A Deloitte é um gigante empresarial, um farol de sucesso. Mas por detrás da sua grandeza encontra-se uma arma secreta, não escondida nos seus relatórios financeiros ou estratégias de mercado, mas na abordagem à gestão de pessoas. A história da Deloitte não se resume a números ou objectivos; é uma história de crescimento, de promoção do potencial e de aceitação da mudança.
As empresas que não evoluem e não se adaptam às circunstâncias comerciais e sociais em mudança não conseguirão aproveitar todo o potencial da sua força de trabalho.
A Deloitte destaca-se como campeã da inovação e da mudança na gestão de pessoas.
Classificada como uma das 20 melhores empresas para se trabalhar em 2023, a Deloitte passou por uma grande reformulação da sua abordagem de gestão de desempenho em 2015, proporcionando um melhor envolvimento e resultados mais orientados para o crescimento da sua força de trabalho.
Então, o que é que torna o sistema de gestão do desempenho da Deloitte tão bem sucedido?
Este estudo de caso irá analisar o funcionamento do sistema da Deloitte, a sua evolução, o que o distingue e como pode replicar as suas principais características na sua organização.
Avaliar o desempenho dos empregados em relação aos seus objectivos, ou seja, as avaliações dos empregados, não é tarefa fácil. As organizações têm de equilibrar as suas necessidades empresariais com as dos seus colaboradores, alinhando objectivos pessoais, aspiracionais e organizacionais.
Um processo eficaz de gestão do desempenho das pessoas abrange várias dimensões, incluindo os principais aspectos da gestão do desempenho e das avaliações do desempenho. Isto significa fomentar e promover uma cultura de elevado desempenho e, ao mesmo tempo, avaliar o desempenho dos trabalhadores de uma forma significativa e informativa.
A abordagem de gestão de desempenho da Deloitte sofreu uma grande remodelação para redefinir os seus objectivos e servir como uma ferramenta de desenvolvimento holística em vez de um dispositivo de benchmarking.
Os líderes da Deloitte também reorientaram o foco da gestão do desempenho para o que os líderes fariam com os membros da sua equipa no futuro, em vez de os classificarem com base no desempenho passado.
"Qual é o objetivo da gestão do desempenho na Deloitte?" é uma questão que os líderes da Deloitte consideraram cuidadosamente, explica Erica Bank, Líder de Estratégia e Inovação da Força de Trabalho dos EUA da Deloitte.
"Realizámos grupos de discussão em toda a empresa ... e cristalizámos três objectivos principais para a gestão do desempenho."
Com base no feedback dos seus colaboradores e após um período de introspeção, os líderes da Deloitte estabeleceram três novos objectivos para uma abordagem renovada de gestão do desempenho:
1. Reconhecer o desempenho.
2. Ver claramente o desempenho.
3. Desempenho do combustível.
A Deloitte aborda estes objectivos através de sete temas essenciais.
O sistema da Deloitte procura promover uma remuneração sensata e promoções baseadas no mérito, reconhecer os pontos fortes das pessoas e identificar os indivíduos com baixo desempenho.
A Deloitte passou das avaliações anuais de desempenho para "instantâneos de desempenho" mais frequentes e check-ins que alimentam o planeamento da sucessão, estratégias de desenvolvimento, análise de desempenho e muito mais.
Os instantâneos de desempenho e os check-ins são complementados por inquéritos, análises de talentos e outros processos concebidos para medir, recompensar e melhorar o desempenho.
Com a mudança para um feedback mais frequente e rico em informações, "a Deloitte deu um importante passo em frente no desenvolvimento de uma compreensão mais rica dos pontos fortes e das capacidades de cada funcionário", afirma o US CFO Insights da Deloitte : Estratégia de gestão do desempenho.
"Se quiser que as pessoas falem sobre como fazer o seu melhor trabalho num futuro próximo, têm de falar frequentemente", explicam Marcus Buckingham e Ashley Goodall num artigo da Harvard Business Review. Buckingham e Goodall são especialistas em gestão do desempenho e antigos directores de aprendizagem da Deloitte, respetivamente. "E, até agora, descobrimos nos nossos testes uma correlação direta e mensurável entre a frequência destas conversas e o empenho dos membros da equipa."
O novo sistema reduz a complexidade das avaliações de desempenho, introduzindo um pequeno inquérito de quatro perguntas que os gestores devem preencher após cada projeto ou, pelo menos, trimestralmente.
O inquérito pede aos líderes que respondam às seguintes perguntas sobre os seus colaboradores com base no que sabem sobre o desempenho de cada um:
As perguntas foram concebidas para se centrarem no futuro e afastarem-se dos critérios de avaliação tradicionais, como as competências, e centrarem-se nos sentimentos e intenções do avaliador.
"Perguntamos aos líderes o que fariam com os membros da sua equipa e não o que pensam deles", afirmam Buckingham e Goodall.
Os líderes da Deloitte obtêm um feedback mais exato sobre os seus colaboradores através destas perguntas, e as respostas ajudam a orientar as conversas subsequentes sobre promoções e melhorias no futuro.
A Deloitte abandonou o tradicional sistema de "curva de sino" para classificar os funcionários.
Os líderes da Deloitte procuram uma compreensão multidimensional das aptidões, interesses, contribuições e potencial dos colaboradores. A Deloitte privilegia o reconhecimento e o desenvolvimento dos pontos fortes individuais, que nem sempre podem ser quantificados através de um simples sistema de classificação.
Os líderes da Deloitte querem informações que lhes dêem uma visão do desempenho da organização para os ajudar a decifrar:
O sistema da Deloitte permite que os seus colaboradores compreendam e explorem os seus pontos fortes através de uma ferramenta de autoavaliação, permitindo-lhes conhecer melhor o seu desempenho e partilhar os seus pontos fortes com colegas, líderes e outros.
A nova tecnologia foi uma novidade para os colaboradores da Deloitte, pelo que impulsionou o envolvimento de uma forma nunca antes vista.
A tecnologia foi concebida para realçar os pontos fortes dos colaboradores, uma vez que a Deloitte considera que estes contribuem significativamente para o potencial de desempenho futuro. Foi também concebida para ser simples, rápida e fácil de utilizar, incentivando a interação e a partilha.
A Deloitte introduziu uma aplicação móvel para complementar a plataforma tecnológica, facilitando os check-ins regulares e o feedback em tempo real entre os chefes de equipa e os seus colaboradores. Isto torna o processo de feedback mais ágil e fácil de utilizar.
Uma das características inovadoras dos instantâneos de desempenho da Deloitte é que exigem que os avaliadores classifiquem as suas próprias acções e não as qualidades e comportamentos dos membros da sua equipa.
Esta abordagem única à gestão de talentos promove uma postura mais pró-ativa na elaboração de avaliações de pessoas.
O processo dá prioridade ao julgamento subjetivo dos avaliadores, ou seja, dos chefes de equipa, uma vez que estão mais próximos do desempenho dos seus colaboradores e mais bem colocados para formular avaliações. Exclui outros gestores (funcionais) ou pares por uma questão de simplicidade.
O sistema da Deloitte não só identifica e monitoriza o desempenho atualmente observado, como também orienta o desempenho futuro.
O sistema dá prioridade a conversas viradas para o futuro, como as que são suscitadas pelas quatro perguntas do inquérito que os líderes fazem aos seus colaboradores. Também é dada ênfase à discussão sobre a forma como os colaboradores se podem desenvolver e crescer no futuro, incluindo o desenvolvimento da liderança, em vez de se concentrar no desempenho passado.
"Passámos de um enfoque fragmentado no passado para um enfoque contínuo no futuro", explicam Buckingham e Goodall. "À medida que testámos cada elemento deste design com grupos cada vez maiores na Deloitte, vimos que a mudança pode ser uma evolução ao longo do tempo."
O sistema aproveita os benefícios da colaboração na Deloitte. Dá mais ênfase ao desempenho da equipa do que aos resultados individuais.
"A beleza dos dados é que se situam ao nível da equipa", diz Alec Bashinsky, antigo sócio da Deloitte, sobre as informações recolhidas através do sistema de desempenho. "A forma como as perguntas são formuladas permite-me avaliar o pulso da minha equipa, a eficácia do seu trabalho, o seu empenho... Isto permite-nos agora ... concentrarmo-nos na eficácia da equipa, o que tem sido um grande resultado para nós".
A conceção do sistema permite apoiar melhor as equipas de elevado desempenho do que no passado.
Eis um resumo da abordagem da Deloitte à gestão do desempenho:
A decisão da Deloitte de renovar a sua abordagem de desempenho foi motivada por deficiências críticas do antigo sistema.
O antigo sistema da Deloitte consumia muito tempo e era muito complexo. Envolvia formulários longos, documentação extensa e um processo complicado de recolha e consolidação de feedback de várias fontes.
"Calculámos o número de horas que a organização gastava na gestão do desempenho e descobrimos que o preenchimento de formulários, a realização de reuniões e a criação de classificações consumiam cerca de 2 milhões de horas por ano", recordam Buckingham e Goodall.
Apesar do tempo despendido, o sistema desviava a atenção do objetivo principal das avaliações de desempenho e as classificações obtidas não forneciam informações significativas sobre o desempenho dos funcionários.
"O processo tradicional em si é altamente administrativo", explica Bashinsky, e "as classificações não estão correlacionadas com nenhuma métrica".
O antigo sistema era visto como um exercício burocrático que não tinha relevância para o trabalho diário dos funcionários. A Deloitte realizou um inquérito que revelou que a sua equipa de liderança considerava que o sistema não promovia o envolvimento dos colaboradores nem um elevado desempenho.
Em vez de se concentrar no desenvolvimento da carreira, o sistema incentivava longas discussões internas sobre os resultados da classificação.
"Ao estudarmos a forma como essas horas eram gastas, apercebemo-nos de que muitas delas eram consumidas por discussões dos líderes à porta fechada sobre os resultados do processo", afirmam Buckingham e Goodall.
Havia a necessidade de algo mais ágil, em tempo real e individualizado para realinhar o foco do sistema no envolvimento dos funcionários da Deloitte e no aproveitamento do seu potencial.
O sistema centrava-se em comportamentos e desempenhos passados e não foi concebido para dar prioridade a resultados futuros. A sua abordagem retrospetiva não oferecia aos trabalhadores uma orientação construtiva para melhorarem ou desenvolverem as suas competências no futuro.
"Perguntámo-nos se poderíamos, de alguma forma, mudar o nosso investimento de tempo, passando de falarmos connosco próprios sobre as classificações para falarmos com os nossos colaboradores sobre o seu desempenho e carreiras - de um enfoque no passado para um enfoque no futuro", reflectem Buckingham e Goodall.
O sistema também não conseguiu dar resposta à natureza evolutiva do trabalho, que exige adaptabilidade e aprendizagem contínua.
O sistema antigo utilizava uma abordagem de feedback de 360 graus anual, pesada e pouco frequente. Comparando a abordagem de feedback 360 com uma abordagem de avaliação do desempenho, o sistema tinha as vantagens de um feedback multidirecional e holístico, mas carecia de atualidade.
O ciclo de feedback anual pouco frequente significava que o feedback estava frequentemente desatualizado na altura em que era entregue. Perdiam-se oportunidades para mudanças oportunas de direção ou orientação de desenvolvimento para os colaboradores, e os colaboradores da Deloitte ficavam sem uma compreensão clara de como as suas actividades diárias se alinhavam com as expectativas e objectivos da Deloitte.
O antigo sistema dava mais ênfase aos pontos fracos ou às áreas a melhorar do que aos pontos fortes dos trabalhadores. Isso era desmotivador. Também desviava a atenção das oportunidades de alavancar as áreas em que o pessoal da Deloitte tinha um bom desempenho.
"Eu diria, em termos gerais, que 2-3% da força de trabalho de qualquer organização não é excelente, por uma série de razões", diz Bashinsky, "mas nós submetemos 97% dos nossos colaboradores a um processo negativo. Isso não quer dizer que não se gere os trabalhadores com fraco desempenho - porque isso é verdade - mas trata-se de nos concentrarmos nos 97-98% dos nossos bons trabalhadores e de os ajudar a crescer dentro da organização... O processo não é transparente e centra-se nos pontos fracos".
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Eis sete características da abordagem de gestão do desempenho da Deloitte que a distinguem da maioria das outras organizações.
Ao contrário das revisões anuais ou semestrais de muitas organizações, o sistema da Deloitte utiliza check-ins informais e frequentes. Estas não estão ligadas à remuneração ou a critérios de avaliação formais e incentivam os colaboradores da Deloitte a serem mais honestos e construtivos em comparação com os quadros de avaliação utilizados noutras organizações.
As Performance Snapshots são uma caraterística única do sistema da Deloitte. Em contraste com o longo processo de revisão típico de muitas outras organizações, os instantâneos de desempenho são inquéritos trimestrais concisos que procuram obter feedback dos líderes da Deloitte sobre os membros da sua equipa. São um desvio significativo do volume de formulários e listas de verificação que faziam parte do antigo sistema da Deloitte, e que é típico de muitos sistemas actuais.
As respostas aos instantâneos de desempenho são confidenciais e os dados são agregados para fornecer uma imagem atempada e realista do desempenho das equipas.
"Pretendemos desenvolver um quadro que fosse simples, local e centrado em dados em tempo real e nos pontos fortes dos indivíduos", explica Bashinsky.
A maior parte dos sistemas noutras organizações são concebidos para avaliar o desempenho passado. Em contrapartida, o sistema da Deloitte - em particular através das perguntas do inquérito - foi concebido para avaliar o potencial futuro. Procura avaliar a probabilidade de um chefe de equipa querer voltar a trabalhar com um colaborador ou se esse colaborador está a trabalhar de acordo com o seu potencial, entre outros factores.
O sistema tem como objetivo impulsionar o desempenho futuro em vez de se deter no desempenho passado.
O sistema da Deloitte inclui quatro perguntas e uma escala de cinco pontos. Isto é muito mais simples do que os sistemas complexos encontrados noutras organizações e ajuda a reduzir os enviesamentos que tendem a aparecer nesses sistemas complexos.
A simplicidade do sistema da Deloitte visa captar as nuances do desempenho com maior precisão, fornecendo um processo claro e fácil de digerir, alinhando diretamente os objectivos dos colaboradores com as prioridades organizacionais.
Ao desenvolver o novo sistema, os líderes da Deloitte realizaram estudos empíricos sobre as suas equipas com melhor desempenho. " Ficámos impressionados com uma das nossas descobertas", diz Bank, "o desempenho, a retenção e a satisfação do cliente são fortemente previstos pelas crenças dos nossos colaboradores; eles estão a jogar com os seus pontos fortes."
Como resultado, a Deloitte concebeu o seu sistema para se basear fortemente nos pontos fortes, centrando-se naquilo que os colaboradores fazem bem e na forma como podem aproveitar os seus pontos fortes para darem o seu melhor. Este facto contrasta com os sistemas de muitas outras empresas que se centram nos pontos fracos.
O sistema da Deloitte reflecte de perto a sua evolução cultural mais ampla, enfatizando a agilidade, a aprendizagem contínua e uma mentalidade de desenvolvimento. Isso vai além das mudanças de processo e promove uma filosofia progressiva sobre o crescimento dos funcionários e o sucesso organizacional.
O sistema da Deloitte difere das estruturas de gestão do desempenho de muitas outras organizações, onde os sistemas estão menos integrados com a direção cultural da organização.
Após uma extensa e profunda pesquisa sobre o que impulsiona o desempenho, o novo sistema da Deloitte foi desenvolvido, resultando num design baseado em evidências que o distingue dos sistemas de muitas outras organizações.
Esta abordagem orientada para os dados é mantida através de ferramentas tecnológicas que recolhem e analisam continuamente os dados de desempenho. A utilização da tecnologia desta forma auxilia a análise em tempo real. Fornece um feedback mais atempado e perspicaz do que a recolha anual ou bianual de dados de desempenho na maioria das organizações.
A Zavvy pode ajudá-lo a implementar um sistema de gestão de desempenho que emula os melhores elementos do que a Deloitte faz.
A Deloitte reformulou o seu sistema para reduzir a burocracia e eliminar as ineficiências.
Com Zavvy, pode utilizar ferramentas poderosas para tornar os seus processos de gestão do desempenho mais eficientes e automatizados.
Por exemplo, pode criar um sistema de feedback dos empregados totalmente personalizável utilizando o software de feedback 360 da Zavvy, que lhe permite solicitar feedback ascendente, descendente, dos pares e auto-feedback.
As extensas funcionalidades do software permitem-lhe construir um sistema flexível utilizando ferramentas e definições avançadas, incluindo:
Também pode poupar tempo e manter-se no caminho certo utilizando as funcionalidades automatizadas do Zavvy - automatizar discussões de feedback e definir horários para discutir e partilhar feedback, por exemplo.
A Deloitte passou de um feedback anual para um feedback regular, incluindo instantâneos de desempenho trimestrais e reuniões semanais.
O Zavvy ajuda-o a implementar rapidamente check-ins frequentes utilizando o software de reuniões individuais.
Pode definir a frequência, o dia da semana, as perguntas recorrentes, a agenda para as reuniões individuais e a cadência dos controlos.
Também pode acompanhar as tarefas e escrever notas privadas enquanto verifica os bloqueadores, o volume de tarefas e o bem-estar dos seus colaboradores.
Também pode configurar vários check-ins com o mesmo membro da equipa, cada um com um foco diferente: check-ins de desempenho, conversas de desenvolvimento, check-ins de objectivos, etc.
Os instantâneos de desempenho da Deloitte são veículos para os líderes de equipa registarem as suas avaliações do desempenho de cada um dos seus colaboradores num determinado momento.
É possível emular instantâneos de desempenho com o Zavvy:
O sistema da Deloitte dá mais ênfase aos pontos fortes do que aos pontos fracos.
Pode utilizar o Zavvy para o ajudar a desenvolver e fazer crescer os seus colaboradores com base nos seus pontos fortes de várias formas.
Comece com um conhecimento profundo das competências da sua organização, utilizando uma matriz de competências para identificar os pontos fortes dos seus colaboradores, visualizar as densidades de talento e identificar oportunidades de desenvolvimento.
Utilize um software de progressão na carreira para definir objectivos claros para cada função e nível, traçar percursos relevantes para cada empregado com base nos seus pontos fortes e utilizar dados objectivos para os orientar e motivar.
Crie percursos de forma eficiente com modelos poderosos e as capacidades de IA da Zavvy.
As ferramentas de IA da Zavvy ajudam-no a criar programas de desenvolvimento robustos de forma rápida e inteligente:
A Deloitte dá prioridade a conversas prospectivas e ao crescimento futuro.
Com o Zavvy, pode concentrar-se no crescimento e desenvolvimento futuro dos seus colaboradores:
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