Deloitte es un gigante empresarial, un faro de éxito. Pero bajo su grandeza se esconde un arma secreta, no oculta en sus informes financieros o estrategias de mercado, sino en el enfoque de la gestión de personas. La historia de Deloitte no trata sólo de cifras u objetivos; es una historia de crecimiento, fomento del potencial y aceptación del cambio.
Las empresas que no evolucionen y se adapten a las cambiantes circunstancias empresariales y sociales no lograrán aprovechar todo el potencial de sus trabajadores.
Deloitte destaca por ser un paladín de la innovación y el cambio en la gestión de personas.
Clasificada como una de las 20 mejores empresas para trabajar en 2023, Deloitte llevó a cabo una importante revisión de su enfoque de gestión del rendimiento en 2015, consiguiendo un mejor compromiso y unos resultados más orientados al crecimiento de su plantilla.
¿Qué hace que el sistema de gestión del rendimiento de Deloitte tenga tanto éxito?
Este estudio de caso analizará cómo funciona el sistema de Deloitte, cómo ha evolucionado, qué lo distingue y cómo puede reproducir sus características clave en su organización.
Evaluar el rendimiento de los empleados en función de sus objetivos, es decir, la valoración de los empleados, no es tarea fácil. Las organizaciones tienen que equilibrar sus necesidades empresariales con las de su personal, alineando los objetivos personales, aspiracionales y organizativos.
Un proceso eficaz de gestión del rendimiento de las personas abarca varias dimensiones, incluidos los aspectos clave de la gestión del rendimiento y las evaluaciones del rendimiento. Esto significa fomentar y promover una cultura de alto rendimiento y, al mismo tiempo, evaluar el rendimiento de los empleados de forma significativa e informativa.
El enfoque de gestión del rendimiento de Deloitte ha experimentado una importante remodelación para reorientar sus objetivos y servir como herramienta de desarrollo holístico en lugar de como dispositivo de evaluación comparativa.
Los líderes de Deloitte también replantearon el enfoque de la gestión del rendimiento hacia lo que los líderes harían con los miembros de su equipo en el futuro, en lugar de calificarlos por su rendimiento pasado.
"¿Cuál es el propósito de la gestión del desempeño en Deloitte?" es una pregunta que los líderes de Deloitte consideraron cuidadosamente, explica Erica Bank, Líder de Estrategia e Innovación de la Fuerza Laboral de Deloitte en Estados Unidos.
"Realizamos grupos de discusión en toda la empresa... y cristalizamos tres propósitos principales para la gestión del rendimiento".
Basándose en los comentarios de su gente y tras un periodo de introspección, los líderes de Deloitte establecieron tres nuevos objetivos para un enfoque renovado de la gestión del rendimiento:
1. Reconocer el rendimiento.
2. Ver claramente el rendimiento.
3. Rendimiento del combustible.
Deloitte aborda estos objetivos mediante siete temas esenciales.
El sistema de Deloitte trata de promover una retribución razonable y ascensos basados en el mérito, reconocer los puntos fuertes de las personas e identificar a las de bajo rendimiento.
Deloitte pasó de las revisiones anuales del rendimiento a "instantáneas del rendimiento" más frecuentes y comprobaciones que alimentan la planificación de la sucesión, las estrategias de desarrollo, el análisis del rendimiento, etc.
Las instantáneas del rendimiento y las comprobaciones se complementan con encuestas, revisiones del talento y otros procesos diseñados para medir, recompensar y mejorar el rendimiento.
Con el cambio a una retroalimentación más frecuente y rica en información, "Deloitte ha dado un importante paso adelante en el desarrollo de una comprensión más rica de las fortalezas y capacidades de cada empleado", dice Deloitte's US CFO Insights: Estrategia de gestión del rendimiento.
"Si quieres que la gente hable sobre cómo hacer su mejor trabajo en un futuro próximo, tienen que hablar a menudo", explican Marcus Buckingham y Ashley Goodall en un artículo de Harvard Business Review. Buckingham y Goodall son expertos en gestión del rendimiento y ex directores de aprendizaje en Deloitte, respectivamente. "Y hasta ahora, hemos encontrado en nuestras pruebas una correlación directa y mensurable entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo".
El nuevo sistema reduce la complejidad de las evaluaciones de rendimiento, introduciendo una breve encuesta de cuatro preguntas que los directivos deben rellenar después de cada proyecto o al menos trimestralmente.
La encuesta pide a los líderes que respondan a las siguientes preguntas sobre su personal basándose en lo que saben sobre el rendimiento de cada persona:
Las preguntas están diseñadas para centrarse en el futuro y alejarse de los criterios de evaluación tradicionales, como las competencias, y acercarse a los sentimientos e intenciones del evaluado.
"Preguntamos a los líderes qué harían con los miembros de su equipo, no qué piensan de ellos", dicen Buckingham y Goodall.
Los directivos de Deloitte obtienen información más precisa sobre su personal a partir de estas preguntas, y las respuestas ayudan a orientar las conversaciones posteriores sobre ascensos y mejoras en el futuro.
Deloitte abandonó el tradicional sistema de "curva de campana" para clasificar a los empleados.
Los líderes de Deloitte buscan una comprensión multidimensional de las aptitudes, intereses, contribuciones y potencial de los empleados. Deloitte favorece el reconocimiento y el fomento de los puntos fuertes individuales, que no siempre son claramente cuantificables mediante un simple sistema de clasificación.
Los directivos de Deloitte quieren información que les ofrezca una visión del rendimiento de la organización que les ayude a descifrarlo:
El sistema de Deloitte permite a su personal conocer y explorar sus puntos fuertes a través de una herramienta de autoevaluación, lo que permite a los empleados conocer mejor su rendimiento y compartir sus puntos fuertes con compañeros, líderes y otras personas.
La nueva tecnología era una primicia para el personal de Deloitte, por lo que impulsó el compromiso de una forma que no se había visto antes.
La tecnología está diseñada para destacar los puntos fuertes de los empleados, ya que Deloitte considera que contribuyen de forma significativa al potencial de rendimiento futuro. También se ha diseñado para que sea sencilla, rápida y fácil de usar, fomentando la interacción y el intercambio.
Deloitte introdujo una aplicación móvil para complementar la plataforma tecnológica, facilitando las comprobaciones periódicas y el feedback en tiempo real entre los jefes de equipo y su personal. Esto hace que el proceso de feedback sea más ágil y fácil de usar.
Una de las características innovadoras de las instantáneas de rendimiento de Deloitte es que exigen a los evaluadores que califiquen sus propias acciones en lugar de las cualidades y comportamientos de los miembros de su equipo.
Este enfoque único de la gestión del talento promueve una postura más proactiva en la formación de las evaluaciones de las personas.
El proceso da prioridad al juicio subjetivo de los calificadores, es decir, los jefes de equipo, ya que son los que más cerca están del rendimiento de su gente y los más indicados para formarse una opinión. En aras de la simplicidad, se excluye a otros directivos (funcionales) o compañeros.
El sistema de Deloitte no sólo identifica y supervisa el rendimiento observado actualmente, sino que también impulsa el rendimiento futuro.
El sistema da prioridad a las conversaciones orientadas al futuro, como las suscitadas por las cuatro preguntas de la encuesta que los líderes hacen a su gente. También se hace hincapié en debatir cómo pueden desarrollarse y crecer los empleados en el futuro, incluido el desarrollo del liderazgo, en lugar de centrarse en el rendimiento pasado.
"Hemos pasado de un enfoque por lotes en el pasado a un enfoque continuo en el futuro", explican Buckingham y Goodall. "A medida que hemos probado cada elemento de este diseño con grupos cada vez más grandes en todo Deloitte, hemos visto que el cambio puede ser una evolución en el tiempo".
El sistema aprovecha las ventajas de la colaboración en Deloitte. Hace más hincapié en el rendimiento del equipo que en los logros individuales.
"Lo bueno de los datos es que se sitúan a nivel de equipo", dice Alec Bashinsky, antiguo socio de Deloitte, sobre la información recopilada a través del sistema de rendimiento. "Por la forma en que están formuladas las preguntas, puedo tomar el pulso a mi equipo, ver con qué eficacia están trabajando, hasta qué punto están comprometidos... Esto nos permite ahora centrarnos en el rendimiento. Esto nos permite centrarnos en la eficacia del equipo, lo que ha supuesto un gran avance para nosotros".
El diseño del sistema ofrece un mejor apoyo a los equipos de alto rendimiento que en el pasado.
He aquí un resumen del enfoque de Deloitte sobre la gestión del rendimiento:
La decisión de Deloitte de renovar su enfoque de rendimiento se debió a las graves deficiencias del antiguo sistema.
El antiguo sistema de Deloitte consumía mucho tiempo y era muy complejo. Conllevaba largos formularios, extensa documentación y un engorroso proceso de recopilación y consolidación de opiniones de múltiples fuentes.
"Calculamos el número de horas que la organización dedicaba a la gestión del rendimiento y descubrimos que cumplimentar los formularios, celebrar las reuniones y crear las calificaciones consumía cerca de 2 millones de horas al año", recuerdan Buckingham y Goodall.
A pesar del tiempo invertido, el sistema desviaba la atención del objetivo principal de las evaluaciones del rendimiento, y las calificaciones obtenidas no proporcionaban información significativa sobre el rendimiento de los empleados.
"El proceso tradicional en sí es muy administrativo", explica Bashinsky, y "las calificaciones no se correlacionan con ninguna métrica".
El antiguo sistema se consideraba un ejercicio burocrático que carecía de relevancia para el trabajo diario de los empleados. Deloitte realizó una encuesta que demostró que su equipo directivo pensaba que el sistema no impulsaba el compromiso de los empleados ni un alto rendimiento.
En lugar de centrarse en el desarrollo profesional, el sistema fomentaba largas discusiones internas sobre los resultados de las calificaciones.
"Al estudiar cómo se empleaban esas horas, nos dimos cuenta de que muchas de ellas se las comían las discusiones de los líderes a puerta cerrada sobre los resultados del proceso", dicen Buckingham y Goodall.
Se necesitaba algo más ágil, en tiempo real e individualizado para reorientar el enfoque del sistema hacia la participación de los empleados de Deloitte y el aprovechamiento de su potencial.
El sistema se centraba en comportamientos y resultados pasados y no estaba diseñado para dar prioridad a los resultados futuros. Su enfoque retrospectivo no ofrecía a los empleados una orientación constructiva para mejorar o desarrollar sus competencias en el futuro.
"Nos preguntamos si podríamos cambiar de alguna manera nuestra inversión de tiempo, de hablar con nosotros mismos sobre las calificaciones a hablar con nuestra gente sobre su rendimiento y sus carreras, de centrarnos en el pasado a centrarnos en el futuro", reflexionan Buckingham y Goodall.
El sistema tampoco aborda la naturaleza cambiante del trabajo, que exige adaptabilidad y aprendizaje continuo.
El sistema heredado utilizaba un enfoque de feedback anual de 360 grados engorroso y poco frecuente. Al comparar el enfoque de retroalimentación de 360 grados con un enfoque de evaluación del rendimiento, el sistema tenía las ventajas de la retroalimentación multidireccional y holística, pero carecía de puntualidad.
La escasa frecuencia del ciclo anual de feedback significaba que éste a menudo quedaba obsoleto en el momento en que se entregaba. Se desaprovechaban las oportunidades para realizar cambios oportunos de dirección u orientar el desarrollo de los empleados, y los empleados de Deloitte no tenían una idea clara de cómo sus actividades cotidianas se ajustaban a las expectativas y los objetivos de la empresa.
El antiguo sistema hacía hincapié en los puntos débiles o mejorables, en lugar de en los puntos fuertes de los empleados. Esto resultaba desmotivador. También desviaba la atención de las oportunidades de aprovechar las áreas en las que el personal de Deloitte funcionaba bien.
"Yo diría, en general, que entre el 2% y el 3% de la plantilla de cualquier organización no es buena, por toda una serie de razones", afirma Bashinsky, "pero nosotros sometemos al 97% de nuestra gente a un proceso negativo. Eso no significa que no se gestione a los que no rinden -porque sí se hace-, pero se trata de centrarse en el 97-98% de nuestra gente buena y, aprovechando sus puntos fuertes, ayudarles a crecer dentro de la organización...". El proceso no es transparente y se centra en los puntos débiles".
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He aquí siete características del enfoque de gestión del rendimiento de Deloitte que lo distinguen de la mayoría de las demás organizaciones.
A diferencia de las revisiones anuales o semestrales de muchas organizaciones, el sistema de Deloitte utiliza revisiones frecuentes e informales. No están vinculadas a la retribución ni a criterios de evaluación formales, y animan a los empleados de Deloitte a ser más honestos y constructivos que los marcos de evaluación utilizados en otras organizaciones.
Las instantáneas de rendimiento son una característica única del sistema de Deloitte. En contraste con el largo proceso de revisión típico de muchas otras organizaciones, las instantáneas de rendimiento son encuestas trimestrales concisas que buscan la opinión de los líderes de Deloitte sobre los miembros de su equipo. Suponen un cambio significativo con respecto al volumen de formularios y listas de comprobación que formaban parte del antiguo sistema de Deloitte, y que es típico de muchos sistemas actuales.
Las respuestas a la instantánea de rendimiento son confidenciales, y los datos se agregan para ofrecer una imagen puntual y realista del rendimiento de los equipos.
"Nos propusimos desarrollar un marco que fuera sencillo, local y centrado en datos en tiempo real y en los puntos fuertes de las personas", explica Bashinsky.
La mayoría de los sistemas de otras organizaciones están diseñados para evaluar el rendimiento pasado. En cambio, el sistema de Deloitte -especialmente a través de las preguntas de su encuesta- está diseñado para calibrar el potencial futuro. Trata de evaluar la probabilidad de que un jefe de equipo quiera volver a trabajar con un empleado o si ese empleado está trabajando al máximo de su potencial, entre otros factores.
El sistema pretende impulsar los resultados futuros en lugar de detenerse en los pasados.
El sistema de Deloitte consta de cuatro preguntas y una escala de cinco puntos. Es mucho más sencillo que los complejos sistemas de otras organizaciones y ayuda a reducir los sesgos que suelen aparecer en esos sistemas complejos.
La simplicidad del sistema de Deloitte pretende captar los matices del rendimiento con mayor precisión, proporcionando un proceso claro y fácil de digerir, al tiempo que alinea directamente los objetivos de los empleados con las prioridades de la organización.
Para desarrollar el nuevo sistema, los directivos de Deloitte realizaron estudios empíricos sobre sus equipos con mejores resultados. " Nos quedamos abrumados por uno de nuestros hallazgos", dice Bank, "el rendimiento, la retención y la satisfacción del cliente están fuertemente predichos por las creencias de nuestra gente; están jugando con sus puntos fuertes."
Como resultado, Deloitte diseñó su sistema basándose en gran medida en los puntos fuertes, centrándose en lo que los empleados hacen bien y en cómo pueden aprovechar sus puntos fuertes para rendir al máximo. Esto contrasta con los sistemas de muchas otras empresas, que se centran en los puntos débiles.
El sistema de Deloitte refleja estrechamente su evolución cultural más amplia, haciendo hincapié en la agilidad, el aprendizaje continuo y una mentalidad de desarrollo. Esto va más allá de los cambios en los procesos y promueve una filosofía progresista sobre el crecimiento de los empleados y el éxito de la organización.
El sistema de Deloitte difiere de los marcos de gestión del rendimiento de muchas otras organizaciones, en las que los sistemas están menos integrados con la dirección cultural de la organización.
Tras una investigación exhaustiva y en profundidad de los factores que impulsan el rendimiento, se desarrolló el nuevo sistema de Deloitte, con un diseño basado en pruebas que lo diferencia de los sistemas de muchas otras organizaciones.
Este enfoque basado en los datos se mantiene mediante herramientas tecnológicas que recogen y analizan continuamente los datos de rendimiento. Utilizar la tecnología de este modo ayuda a realizar análisis en tiempo real. Proporciona información más oportuna y perspicaz que la recopilación anual o bianual de datos de rendimiento en la mayoría de las organizaciones.
Zavvy puede ayudarle a implantar un sistema de gestión del rendimiento que emule los mejores elementos de lo que hace Deloitte.
Deloitte revisó su sistema para reducir la burocracia y eliminar ineficiencias.
Con Zavvy, puede utilizar potentes herramientas para que sus procesos de gestión del rendimiento sean más eficaces y automatizados.
Por ejemplo, puede configurar un sistema de feedback de empleados totalmente personalizable utilizando el software de feedback 360 de Zavvy, que le permite solicitar feedback ascendente, descendente, de los compañeros y propio.
Las amplias funciones del software le permiten crear un sistema flexible utilizando herramientas y ajustes avanzados, entre los que se incluyen:
También puedes ahorrar tiempo y mantener el rumbo utilizando las funciones automatizadas de Zavvy: por ejemplo, automatiza los debates sobre los comentarios y establece horarios para debatirlos y compartirlos.
Deloitte pasó de la retroalimentación anual a la periódica, incluyendo instantáneas trimestrales de rendimiento y controles semanales.
Zavvy te ayuda a implantar rápidamente los check-ins frecuentes mediante el software de reuniones individuales.
Puede establecer la frecuencia, el día de la semana, las preguntas recurrentes, la agenda para las reuniones individuales y la cadencia de las comprobaciones.
También puedes hacer un seguimiento de las tareas y escribir notas privadas mientras controlas los bloqueos, la carga de tareas y el bienestar de tu gente.
También puede establecer varios check-ins con el mismo miembro del equipo, cada uno con un enfoque diferente: check-ins de rendimiento, conversaciones de desarrollo, check-ins de objetivos, etc.
Las instantáneas de rendimiento de Deloitte son vehículos para que los jefes de equipo capturen sus evaluaciones del rendimiento de cada uno de sus colaboradores en un momento dado.
Puedes emular las instantáneas de rendimiento con Zavvy:
El sistema de Deloitte hace más hincapié en los puntos fuertes que en los débiles.
Puedes utilizar Zavvy para ayudarte a desarrollar y hacer crecer a tu gente basándote en sus puntos fuertes de varias maneras.
Empiece por conocer a fondo las competencias de toda su organización utilizando una matriz de competencias para determinar dónde están los puntos fuertes de su personal, visualizar las densidades de talento e identificar las oportunidades de desarrollo.
Utilice software de trayectoria profesional para establecer objetivos claros para cada función y nivel, trazar itinerarios pertinentes para cada empleado en función de sus puntos fuertes y utilizar datos objetivos para orientarles y motivarles.
Cree rutas de forma eficiente con potentes plantillas y las capacidades de IA de Zavvy.
Las herramientas de IA de Zavvy le ayudan a crear sólidos programas de desarrollo de forma rápida e inteligente:
Deloitte da prioridad a las conversaciones con visión de futuro y al crecimiento futuro.
Con Zavvy, puede centrarse en el futuro crecimiento y desarrollo de su personal:
📅 Reserve una demostración gratuita de 30 minutos para ver cómo sacar todo el potencial de tu gente utilizando un sistema de gestión del rendimiento que emula las ideas probadas de organizaciones como Deloitte.
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