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Estamos en marzo de 2012.
Donna Morris, entonces vicepresidenta senior de Recursos Humanos de Adobe, acababa de llegar a la India para pasar una temporada en las oficinas de Adobe. Aceptó conceder una entrevista a Economic Times, una destacada publicación financiera india.
El reportero pregunta a Morris qué haría para perturbar los derechos humanos.
Mareada por el largo vuelo, responde: "Planeamos abolir el formato de revisión anual del rendimiento".
Aunque era una idea que tenía en mente, aún no la había compartido con la dirección de Adobe.
Sin embargo, esta entrevista saltó a los titulares y puso en marcha el viaje de transformación de Adobe, que pasó de hacer una única revisión anual a realizar frecuentes sesiones de feedback respaldadas por la tecnología.
Estas sesiones se centran en el crecimiento y el desarrollo de todos los empleados de Adobe.
Profundicemos en cómo las principales empresas de software del mundo redefinieron las evaluaciones del rendimiento.
Adobe reestructuró su sistema de evaluación del rendimiento en 2012 y suprimió el sistema tradicional de evaluación del rendimiento.
El sistema anterior estaba diseñado para realizar una sola revisión.
En su lugar, introdujeron un sistema de gestión del rendimiento más frecuente y menos formal, denominado "Check-ins", que fomentaba el intercambio periódico de opiniones entre directivos y empleados.
El sistema de facturación se inspira en el concepto de"paradas en boxes en las competiciones de coches de carreras".
Las paradas en boxes ayudan al equipo de carreras a repostar y revisar el vehículo para que esté en condiciones óptimas para competir.
Del mismo modo, el sistema de facturación permitió a los empleados resolver sus problemas rápidamente.
"En una empresa que tiene el talento como moneda de cambio esencialmente, el enfoque Check-in es la forma de que ese talento se optimice continuamente". Donna Morris, citada en un artículo de Stanford Business.
El enfoque del check-in gira en torno a un marco de 3 niveles :
Las metas y expectativas representan el primer paso en el proceso de Check-in de Adobe, en el que directivos y empleados acuerdan los resultados, objetivos y comportamientos clave para el año fiscal:
Adobe ha definido directrices para ejecutar cada elemento del marco para directivos y empleados, todas ellas agrupadas en un kit de herramientas de Check-in.
Veamos en detalle cómo aplican este marco.
Los directivos dirigen el proceso de fijación de expectativas.
A principios del primer trimestre se celebra un "Check-in" centrado en las expectativas, con el fin de aclarar los objetivos para el año siguiente.
The employee is responsible for drafting appropriate goals aligning with each expectation and reviewing these regularly with their manager.
Every employee should clearly understand their expectations and how they would evaluate their success against the expectations.
Crean un documento de una página en el que se destacan las expectativas y los objetivos correspondientes.
El empleado y su jefe revisan y actualizan este documento a lo largo del año.
Los directivos también tienen el deber de informar periódicamente a todos los empleados sobre el contexto, los cambios y los riesgos de la empresa.
Partiendo de este marco, Adobe evalúa el rendimiento de acuerdo con los siguientes criterios:
A continuación se exponen las directrices para los empleados de Adobe a la hora de crear el crítico documento de expectativas de una página:
El kit de herramientas Check-in de Adobe aclara el marco de los objetivos SMART:
"ESPECÍFICO: Quién, qué, dónde, cuándo y por qué del logro.
MEDIBLE: Medidas claras de éxito, métricas clave e hitos.
ALCANZABLE: Alcanzable y también proporciona una oportunidad de desarrollo y crecimiento.
RELEVANTE: Centrado en los resultados, alineado con las prioridades de la Organización/Unidad de Negocio y produce resultados tangibles.
CON PLAZO: Una fecha de vencimiento da enfoque y un sentido de urgencia al trabajo."
La hoja de trabajo de expectativas cumplimentada por los empleados es la parte más crítica de las revisiones del rendimiento de Adobe. Todos los debates, comentarios y planes de desarrollo resultantes se derivan de este ejercicio.
Una vez que los empleados hayan rellenado esta hoja de trabajo en detalle, teniendo en cuenta el amplio marco de Adobe, también deberán realizar un seguimiento con sus jefes.
Adobe recomienda que los empleados sigan el ejercicio de la hoja de trabajo de expectativas de las siguientes maneras:
Hacerlo bien es tan vital para los directivos como para los empleados.
El directivo es responsable de capacitar a cada empleado para establecer las expectativas correctas que le ayuden a alcanzar los objetivos empresariales y personales.
Por este motivo, Adobe también ha publicado una directriz para los gestores de personas en el paso "expectativas":
Una vez que los empleados hayan rellenado debidamente la hoja de trabajo de expectativas, el seguimiento que se recomienda a los directivos es el siguiente:
A continuación puede ver el aspecto típico de la plantilla de la hoja de cálculo de expectativas de Adobe:
Los directivos y los empleados son responsables de dar y recibir feedback con frecuencia.
Los directivos proporcionan a los empleados información sobre su rendimiento, competencias, expectativas, objetivos y desarrollo.
Para garantizar que los comentarios sean productivos, Adobe crea varios documentos de una sola página para ayudar a los directivos a realizar las aportaciones.
El documento principal, "Making Check-in Successful", proporciona las directrices para formar una cadencia frecuente de Check-ins y tener reuniones productivas.
En Adobe, los directivos deben dar su opinión formulando tres preguntas principales:
Por otra parte, los empleados deben dar a los directivos información sobre sus habilidades de liderazgo para garantizar que las evaluaciones sean interactivas y que exista una comunicación bidireccional.
Los comentarios también se refieren al nivel de apoyo que los directivos prestan a los empleados.
Para que el paso de feedback sea productivo para todos los implicados, Adobe ha creado las siguientes directrices para los empleados:
Durante la sesión de feedback, Adobe comparte un marco para que empleados y directivos saquen el máximo partido de estas sesiones. El marco tiene cuatro áreas de enfoque:
Se anima a los empleados a que formulen preguntas concretas, por ejemplo
Del mismo modo, los directivos deben aportar observaciones específicas y un plan de seguimiento. Algunos ejemplos incluidos en el kit de herramientas son:
La recomendación para empleados y directivos es hacer una pausa, reflexionar y luego responder.
Los empleados deben pedir sugerencias a los directivos para obtener consejos prácticos sobre comportamientos y resultados que pueden mejorar.
Los directivos también deben formular preguntas abiertas a los empleados para conocer sus puntos de vista. Por ejemplo: "Si pudieras volver a hacerlo, ¿qué harías de forma diferente?".
Los directivos deben tener en cuenta el impacto de sus sugerencias y comentarios sobre los empleados y la empresa.
Por ejemplo, podrían comunicar al empleado que, si incorpora X comentarios, debería esperar ver Y nivel de mejora en un resultado.
Del mismo modo, los empleados deben contextualizar los comentarios que dan o reciben para que tengan un impacto global personal y empresarial.
La parte más importante de estas sesiones de feedback es establecer una "línea de actuación" concreta tras la reunión.
Tanto los empleados como los directivos deben ponerse de acuerdo sobre lo que debe continuar y lo que debe cambiar.
Algunas preguntas de anclaje podrían ser:
Tras esta sesión, tanto los directivos como los empleados deben actuar. Adobe recomienda los siguientes protocolos de "seguimiento" para los directivos en este paso:
Los controles de feedback se realizan al menos una vez al trimestre y suelen durar entre 60 y 90 minutos.
De hecho, se anima tanto a los directivos como a los empleados a dar y recibir opiniones de manera informal a lo largo del año, no sólo durante las revisiones trimestrales.
El calibre de su plantilla siempre ha sido un orgullo para Adobe.
Como empresa de software, Adobe sabe que los empleados son su mayor activo.
El actual sistema de evaluación del rendimiento se centra específicamente en el crecimiento y desarrollo de los empleados, y se celebran reuniones especiales con el único objetivo de debatir el desarrollo del empleado.
Los dos primeros pasos, el establecimiento de expectativas y la retroalimentación continua, deben facilitar el paso final, el desarrollo de los empleados.
"Como parte de estos diálogos,deben surgir sugerencias de formación adicional, tareas de ampliación, rotaciones y otras oportunidades de desarrollo. Se recalca a los empleados que ellos son sus propios gestores de carrera, y que deben acudir a las conversaciones de Check-in con sus propias ideas de crecimiento en lugar de esperar que el directivo les trace el camino." Donna Morris en el World at Work Journal.
El enfoque del check-in hace a cada empleado responsable de impulsar conversaciones sobre su crecimiento y desarrollo.
En primer lugar, los empleados deben identificar las oportunidades de crecimiento y cómo pueden crecer en sus funciones actuales.
A continuación, los empleados pueden entablar conversaciones para crecer en el futuro mostrando su éxito en sus puestos actuales y demostrando que han mejorado sus habilidades.
Los directivos también deben conocer las competencias de sus empleados y sus objetivos de crecimiento a largo plazo para crear oportunidades relevantes.
"Si te registras a medida que avanzas en el camino, consigues ver tus progresos, y eso crea el impulso necesario para ir un paso más allá, y un paso más allá, hasta alcanzar ese objetivo" Un miembro de la organización de Tecnologías de la Información de Adobe citado en un artículo de Stanford Business.
Los Check-ins de desarrollo son impulsados por los empleados cuando sienten que han cumplido sus expectativas, han trabajado activamente en la retroalimentación y están en el camino correcto.
Adobe recomienda las siguientes directrices para los empleados en esta fase:
El protocolo de seguimiento para los empleados es el siguiente:
Adobe recomienda las siguientes directrices para los gestores en esta fase:
Protocolo de seguimiento para directivos:
Los empleados son los dueños de los Check-ins centrados en el Desarrollo, por lo que pueden programarlos cuando lo consideren oportuno. Las conversaciones sobre desarrollo pueden tener lugar una o dos veces al año.
Rosemary Arriada-Keiper, Directora de Recompensas de Adobe, destaca los pilares de la política de compensación de Adobe:
Antes de que Morris visitara la India y concediera una entrevista en la que insinuaba una redefinición del sistema de evaluación del rendimiento, la evaluación anual de Adobe era bastante tradicional.
Cada directivo recogería casos de rendimiento de los empleados a lo largo del año, realizaría revisiones de 360 grados y documentaría el rendimiento de los empleados.
A continuación, el directivo asignó una calificación a cada empleado, que se clasificaría del siguiente modo:
En 2012, Adobe suprimió las revisiones y calificaciones anuales del rendimiento en favor de un sistema menos formal denominado "Check-ins".
Los empleados se comprometieron al instante cuando Adobe comunicó la actualización en la intranet de la empresa.
"Los empleados devoraron el post, convirtiéndolo en uno de los más leídos en la historia de la intranet de Adobe. En toda la empresa se entabló un animado debate sobre su descontento con el proceso de revisión. [...] Los empleados estaban desencantados por lo que consideraban una falta de reconocimiento de sus contribuciones". Laszlo Bock, ex Vicepresidente Senior de Operaciones de Personal de Google, en su libro Reglas de trabajo.
El antiguo sistema de evaluación del rendimiento perturbaba el trabajo en equipo, ya que los empleados buscaban puntuaciones individuales en lugar de trabajar en equipo.
Además, la retroalimentación de una vez al año no era muy relevante, ya que la mayor parte del trabajo se había realizado hacía dos o tres trimestres.
Las conversaciones frecuentes y abiertas entre directivos y empleados a lo largo del año resolverían este problema.
Así se introdujo el concepto de "Check-in".
"Había más riesgo asociado a no hacer un cambio porque toda la empresa estaba evolucionando y nuestras prácticas de personal debían seguir el ritmo". Donna Morris.
Estas son las razones por las que Adobe ha renovado por completo su sistema de gestión del rendimiento.
El proceso anual de evaluación del rendimiento de Adobe utilizaba un sistema de clasificación denominado "stack ranking". El stack ranking garantizaba que no más del 15% de los empleados pudieran calificarse como de "alto rendimiento".
Este proceso creaba una competencia malsana en la que los empleados se centraban en su rendimiento individual y trabajaban para estar en el 15% superior, a veces a expensas del equipo.
La escasa frecuencia de las reuniones de feedback creaba muchos problemas. El proceso de revisión anual no identificaba ni resolvía los problemas en tiempo real. El feedback anual a menudo afectaba a la moral de los empleados y se centraba más en el rendimiento pasado que en el crecimiento futuro.
En cambio, el enfoque Check-in fomenta las conversaciones continuas y el apoyo de los directivos para garantizar que los empleados alcancen el éxito y cumplan sus objetivos.
"El feedback y las conversaciones continuas entre jefes y empleados son el núcleo de lo que hace que los check-ins tengan éxito, tanto para garantizar que los empleados tengan la claridad que necesitan para tener éxito en sus funciones como para apoyar su crecimiento profesional." Gloria Chen, Directora de Personas y Vicepresidenta Ejecutiva de Experiencia de los Empleados.
Los empleados se centraban más en su clasificación que en la información cualitativa que recibían. A nadie le gustaba una clasificación por debajo de "supera las expectativas". Los empleados temían especialmente la calificación "cumple las expectativas". De ahí que hubiera un alto índice de bajas voluntarias tras las evaluaciones de rendimiento.
"Nuestra gente pedía cambios. Nuestra empresa se estaba transformando y avanzaba más rápido que nunca. Había llegado el momento de revisar a fondo los procesos de personal tradicionales y cambiar las cosas en beneficio de nuestros empleados y de Adobe en general.
Contratamos a personas excepcionales, no queremos etiquetarlas. Queremos centrarnos en motivar e inspirar a cada individuo para que aporte lo mejor de sí mismo a la empresa". Donna Morris, Olvidemos las críticas, miremos hacia delante.
Al reflexionar sobre los beneficios tangibles de adoptar un nuevo enfoque del rendimiento, Donna Morris estimó que la eliminación del proceso tradicional de evaluación ha ahorrado más de 100.000 horas de tiempo a los directivos y ha disminuido las bajas voluntarias.
"Algunos se preguntan cómo somos capaces de gestionar a los empleados de menor rendimiento sin un proceso pesado, pero en realidad, lo estamos haciendo mejor.
Hemos visto un aumento de las bajas involuntarias, lo que significa que estamos haciendo un mejor trabajo de identificación y comunicación cuando la gente no está cumpliendo las expectativas." Donna Morrisen 2017: El año en que las evaluaciones de desempeño reciben el hachazo.
Adobe fue una de las primeras empresas en suprimir las revisiones anuales y pasar a un proceso de revisión frecuente del rendimiento basado en la tecnología.
"En última instancia, tenemos que conseguir tres cosas: revisar las contribuciones, recompensar los logros y dar y recibir feedback.
¿Es necesario fusionarlas en un proceso engorroso? Yo creo que no.
Es hora de pensar de forma radicalmente distinta, simplificar nuestro proceso y mejorar nuestro impacto. Mi opinión es que tenemos que pasar de una revisión una vez al año a un proceso continuo de retroalimentación" Donna Morris, en el blog original de Adobe publicado a través de su intranet.
Con su cultura de dar prioridad a las personas, Adobe tomó esta decisión radical tras realizar varias encuestas y sondeos internos.
Así es como destacan las evaluaciones de rendimiento en Adobe.
Las conversaciones bidireccionales ayudan a resolver cualquier problema entre los directivos y los empleados, y se motivan mutuamente para subir el listón y crear una cultura de alto rendimiento.
"El tono más positivo y constructivo establecido con el Check-in dio como resultado empleados más motivados que fueron capaces de aceptar los retos a los que Adobe se enfrentaba como empresa." Donna Moris en el World at Work Journal.
Es muy importante que los empleados se alineen con las expectativas de la empresa a partir de sus competencias y fijen sus objetivos en sintonía con estas expectativas.
Adobe se dio cuenta de que la empresa podía crecer si sus empleados podían prosperar. En todos los equipos se anima a los empleados a adquirir nuevas habilidades, a ponerse nuevos sombreros y a encontrar otras oportunidades que encajen con las habilidades recién adquiridas. Los directivos reciben directrices para llevar a cabo frecuentes reuniones de crecimiento y desarrollo.
"Desde el punto de vista de la gestión del rendimiento, desde la implantación del proceso de facturación, la rotación atribuida como no lamentable e involuntaria ha aumentado en torno al 2%-3%, lo que la empresa considera un resultado positivo.
Con el anterior modelo de revisión anual, los directivos solían abordar el bajo rendimiento a final de año, cuando el proceso les obligaba a hacerlo. Con Check-in, los directivos gestionan más activamente el rendimiento de forma continua, lo que lleva a una gestión activa del rendimiento (despidos) cuando es necesario y a que muchos empleados con bajo rendimiento opten por marcharse tras mantener conversaciones abiertas con sus jefes." Donna Moris en el World at Work Journal.
Zavvy te permite llevar a cabo un proceso de evaluación del rendimiento como el de Adobe.
El proceso es sencillo. He aquí un desglose paso a paso.
You can easily replicate Adobe's frequent check-in ritual using Zavvy's 1:1 meeting software.
Zavvy permite a directivos y empleados establecer una cadencia 1:1 con sus jefes.
A continuación se muestra una instantánea del panel de control del gestor para su equipo, así como la cadencia de check-in que pueden configurar.
Los directivos pueden establecer la frecuencia, el día, las preguntas recurrentes y la agenda para su cadencia 1:1.
Además, con el programa de conexión "Conversaciones que importan", tanto el directivo como el empleado se emparejan.
Zavvy envía recordatorios automáticos a todos los implicados. Y el gestor podría recibir la lista de comprobación como un mensaje/recordatorio independiente.
A través de esta función se pueden plantear preguntas apremiantes como "logros recientes", "honestidad radical" y "prioridades para la próxima semana".
Para reproducir la franqueza de Adobe al llevar a cabo el proceso de comprobación en tres pasos, puede nombrar la comprobación según el orden del día, es decir, Establecimiento de expectativas, Retroalimentación o Crecimiento y desarrollo.
También puede utilizar la función para "Personalizar su agenda de Check-in recurrente" con algunas de las preguntas del proceso detallado de Adobe.
Zavvy puede ayudarle a reproducir cada paso de la comprobación de 3 puntos en Adobe.
For example, in the feedback check-in agenda, you can incorporate questions such as:
Tras el "check-in" de fijación de expectativas, Adobe se centra en la retroalimentación y en el "Plan de Desarrollo Individual".
With Zavvy's growth plans feature, you can model a development plan similar to this process at Adobe.
Los empleados pueden crear planes de desarrollo individuales y presentarlos al jefe para que les dé su opinión.
A partir de ahí, directivos y empleados pueden llegar a un acuerdo sobre la versión final.
Por ejemplo, basándose en las frecuentes evaluaciones de los jefes, los empleados pueden extraer información práctica de la vista "Mis comentarios" y añadirla a su plan de desarrollo.
También puede crear un marco de desarrollo profesional para acelerar el crecimiento de los empleados con alto potencial.
Define the levels of your career framework, and the paths for each department. A career path will describe all the growth potential within a role, for example, from junior sales manager to mid-level sales manager to senior sales manager.
This approach will give your employees a clear path for continuous learning and career growth, as well as more transparency on the expectations for each role level.
Adobe utiliza cinco criterios de liderazgo para evaluar las capacidades de liderazgo de su personal, en los niveles de empleado, gerente y director:
"Una capacidad de liderazgo clave que hemos identificado es el enfoque en el modelo de papel Check-in.
Los líderes de Adobe son responsables de establecer expectativas de rendimiento desafiantes pero alcanzables; modelar los Check-ins; proporcionar comentarios claros y oportunos, y entrenar a otros en su rendimiento.
Hemos proporcionado un marco muy sencillo para que los líderes lo utilicen y lo adapten a sus personalidades y a la cultura de sus equipos". Donna Morris, Lecciones aprendidas con Check-in.
Adobe invierte en la formación de sus directivos para garantizar aún más el bienestar general de los empleados.
Se trata de habilidades que puedes cultivar con las funciones de experiencia de aprendizaje de Zavvys:
1. Puede crear fácilmente itinerarios de aprendizaje a su propio ritmo que sus directivos podrán seguir cuando les convenga.
Por ejemplo, puede asignar nuestras Microlecciones sobre Liderazgo a los directivos para que las estudien cuando les convenga. Este programa le ayudará:
2. Puedes permitir el aprendizaje entre iguales de tus líderes como Freeletics' People Manager Roundtable.
La mesa redonda sobre liderazgo reúne cada seis semanas a líderes de distintos departamentos. Dos facilitadores se encargan de elegir un tema y preparar la sesión para cada grupo. Para ello, siguen un proceso paso a paso en Zavvy.
3. Puedes compartir los materiales de aprendizaje en un formato digerible y fácil de consumir a través del correo electrónico o de los avisos diarios de slack .
Small challenges and reminders motivate ongoing behavioral change. This feature would be essential for equipping your leaders with the skill sets to accurately coach and assess their team members and techniques for giving constructive feedback.
Para que pueda formar adecuadamente a sus directivos para que lleven a cabo un marco de expectativas preciso con sus empleados, puede crear un itinerario de formación personalizado con recordatorios recurrentes, así como fragmentos de conocimientos que reproduzcan el proceso de Adobe:
Doing this enables your leaders to become more effective coaches while training them on a performance review process.
Zavvy's learning scientists crearon una jornada de formación, "Cómo dar un feedback constructivo y eficaz".
Así, podrá asignar un curso de formación prediseñado a toda su plantilla con un solo clic.
Zavvy se encarga literalmente de todo lo demás por ti.
Algunas características más que hacen que Zavvy destaque en la realización de evaluaciones de rendimiento estándar del sector:
Combinando la tecnología con la investigación arraigada en las mejores prácticas de gestión de personas, Zavvy puede mejorar los resultados de rendimiento en organizaciones líderes de todo el mundo.
If you’re looking for a way to provide more meaningful feedback and better develop your people, book a free 30-minute demo with Zavvy.
Nuestros expertos le mostrarán cómo elaborar el mejor sistema de evaluación del rendimiento que mejore la productividad de su organización y motive a sus talentos.
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