Descobrir:
Estamos em Março de 2012.
Donna Morris, então vice-presidente sénior de Recursos Humanos da Adobe, tinha acabado de chegar à Índia para passar algum tempo nos escritórios da Adobe. Concordou em dar uma entrevista ao Economic Times, uma importante publicação financeira indiana.
O repórter pergunta a Morris o que é que ela faria para perturbar o RH.
Com o jet-lag do longo voo, ela responde: "Planeamos abolir o formato de avaliação anual de desempenho".
Embora este fosse um pensamento em curso, ela ainda não tinha partilhado a ideia com a direcção da Adobe!
No entanto, esta entrevista fez manchetes e pôs em marcha o percurso de transformação da Adobe, que passou de uma única avaliação anual para sessões frequentes de feedback com base na tecnologia.
O foco dessas sessões é o crescimento e o desenvolvimento de todos os funcionários da Adobe.
Vamos analisar em profundidade a forma como as empresas de software líderes mundiais redefiniram as avaliações de desempenho.
A Adobe reestruturou o seu sistema de avaliação do desempenho em 2012 e aboliu o sistema tradicional de avaliação do desempenho.
O sistema anterior foi concebido para efectuar apenas uma revisão.
Em vez disso, introduziram um sistema de gestão do desempenho mais frequente e menos formal, denominado "Check-ins", que incentivava a troca regular de feedback entre os gestores e os trabalhadores.
O sistema de check-in inspira-se no conceito de"paragens nas boxes em competições de carros de corrida".
As paragens nas boxes ajudam a equipa de corrida a reabastecer e a fazer a manutenção do veículo, para que este esteja em condições ideais de corrida.
Do mesmo modo, o sistema de check-in permitiu que os funcionários resolvessem os seus problemas rapidamente.
"Numa empresa que tem o talento como moeda essencialmente, a abordagem Check-in é a forma de esse talento se optimizar continuamente." Donna Morris, citada num artigo da Stanford Business.
A abordagem de check-in gira em torno de um quadro de 3 níveis :
As metas e expectativas representam a primeira etapa do processo de Check-in da Adobe, em que gerentes e funcionários concordam com os principais resultados, objetivos e comportamentos para o ano fiscal:
A Adobe definiu directrizes para a execução de cada elemento da estrutura para gestores e funcionários, todas elas agrupadas num kit de ferramentas de check-in.
Vejamos em pormenor como implementam este quadro.
Os gestores conduzem o processo de definição de expectativas.
No início do primeiro trimestre, realiza-se um check-in centrado nas expectativas para clarificar os objectivos para o ano seguinte.
The employee is responsible for drafting appropriate goals aligning with each expectation and reviewing these regularly with their manager.
Every employee should clearly understand their expectations and how they would evaluate their success against the expectations.
Criam um documento um documento de uma página que destaca as expectativas e os objectivos correspondentes.
O trabalhador e a sua chefia revêem e actualizam este documento ao longo do ano.
Os gestores também têm o dever de actualizar regularmente todos os empregados sobre o contexto/alterações/riscos da empresa.
Com base nesta estrutura, a Adobe avalia o desempenho de acordo com os seguintes critérios:
Seguem-se as directrizes para os funcionários da Adobe ao criarem o documento crítico de expectativas de uma página:
O kit de ferramentas de check-in da Adobe clarifica a estrutura dos objectivos SMART:
"ESPECÍFICO: Quem, o quê, onde, quando e porquê da realização.
MEDÍVEL: Medidas claras de sucesso, métricas chave e marcos.
ALCANÇÁVEL: Alcançável e também proporciona uma oportunidade de desenvolvimento e crescimento.
RELEVANTE: Focado nos resultados, alinhado com as prioridades da Organização/União Europeia e produz resultados tangíveis.
COM PRAZO: Uma data de vencimento dá foco e um sentido de urgência ao trabalho."
A folha de expectativas preenchida pelos empregados é a parte mais crítica das avaliações de desempenho da Adobe. Todas as discussões, feedback e consequentes planos de desenvolvimento resultam deste exercício.
Depois de os funcionários preencherem esta folha de trabalho em pormenor, tendo em conta a extensa estrutura da Adobe, também precisam de fazer o acompanhamento com os seus gestores.
A Adobe recomenda que os funcionários acompanhem o exercício da folha de cálculo das expectativas das seguintes formas:
É tão importante para os gestores como para os trabalhadores.
O gestor é responsável por capacitar cada colaborador a definir as expectativas correctas para o ajudar a atingir os objectivos empresariais e pessoais.
Por este motivo, a Adobe emitiu também uma directriz para os gestores de pessoal na fase das "expectativas":
Depois de os trabalhadores preencherem devidamente a ficha de expectativas, o seguimento recomendado para os gestores é o seguinte
Abaixo pode ver o aspecto típico do modelo da folha de cálculo de expectativas da Adobe:
Os gestores e os trabalhadores são responsáveis por dar e receber feedback com frequência.
Os gestores dão feedback aos empregados sobre o seu desempenho, competências, expectativas, objectivos e desenvolvimento.
Para garantir que o feedback seja produtivo, a Adobe cria vários documentos de página única para ajudar os gerentes a conduzir a entrada.
O documento principal, "Making Check-in Successful", fornece as directrizes para formar uma cadência frequente de Check-ins e ter reuniões produtivas.
Na Adobe, os gestores devem dar feedback fazendo três perguntas principais:
Por outro lado, os trabalhadores devem dar feedback aos gestores sobre as suas competências de liderança para garantir que as avaliações são interactivas e que existe uma comunicação bidireccional .
O feedback também abrange o nível de apoio que os gestores prestam aos trabalhadores.
Para tornar o passo de feedback produtivo para todos os envolvidos, a Adobe criou as seguintes directrizes para os empregados:
Durante a sessão de feedback, a Adobe partilha uma estrutura para que os funcionários e os gestores tirem o máximo partido destas sessões. A estrutura tem quatro áreas de foco:
Os trabalhadores são encorajados a colocar questões específicas, tais como
Do mesmo modo, os gestores devem apresentar observações específicas e um plano de acompanhamento. Alguns exemplos incluídos no kit de ferramentas são:
A recomendação para os trabalhadores e gestores é fazer uma pausa, reflectir e depois responder.
Os trabalhadores devem pedir sugestões aos gestores para obterem conselhos práticos sobre comportamentos e resultados que podem melhorar.
Os gestores também devem fazer perguntas abertas aos trabalhadores para compreender as suas perspectivas. Por exemplo, "Se pudesses fazer tudo de novo, o que farias de diferente?"
Os gestores devem ter em conta o impacto das suas sugestões e comentários sobre os trabalhadores e a empresa.
Por exemplo, podem informar o empregado de que, ao incorporar o feedback X, deve esperar ver o nível Y de melhoria num resultado.
Do mesmo modo, os funcionários devem contextualizar o feedback que dão ou recebem para obter um impacto global a nível pessoal e empresarial.
A parte mais importante destas sessões de feedback é ter um "curso de acção" concreto após a reunião.
Tanto os trabalhadores como os gestores devem chegar a um acordo mútuo sobre o que deve continuar e o que deve mudar.
Algumas perguntas-âncora poderiam ser:
A seguir a esta sessão, tanto os gestores como os empregados têm de dar seguimento à acção. A Adobe recomenda os seguintes protocolos de "acompanhamento" para os gerentes nesta etapa:
Os controlos de feedback ocorrem pelo menos uma vez por trimestre e, normalmente, têm uma duração de 60 a 90 minutos.
De facto, tanto os gestores como os trabalhadores são encorajados a dar e receber feedback informalmente ao longo do ano, e não apenas durante os controlos trimestrais.
O calibre da sua força de trabalho sempre foi o orgulho da Adobe.
Sendo uma empresa de software, a Adobe sabe que os funcionários são o seu maior activo.
O actual sistema de avaliação do desempenho centra-se especificamente no crescimento e desenvolvimento dos funcionários, e realizam-se reuniões especiais com o único objectivo de discutir o desenvolvimento do funcionário.
As duas primeiras etapas, a definição de expectativas e o feedback contínuo, devem facilitar a etapa final, o desenvolvimento dos trabalhadores.
"As sugestões para formação adicional, tarefas de extensão, rotações e outras oportunidades de desenvolvimento devem surgir como parte destes diálogos. É enfatizado aos empregados que eles são os seus próprios gestores de carreira e que devem vir para as conversas de Check-in com as suas próprias ideias de crescimento, em vez de esperar que o gestor trace um rumo para eles." Donna Morris no Jornal Mundo do Trabalho.
A abordagem de "check-in" responsabiliza cada funcionário por conduzir conversas sobre o seu crescimento e desenvolvimento.
Em primeiro lugar, os trabalhadores devem identificar as oportunidades de crescimento e a forma como podem crescer nas suas funções actuais.
Depois, os empregados podem iniciar conversas sobre crescimento futuro, demonstrando sucesso nos seus cargos actuais e demonstrando que melhoraram as suas competências.
Os gestores devem também compreender as competências dos seus empregados e os objectivos de crescimento a longo prazo para criar oportunidades relevantes.
"Se fizer o Check-in ao longo do caminho, pode ver o seu progresso e isso cria o impulso para dar mais um passo, e mais um passo, até que o objectivo seja alcançado." Um membro da organização de Tecnologia da Informação da Adobe citado num artigo da Stanford Business.
Os check-ins de desenvolvimento são efectuados pelos empregados quando sentem que cumpriram as suas expectativas, trabalharam activamente no feedback e estão no bom caminho.
A Adobe recomenda as seguintes directrizes para os funcionários nesta fase:
O protocolo de acompanhamento para os empregados é o seguinte:
A Adobe recomenda as seguintes directrizes para os gestores nesta fase:
Protocolo de acompanhamento para os gestores:
os colaboradores são donos dos Check-ins centrados no desenvolvimento, pelo que podem agendá-los sempre que necessário. As conversas de desenvolvimento podem ocorrer uma ou duas vezes por ano.
Rosemary Arriada-Keiper, Directora de Recompensas da Adobe, destaca os pilares da política de compensação da Adobe:
Antes de Morris visitar a Índia e dar uma entrevista na qual sugeriu a redefinição do sistema de avaliação de desempenho, a avaliação anual da Adobe era bastante tradicional.
Cada gestor recolheria exemplos de desempenho dos trabalhadores ao longo do ano, efectuaria avaliações de 360 graus e documentaria o desempenho dos trabalhadores.
Em seguida, o gestor atribuiu uma classificação a cada trabalhador, que seria categorizada da seguinte forma:
Em 2012, a Adobe aboliu as avaliações e classificações anuais de desempenho em favor de um sistema menos formal chamado "Check-ins".
Os funcionários se envolveram instantaneamente quando a Adobe comunicou a atualização na intranet da empresa.
"Os funcionários devoraram o post, tornando-o um dos artigos mais lidos na história da intranet da Adobe. Em toda a empresa, eles se envolveram em uma discussão animada sobre sua insatisfação com o processo de revisão. [...] Os funcionários estavam desiludidos com o que acreditavam ser uma falta de reconhecimento pelas suas contribuições." Laszlo Bock, antigo Vice-Presidente Sénior de Operações de Pessoal da Google, no seu livro Regras de Trabalho.
O antigo sistema de avaliação do desempenho perturbava o trabalho em equipa, uma vez que os trabalhadores procuravam obter classificações individuais em vez de trabalharem em equipa.
Além disso, o feedback anual não era muito relevante, uma vez que a maior parte do trabalho tinha sido efectuado há dois ou três trimestres.
Conversas frequentes e abertas entre gestores e trabalhadores ao longo do ano resolveriam este problema.
Assim, foi introduzido o conceito de "Check-in".
"Havia mais riscos associados a não fazer uma mudança porque toda a empresa estava a evoluir e as nossas práticas de pessoal tinham de acompanhar o ritmo." Donna Morris.
Eis as razões pelas quais a Adobe renovou completamente o seu sistema de gestão do desempenho.
O processo de avaliação anual do desempenho da Adobe utilizava um sistema de classificação chamado "stack ranking". A classificação por pilha assegurava que não mais de 15% dos empregados podiam qualificar-se como "alto desempenho".
Este processo criou uma concorrência pouco saudável, em que os empregados se concentravam no seu desempenho individual e trabalhavam para ficar entre os 15% melhores, por vezes à custa da equipa.
A falta de frequência das reuniões de feedback criou muitos problemas. O processo de avaliação anual não identificava e resolvia os problemas em tempo real. O feedback anual afectava frequentemente o moral dos trabalhadores e centrava-se mais no desempenho passado do que no crescimento futuro.
Em contrapartida, a abordagem Check-in incentiva conversas e apoio contínuos por parte dos gestores para garantir que os trabalhadores são bem sucedidos e atingem os seus objectivos.
"O feedback e as conversas contínuas entre gestores e colaboradores são a base do sucesso dos check-ins - tanto para garantir que os colaboradores têm a clareza de que necessitam para serem bem sucedidos nas suas funções como para apoiar o seu crescimento na carreira." Gloria Chen, Directora de Pessoal e EVP, Experiência dos Colaboradores.
Os funcionários concentravam-se mais na sua classificação do que no feedback qualitativo que recebiam. Ninguém gostava de uma classificação que ficasse aquém de "excede as expectativas". Os trabalhadores temiam especialmente a classificação "satisfaz as expectativas". Por isso, a taxa de desgaste voluntário após as avaliações de desempenho era elevada.
"Os nossos colaboradores estavam a pedir mudanças. A nossa empresa estava a transformar-se e a avançar mais rapidamente do que nunca. Estava na altura de analisarmos com atenção os processos tradicionais de pessoal e mudarmos as coisas para benefício dos nossos funcionários e da Adobe em geral.
Contratamos pessoas excepcionais, mas não queremos rotulá-las. Queremos concentrar-nos em motivar e inspirar cada indivíduo a dar o seu melhor para a empresa." Donna Morris, Esqueça as críticas, vamos olhar para o futuro.
Reflectindo sobre os benefícios tangíveis da adopção de uma nova abordagem ao desempenho, Donna Morris estimou que a eliminação do processo de avaliação tradicional poupou mais de 100 000 horas de tempo dos gestores e diminuiu o desgaste voluntário.
"Há quem se interrogue sobre a forma como conseguimos gerir os trabalhadores com menor desempenho sem um processo pesado, mas, na verdade, estamos a fazer melhor.
Assistimos a um aumento do desgaste involuntário, o que significa que estamos a fazer um melhor trabalho de identificação e comunicação quando as pessoas não estão a corresponder às expectativas." Donna Morris em 2017: O ano em que as avaliações de desempenho vão para o lixo.
A Adobe foi uma das primeiras empresas a abolir as avaliações anuais e a mudar para um processo de avaliação frequente do desempenho baseado na tecnologia.
"Em última análise, precisamos de realizar três coisas: analisar as contribuições, recompensar as realizações e dar e receber feedback.
Será que precisam de ser combinadas num processo complicado? Não me parece.
É altura de pensar de forma radicalmente diferente, simplificar o nosso processo e melhorar o nosso impacto. A minha opinião é que precisamos de passar de uma revisão anual para um processo contínuo de feedback" Donna Morris, em o blogue original da Adobe publicado através da sua intranet.
Com a sua cultura de colocar as pessoas em primeiro lugar, a Adobe tomou esta decisão radical depois de realizar vários inquéritos e sondagens internas.
Eis como se destacam as avaliações de desempenho na Adobe.
As conversas nos dois sentidos ajudam a resolver quaisquer problemas entre os gestores e os trabalhadores e motivam-se mutuamente para elevar a fasquia e criar uma cultura de elevado desempenho.
"O tom mais positivo e construtivo estabelecido com o Check-in resultou em funcionários mais motivados, capazes de aceitar os desafios que a Adobe enfrentava como empresa." Donna Moris no Jornal Mundo no Trabalho.
É muito importante que os trabalhadores estejam em sintonia com as expectativas da empresa relativamente às suas competências e que definam os seus objectivos de acordo com essas expectativas.
A Adobe apercebeu-se de que a empresa poderia crescer se os seus empregados pudessem prosperar. O desenvolvimento de novas competências, a aquisição de novos chapéus e a procura de outras oportunidades que se adaptem às competências recentemente adquiridas são encorajados em todas as equipas. Os gestores recebem directrizes para realizar reuniões frequentes de crescimento e desenvolvimento.
"Do ponto de vista da gestão do desempenho, desde a implementação do processo de Check-in, o volume de negócios atribuído como atrito não lamentável e involuntário aumentou cerca de 2%-3%, o que a empresa considera um resultado positivo.
No anterior modelo de avaliação anual, os gestores abordavam normalmente o mau desempenho no final do ano, quando o processo os obrigava a fazê-lo. Com o Check-in, os gestores estão a gerir mais activamente o desempenho numa base contínua, o que leva a uma gestão activa do desempenho (rescisões) quando necessário e a que muitos funcionários com fraco desempenho optem por sair após discussões abertas com os seus gestores." Donna Moris no Jornal Mundo do Trabalho.
O Zavvy permite-lhe executar um processo de avaliação do desempenho como o Adobe.
O processo é simples. Segue-se uma descrição passo a passo.
You can easily replicate Adobe's frequent check-in ritual using Zavvy's 1:1 meeting software.
Zavvy permite que os gestores e os trabalhadores estabeleçam uma cadência de 1:1 com os seus gestores.
Aqui está um instantâneo do painel de controlo do gestor para a sua equipa, bem como a cadência de check-in que pode ser configurada.
Os gestores podem definir a frequência, o dia, as perguntas recorrentes e a agenda para a sua cadência 1:1.
Além disso, com o programa de ligação "Conversas que interessam", o gestor e o colaborador são emparelhados.
Zavvy envia lembretes automáticos a todos os envolvidos. E o gestor pode receber a lista de controlo como uma mensagem/lembrete separado.
Através desta funcionalidade, podem ser colocadas questões prementes como "realizações recentes", "honestidade radical" e "prioridades para a próxima semana".
Para replicar a franqueza da Adobe na condução do processo de check-in em três etapas, pode nomear o check-in de acordo com a agenda, ou seja, Definição de expectativas, Feedback ou Crescimento e desenvolvimento.
Também pode utilizar a funcionalidade para "Personalizar a sua agenda de check-in recorrente" com algumas das perguntas do processo detalhado da Adobe.
A Zavvy pode ajudá-lo a replicar cada passo do check-in de 3 pontos na Adobe.
For example, in the feedback check-in agenda, you can incorporate questions such as:
Após o check-in de definição de expectativas, a Adobe concentra-se no feedback e no "Plano de desenvolvimento individual".
With Zavvy's growth plans feature, you can model a development plan similar to this process at Adobe.
Os colaboradores podem criar planos de desenvolvimento individuais e apresentá-los ao gestor para receberem feedback.
Com base nisto, os gestores e os trabalhadores podem chegar a uma versão final.
Por exemplo, com base nas frequentes avaliações dos gestores, os colaboradores podem extrair informações accionáveis da vista "Os meus comentários" e adicioná-las ao seu plano de desenvolvimento.
Pode também criar um quadro de desenvolvimento de carreira para acelerar o crescimento de empregados com elevado potencial.
Define the levels of your career framework, and the paths for each department. A career path will describe all the growth potential within a role, for example, from junior sales manager to mid-level sales manager to senior sales manager.
This approach will give your employees a clear path for continuous learning and career growth, as well as more transparency on the expectations for each role level.
A Adobe utiliza cinco critérios de liderança para avaliar as capacidades de liderança do seu pessoal, ao nível dos empregados, gestores e directores:
"Uma das principais capacidades de liderança que identificámos é o enfoque na modelação do papel do Check-in.
Os líderes da Adobe são responsáveis pelo estabelecimento de expectativas de desempenho desafiantes, mas atingíveis; pela modelação do Check-in; pelo fornecimento de feedback claro e atempado e pela orientação dos outros relativamente ao seu desempenho.
Fornecemos uma estrutura muito simples para os líderes usarem e adaptarem às suas personalidades e à cultura das suas equipas." Donna Morris, Lições aprendidas com o Check-in.
A Adobe investe no treinamento de seus gerentes para garantir ainda mais o bem-estar geral dos funcionários.
Estas são competências que pode cultivar com as funcionalidades da experiência de aprendizagem Zavvys:
1. Pode criar facilmente percursos de aprendizagem autónomos que os seus gestores podem percorrer quando lhes for conveniente.
Por exemplo, pode atribuir as nossas Microlessons sobre Liderança aos gestores para que as estudem quando lhes for conveniente. Este programa irá ajudar:
2. Pode permitir a aprendizagem entre pares entre os seus líderes, como em Freeletics' People Manager Roundtable.
A mesa redonda sobre liderança reúne líderes de diferentes departamentos de seis em seis semanas. Dois facilitadores são responsáveis por escolher um tema e preparar a sessão para cada grupo. Para o efeito, seguem um processo passo a passo no Zavvy.
3. Pode partilhar os materiais de aprendizagem num formato digerível e fácil de consumir através de correio electrónico ou de mensagens diárias em slack .
Small challenges and reminders motivate ongoing behavioral change. This feature would be essential for equipping your leaders with the skill sets to accurately coach and assess their team members and techniques for giving constructive feedback.
Para formar adequadamente os seus gestores para conduzirem uma estrutura de expectativas precisa com os seus funcionários, pode criar um percurso de formação personalizado com lembretes recorrentes, bem como conhecimentos que replicarão o processo da Adobe:
Doing this enables your leaders to become more effective coaches while training them on a performance review process.
Os cientistas da aprendizagem da Zavvy criaram um percurso de formação, "Como dar feedback construtivo e eficaz".
Assim, pode atribuir um curso de formação pré-concebido a toda a sua força de trabalho com apenas um clique.
O Zavvy trata literalmente de tudo o resto por si.
Mais algumas características que fazem com que o Zavvy se destaque na realização de avaliações de desempenho padrão da indústria:
Combinando tecnologia com investigação baseada nas melhores práticas de gestão de pessoas, a Zavvy pode melhorar os resultados de desempenho nas principais organizações a nível mundial.
If you’re looking for a way to provide more meaningful feedback and better develop your people, book a free 30-minute demo with Zavvy.
Os nossos especialistas mostrar-lhe-ão como criar o melhor sistema de avaliação do desempenho que aumente a produtividade da sua organização e motive os seus talentos.
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