondo i seguenti cinque criteri:
L'autovalutazione dei dipendenti è il primo passo del processo di processo di valutazione delle prestazioni a 360.
I dipendenti evidenziano i risultati ottenuti nell'ultimo ciclo nella fase di autovalutazione.
Le istruzioni per l'autovalutazione sono di elencare i progetti specifici, i ruoli e i risultati ottenuti.
Ognuno inserisce questi dati in un campo di testo di soli 512 caratteri, che i colleghi esaminano nella fase successiva: feedback dei pari.
Anonimato: L'autovalutazione è visibile ai manager e ai colleghi nominati.
Tempistica e ricorrenza: l'autovalutazione avviene una volta all'anno, a novembre.
Il feedback a 360 gradi di Google offre ai manager un quadro olistico dei loro dipendenti diretti ed elimina qualsiasi pregiudizio latente. Il feedback dei colleghi aiuta sempre a creare una forte cultura del feedback.
I dipendenti e i dirigenti scelgono di comune accordo un campione rappresentativo ed equo di colleghi da far partecipare al ciclo di feedback.
Il dipendente raccomanda una rosa di candidati approvata dal manager che tenga conto di quanto il peer sia in grado di valutare le prestazioni del dipendente.
I pari utilizzano l'autovalutazione del valutato come riferimento. Tuttavia, l'obiettivo è quello di garantire che i pari conoscano il progetto e il lavoro del valutato, piuttosto che valutare la sintesi del valutato.
Ai revisori paritari [viene] chiesto di valutare (con un cursore sullo schermo) quanto conoscono quel particolare progetto e quanto è stato grande l'impatto dell'individuo, e di aggiungere eventuali commenti.
Poi, i colleghi valutano il dipendente in base ad alcuni requisiti specifici.
"Abbiamo chiesto una singola cosa che la persona dovrebbe fare di più e una cosa che potrebbe fare in modo diverso per avere un impatto maggiore. Abbiamo pensato che se le persone avessero avuto una sola cosa su cui concentrarsi, avrebbero avuto più probabilità di ottenere un vero cambiamento che non dividendo i loro sforzi". Laszlo Bock in Regole del lavoro.
L'aver reso più specifici i modelli di feedback dei peer ha portato a risultati molto positivi: "L'aver reso i modelli più specifici ha ridotto del 27% il tempo dedicato alla stesura delle recensioni e, per la prima volta, il 75% dei peer ha ritenuto che la stesura delle recensioni fosse utile, con un aumento di 26 punti (su una scala di 100) rispetto all'anno precedente".
Anonimato: Il feedback dei colleghi viene ricevuto in forma anonima e solo i manager possono vedere chi dei loro dipendenti ha valutato negativamente o positivamente l'altro.
Tempistica e ricorrenza: Il feedback a 360 gradi avviene una volta all'anno durante il processo di valutazione delle prestazioni, a novembre.
In precedenza, molte di queste revisioni avvenivano due volte l'anno. Tuttavia, i dipendenti si sono lamentati della pesantezza dei cicli ripetitivi. Di recente, quindi, sono state ridotte a una volta all'anno a causa dell'insoddisfazione.
Google riceve il feedback dei dipendenti sui loro manager attraverso un "sondaggio di feedback sui manager". Il feedback viene raccolto semestralmente.
Le risposte dei dipendenti sono riservate e i manager ricevono un rapporto di feedback aggregato e anonimo se ottengono almeno tre risposte al sondaggio.
Il sondaggio sul feedback dei manager consiste in una dozzina di domande basate su una scala Likert. I Googler devono essere d'accordo o in disaccordo con le affermazioni.
Ciascuna delle affermazioni misura uno dei dieci comportamenti dei manager di successo di Google, come ad esempio:
Il sondaggio di feedback verso l'alto chiede anche informazioni confidenziali (completamente anonime) ai Googler:
Cosa consiglierebbe al suo manager di continuare a fare?
Cosa vorresti che cambiasse il tuo manager?
Anonimato: Il feedback verso l'alto è anonimo, quindi i nomi dei dipendenti che lasciano un feedback non sono visibili ai manager. Tuttavia, i manager possono vedere i contributi solo se tre o più persone partecipano al sondaggio. Altrimenti, sarebbe difficile garantire l'anonimato.
Tempistica e ricorrenza: Il feedback verso l'alto avviene nel secondo trimestre di ogni anno.
Per Google, calibrazione significa "non è solo il manager diretto a prendere la decisione".
Dopo aver raccolto tutti i dati delle autovalutazioni e delle peer-review e aver esaminato tutti i risultati ottenuti dai dipendenti, i manager redigono una valutazione per i loro dipendenti.
Questa valutazione si basa principalmente sugli OKR. Tuttavia, il manager prende in considerazione anche il contesto generale, ad esempio un cambiamento dell'economia che potrebbe aver influito sui ricavi pubblicitari.
Per la valutazione della bozza, i dirigenti utilizzano la seguente scala di valutazione:
A questo punto, i manager hanno solo redatto le valutazioni. Pertanto, nessuna valutazione è definitiva fino alla fine del processo di calibrazione.
Nel processo di calibrazione, da cinque a dieci manager si incontrano per discutere le loro valutazioni e infine concordare una valutazione equa.
"L'anima della valutazione delle prestazioni è la calibrazione. È giusto dire che senza la calibrazione, il nostro processo di valutazione sarebbe meno equo, affidabile ed efficace. [...] [La calibrazione] ci permette di eliminare la pressione che i manager possono sentire da parte dei dipendenti per gonfiare le valutazioni. Inoltre, garantisce che i risultati riflettano un'aspettativa condivisa di performance, poiché i manager hanno spesso aspettative diverse nei confronti dei loro collaboratori e interpretano gli standard di performance in modo diverso.
La calibrazione riduce i pregiudizi, costringendo i manager a giustificare le loro decisioni l'uno con l'altro. Inoltre, aumenta la percezione di equità tra i dipendenti". Laszlo Bock in Regole del lavoro.
Tempistica e ricorrenza: Le riunioni di calibrazione si svolgono una volta all'anno, a novembre.
Manager e dipendenti ricevono una guida di una pagina per rendere più specifiche e tangibili le conversazioni su prestazioni e sviluppo.
Ad esempio, la guida illustra le aree chiave da trattare durante la conversazione:
Laszlo Bock osserva nel suo libro Le regole del lavoro"Coloro che hanno usato la guida alla discussione con i loro manager hanno valutato le loro conversazioni sulle prestazioni 14 punti in più rispetto a coloro che non l'hanno fatto".
Le riunioni di calibrazione decidono la valutazione finale del rendimento di ogni dipendente per il periodo.
Dopo la chiusura del rating, i manager conducono due riunioni:
Laszlo Bock raccomanda di tenere conversazioni separate:
"Separare le conversazioni sulla ricompensa da quelle sullo sviluppo. Combinare le due cose uccide l'apprendimento. Questo vale per le aziende di qualsiasi dimensione. [...]
[Il motivo è che] esiste una dinamica [negativa] quando i manager si riuniscono per dare ai dipendenti la loro revisione annuale e il loro aumento di stipendio. I dipendenti si concentrano sulla ricompensa estrinseca - un aumento, una valutazione più alta - e l'apprendimento si blocca. [...] Abbiamo una soluzione imbarazzantemente semplice. Non tenere mai le conversazioni [sulla retribuzione e sul feedback] nello stesso momento".
Questi due incontri avvengono a distanza di un mese l'uno dall'altro, in modo che il feedback non sia mescolato con i numeri e sia puramente qualitativo e perseguibile.
"I sistemi tradizionali di gestione delle prestazioni commettono un grosso errore. Combinano due cose che dovrebbero essere completamente separate: la valutazione delle prestazioni e lo sviluppo delle persone.
La valutazione è necessaria per distribuire risorse limitate, come gli aumenti di stipendio o i bonus.
Lo sviluppo è altrettanto necessario per far crescere e migliorare le persone". Prasad Setty, vicepresidente di Digital Work Experience ed ex vicepresidente di People Operations di Google, citato in Le regole del lavoro.
Tempistica e ricorrenza: Le riunioni di compensazione si tengono una volta all'anno, a dicembre.
Nel maggio 2022, l'azienda della Silicon Valley ha introdotto un nuovo sistema di sviluppo delle prestazioni chiamato Googler Reviews and Development (GRAD).
Google riconosce che investire nella progressione di carriera e nello sviluppo olistico dei propri dipendenti è al centro del proprio approccio alla gestione delle prestazioni.
Il sistema GRAD è un quadro di riferimento che aiuterà i manager a lavorare con i dipendenti per il loro avanzamento di carriera.
Sulla base dei dati della propria azienda e di ricerche leader nel settore, la funzione People di Google ha progettato un processo più snello in cui la valutazione delle prestazioni avviene solo una volta all'anno.
Secondo questo nuovo approccio, l'obiettivo è aiutare attivamente l'avanzamento professionale dei dipendenti piuttosto che dedicare troppo tempo a "valutarlo".
Gli aggiornamenti critici di questa modifica sono:
Google si impegna a offrire ai propri dipendenti opportunità di avanzamento di carriera.
Tutti i Googler possono essere promossi due volte l'anno, con una mobilità interna più agevole e altri modi per allineare le loro prestazioni agli incentivi.
"In Google [...] le decisioni di promozione, come quelle di valutazione, sono prese da comitati. Esaminano i candidati alla promozione e li confrontano con i promossi degli anni precedenti e con standard ben definiti per garantire l'equità.
E non sarebbe Google se non ci affidassimo anche alla saggezza delle folle. Il feedback dei colleghi è una parte essenziale del pacchetto di promozioni tecniche che i comitati esaminano". Laszlo Buck in Regole del lavoro.
Google ritiene che l'approccio aggiornato rivelerà che la maggior parte dei suoi dipendenti ha un impatto significativo ogni giorno ed è parte integrante del successo globale dell'azienda.
Per scelta, e non per default, l'intera funzione People Operations di Google, dalla pianificazione all'assunzione, fino alla misurazione delle prestazioni, coltiva una cultura ad alte prestazioni.
In precedenza, Google effettuava quattro revisioni delle prestazioni, fino a quando non ha iniziato ad effettuare revisioni biennali.
Secondo un rapporto, il 47% dei dipendenti di Google riteneva che i precedenti sistemi di valutazione delle prestazioni fossero macchinosi e non utilizzassero al meglio il loro tempo.
Il nuovo sistema GRAD incoraggia i dipendenti a coordinarsi con i loro manager durante l'anno per ottenere un feedback e pianificare lo sviluppo della carriera.
Tuttavia, riceveranno valutazioni delle prestazioni solo una volta all'anno. Google afferma che il nuovo sistema "rifletterà il fatto che la maggior parte dei Googler ha un impatto significativo ogni giorno".
In questo modo, i dipendenti possono utilizzare il tempo risparmiato per contribuire agli obiettivi aziendali.
Tuttavia, Google continua a consentire ai dipendenti di essere promossi due volte l'anno.
Ecco i tre motivi principali per cui Google ha eliminato il sistema di valutazione delle prestazioni, che richiedeva molto tempo e due volte all'anno.
I dipendenti ottengono sempre prestazioni migliori se sono in uno stato d'animo rilassato.
Due revisioni dei dipendenti in un anno facevano sì che le persone si concentrassero su obiettivi miopi, perdendo di vista il quadro generale.
I dipendenti meno performanti non avevano abbastanza tempo per dimostrare il loro valore.
Un'unica revisione in un anno incoraggerebbe la forza lavoro a fissare obiettivi a lungo termine e a raggiungerli.
L'eliminazione del sistema di revisione biennale farà risparmiare tempo ai dirigenti e ai dipendenti.
I Googler possono utilizzare questo tempo per ottenere un impatto significativamente maggiore.
La maggior parte dei Googler sta facendo un ottimo lavoro e non ha bisogno di essere microgestito. Questo darà ai dipendenti un senso di realizzazione e migliorerà il loro morale.
I dipendenti sicuri di sé sono intrinsecamente motivati e ottengono risultati migliori.
"Come leader, è importante non vedere solo il proprio successo. Ma concentrarsi sul successo degli altri. Ci sono tante persone che lavorano duramente e provano cose nuove ogni giorno. Come leader, dobbiamo guidarli al successo. Concentrarsi sul team è uno dei compiti più importanti per un leader" . Sundar PichaiCEO di Google.
Google crede nella trasparenza e nell'elevazione dei propri dipendenti a livello globale.
Il sistema di valutazione delle prestazioni agisce come una bussola che fornisce la direzione piuttosto che come un tachimetro che misura le prestazioni.
"L'ampia portata della nostra missione consente a Google di andare avanti guidando con una bussola piuttosto che con un tachimetro". Laszlo Bock in Regole di lavoro.
Google tratta i suoi dipendenti come beni e ricorda a tutti che prendersi cura dei propri dipendenti è ancora la migliore strategia di gestione delle persone.
Ecco alcuni spunti diretti per voi dal playbook di Google.
Per garantire l'allineamento dei dipendenti con gli obiettivi organizzativi, gli obiettivi devono essere pubblici e ambiziosi.
In questo modo, tutti sanno come e dove si inseriscono nel quadro generale. Inoltre, avranno l'opportunità di sapere su cosa stanno lavorando gli altri.
Google incoraggia i manager a effettuare check-in per lo sviluppo della carriera, consentendo ai Googler di crescere con l'azienda.
"Quello che sfugge alla maggior parte delle organizzazioni è che le persone che si trovano nella coda inferiore rappresentano la più grande opportunità di migliorare le prestazioni della vostra azienda, e il top tial vi insegnerà esattamente come realizzare questa opportunità. [...] Fate in modo che lo sviluppo sia un costante botta e risposta tra voi e i membri del vostro team, piuttosto che una sorpresa di fine anno". Lazlo Bock in Regole del lavoro.
L'alta dirigenza di Google non si esime dall'ascoltare i dipendenti e dal ridurre la frequenza delle valutazioni delle prestazioni a una volta all'anno.
"[...] avere un buon manager è essenziale, come respirare. E se rendessimo i manager migliori, sarebbe come una boccata d'aria fresca. [...] E se tutti i dipendenti di Google avessero un manager straordinario? Non uno bello o uno buono, ma uno che li capisse davvero e li rendesse entusiasti di lavorare ogni giorno. Come sarebbe Google allora?". Michelle Donovan, Direttore delle operazioni con le persone di Google, citata in Regole del lavoro.
Il sondaggio annuale "Upward Feedback Survey", in cui i supervisori ricevono un feedback dai loro diretti collaboratori, costituisce un elemento fondamentale del processo di valutazione delle prestazioni di Google.
I manager hanno la responsabilità ultima di guidare i loro team verso obiettivi condivisi. Pertanto, investire nel loro sviluppo è fondamentale per il successo complessivo dell'azienda. Google prende molto sul serio questo mandato, aiutando un maggior numero di manager a diventare leader di successo.
Dopo un'intensa ricerca, il People Innovation Lab (PiLab) di Google ha concluso che "i Googler con i manager migliori hanno ottenuto risultati dal 5 al 18% migliori su una dozzina di dimensioni del Googlegeist rispetto a quelli gestiti dai manager peggiori. Anche i team che lavorano per i manager migliori hanno ottenuto risultati migliori e hanno avuto un turnover inferiore. In effetti, la qualità del manager è stata il miglior predittore della permanenza o dell'abbandono dei dipendenti".
Google crede nel fatto che gli OKR di ogni dipendente siano visibili a tutta l'azienda.
Questo livello di trasparenza radicale, in cui anche un dipendente junior può vedere gli OKR del CEO, costituisce la spina dorsale di una cultura meritocratica e priva di pregiudizi.
Allineare in modo trasparente obiettivi e incentivi è solo uno dei tanti modi in cui Google costruisce team ad alte prestazioni in tutta l'organizzazione.
Zavvy consente di gestire un processo di valutazione delle prestazioni come quello di Google.
Il processo è semplice. Ecco una spiegazione passo per passo.
È possibile utilizzare la funzione dei percorsi di carriera per definire le aspettative di ruolo predefinite.
Con la funzione di career frameworks di Zavvy, potete promuovere la trasparenza e garantire l'allineamento dei dipendenti in linea con le aspettative aziendali.
Le schede di ruolo aiutano a definire le competenze, le capacità e le aspettative di ciascun dipendente all'interno dell'azienda.
Ad esempio, team di vendita, team di successo del cliente, ecc.
Nel definire le competenze, lasciate che i vostri manager e i membri del team abbiano un peso paritario.
In questo modo, è possibile creare una cultura di trasparenza radicale, fissando al contempo obiettivi simili a quelli di Google.
Coinvolgete il manager nella revisione delle descrizioni dei ruoli e nella loro assegnazione a ciascun membro del team.
Una volta assegnato, l'assegnatario riceverà una notifica via e-mail e potrà visualizzare la propria scheda di ruolo nella home dashboard di Zavvy .
Qualunque sia la struttura di definizione degli obiettivi scelta, il software di gestione degli obiettivi personalizzabile di Zavvy può rendere l'implementazione molto più semplice:
Con Zavvy è possibile replicare facilmente tutti i cicli di feedback delle prestazioni a 360 di Google: autovalutazione, feedback tra pari, feedback verso l'alto, feedback verso il basso e calibrazione .
Ecco la spiegazione passo per passo di come si può fare.
Scegliete un nome preciso, in modo che tutti i vostri interlocutori ne comprendano lo scopo.
Ad esempio, per un processo simile a quello di Google, è possibile creare cicli distinti denominati "Feedback a 360 gradi" o "Valutazione annuale delle prestazioni".
È possibile scegliere:
Per replicare il processo di peer review di Google, i vostri manager, insieme al dipendente, possono selezionare un campione rappresentativo ed equo di colleghi in grado di valutare accuratamente i punti di forza e di debolezza dei valutati.
Potete creare voi stessi tutte le domande per ogni ciclo di feedback o sceglierne alcune dai modelli disponibili.
Per ricreare il processo di Google, dovreste includere le seguenti domande nel sondaggio di autovalutazione e renderlo il più qualitativo possibile:
Per quanto riguarda il feedback dei colleghi, assicuratevi che siano incluse anche le valutazioni e che i colleghi si valutino a vicenda in base ai punti di forza e di debolezza e ai contributi al progetto.
Ecco le domande che potete includere:
In questo modo, è possibile replicare facilmente l'approccio di Google al feedback tra pari senza alcun problema operativo.
Per replicare il sondaggio sul feedback verso l'alto di Google, basta scegliere il feedback verso l'alto e aggiungere queste 13 affermazioni:
Inoltre, seguite queste domande per raccogliere altri dati qualitativi:
Per ottenere un feedback negativo, ponete questa domanda:
Come definirebbe la prestazione del suo dipendente nell'ultimo periodo di revisione?
1. Necessità di miglioramento
2. Soddisfa costantemente le aspettative
3. Supera le aspettative
4. Supera ampiamente le aspettative
5. Eccellente
I manager discuteranno ulteriormente questa valutazione durante la riunione di calibrazione.
Per offrire un'ulteriore guida alle autovalutazioni, è possibile aggiungere alcune istruzioni. Ad esempio, descrivete in modo chiaro e conciso l'impatto che avete avuto voi/il dipendente. Invece di fare affermazioni generiche, fornite esempi specifici per illustrare i vostri punti.
Chi deve vedere quale feedback?
Configurare le impostazioni di anonimato del ciclo di revisione.
Per ricreare il metodo Google:
La calibrazione è una parte essenziale del sistema di revisione di Google. Assicuratevi quindi di attivare la fase di calibrazione.
Una volta completata la fase di scrittura, i manager riceveranno una nomination per partecipare a una riunione di calibrazione.
Saranno in grado di analizzare il cruscotto del team e di identificare eventuali recensioni anomale. Potranno inoltre correggere eventuali anomalie prima della fase di condivisione e discussione.
Chi sarà sottoposto a verifica? Si possono selezionare reparti, team o dipendenti specifici.
È inoltre possibile scegliere tutti i membri dell'azienda con un solo clic.
Impostate le scadenze per tutte le fasi del ciclo di feedback che avete configurato.
Ecco alcuni esempi di scadenze da considerare per un ciclo di valutazione delle prestazioni a 360:
Ricontrollare tutti i dettagli e attivare il ciclo.
Una volta avviato il nuovo ciclo di valutazione delle prestazioni, è sufficiente attendere che tutti i feedback arrivino!
Una volta che tutti i feedback sono arrivati e i manager hanno completato la calibrazione, è il momento della fase di discussione. È il momento di discutere dello sviluppo dei dipendenti.
Altre caratteristiche che distinguono Zavvy nella conduzione di valutazioni delle prestazioni standard del settore:
Combinando la tecnologia con la ricerca radicata nelle migliori pratiche di gestione delle persone, Zavvy è in grado di migliorare i risultati delle prestazioni nelle organizzazioni leader a livello mondiale.
Prenotate una demo gratuita di 30 minuti per scoprire come creare il miglior sistema di valutazione delle prestazioni che aumenti la produttività della vostra organizzazione."Le persone sono naturalmente buone" è la convinzione che influenza tutto ciò che Google fa, compresa la gestione delle prestazioni.
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