"Incentivamos os nossos funcionários, para além dos seus projectos habituais, a dedicarem 20% do seu tempo a trabalhar naquilo que consideram ser mais benéfico para a Google. Isto permite-lhes ser mais criativos e inovadores. Muitos dos nossos avanços significativos aconteceram desta forma.
Por exemplo, o AdSense para conteúdos e o Google News foram ambos desenvolvidos em "20% do tempo". A maioria dos projectos de risco fracassam, ensinando-nos muitas vezes alguma coisa. Outros têm sucesso e tornam-se negócios atractivos". Os fundadores da Google, Sergey Brin e Larry Page, escreveram na sua carta de abertura de capital.
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Imagine um ambiente onde a aprendizagem não está confinada às paredes de uma sala de aula ou aos limites de um currículo padrão. A Google redefiniu o panorama da formação dos funcionários, criando uma cultura em que a aprendizagem contínua está integrada no trabalho quotidiano.
É um mundo onde a inovação não é apenas encorajada, mas faz parte do próprio tecido do desenvolvimento dos empregados.
Enquanto as empresas passam dias a encontrar o curso perfeito ou a desenvolver um programa de formação ideal, a Google seguiu o caminho oposto e deixou os funcionários decidirem o que ensinar e como ensinar.
Esta abordagem única funcionou a favor da Google. Tem excelentes críticas no que respeita à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências.
Este estudo de caso de L&D analisará em pormenor os programas de formação e desenvolvimento dos funcionários da Google.
Esta não é apenas uma história sobre a Google. É um tesouro de ideias e estratégias que podem inspirar os profissionais de RH e os líderes empresariais.
Quer se trate de adaptar algumas das práticas da Google ao seu contexto organizacional ou de repensar a sua abordagem ao desenvolvimento dos trabalhadores, podem ser aprendidas e aplicadas muitas lições.
E, de facto, partilhamos um guia de implementação passo-a-passo para tudo o que a Google faz na sua estratégia de L&D.
Ex-vice-presidente de desenvolvimento de pessoas A apresentação de Karen May sobre os princípios que moldam a aprendizagem na Google destaca uma abordagem moderna e holística ao desenvolvimento profissional, realçando a natureza dinâmica da aprendizagem.
Os princípios ou as crenças fundamentais que moldam a conceção e o fornecimento de recursos de aprendizagem na Google são os seguintes:
"A aprendizagem é um processo. Não é um acontecimento. Envolve alguma motivação, muitas vezes algum trabalho prévio. Envolve prática, prática, prática e feedback."
Na Google, a aprendizagem não é vista como um acontecimento único, mas como uma viagem contínua. Esta perspetiva reconhece que a verdadeira aprendizagem requer tempo, esforço e prática repetida. Ao incorporar o feedback neste processo, os alunos podem aperfeiçoar e melhorar continuamente as suas competências, conduzindo a uma compreensão e domínio mais profundos.
"O nosso trabalho [da equipa de PeopleOps] é pensar de ponta a ponta sobre onde é criada a motivação, como criamos as oportunidades para praticar e qual é o ciclo de feedback, para que possamos realmente chegar à mudança de comportamento."
A chave é garantir que os formandos põem em prática as novas informações obtidas na formação, com o objetivo final de permitir uma mudança de comportamento.
"A aprendizagem acontece na vida realespecialmente durante as transições ou pontos de desafio".
Esta abordagem alinha a aprendizagem com experiências reais no local de trabalho, tornando-a mais relevante e aplicável.
A aprendizagem mais profunda não ocorre isoladamente, mas sim quando se abordam problemas do mundo real e se adapta à mudança.
"A aprendizagem é pessoal. Toda a gente tem diferentes estilos de aprendizagem e diferentes níveis de desafio com os quais pode trabalhar. [...] E parte do nosso papel é ajudar as pessoas a compreenderem qual é o seu próprio estilo de aprendizagem para que, como pessoas, possamos criar o tipo de experiências que nos ajudem a acelerar."
A Google compreende que a aprendizagem não tem um tamanho único e que:
"A aprendizagem é social. Os Googlers dizem-nos que quando precisam mesmo de perceber alguma coisa, perguntam uns aos outros. Recorrem aos seus colegas para obter informações, conselhos e apoio."
A ideia de que a aprendizagem é inerentemente social reflecte a ênfase da Google em ambientes de aprendizagem colaborativa. Ao promover uma cultura em que os funcionários são incentivados a procurar e a aprender uns com os outros, a Google aproveita o conhecimento e a experiência colectivos da sua força de trabalho.
Esta abordagem de aprendizagem entre pares melhora a aquisição de competências, reforça a dinâmica da equipa e apoia uma cultura de melhoria contínua.
Ao adotar estes princípios, a Google dá o exemplo de como as organizações podem promover um ambiente em que a aprendizagem está integrada no trabalho quotidiano.
Vamos mergulhar em histórias e exemplos reais que ilustram o impacto transformador da abordagem de formação da Google, tanto nas carreiras individuais como na trajetória global de inovação da empresa.
Em 2007, a Google tinha uma tonelada de novas contratações para o departamento de vendas em Dublin num verão. Com apenas três formadores disponíveis, a formação destas novas contratações parecia impossível.
A equipa de investigação e desenvolvimento contactou a direção para saber se alguns dos melhores funcionários poderiam atuar temporariamente como formadores. Os melhores membros da equipa de vendas formaram os novos contratados e os resultados foram fantásticos. As pontuações de qualidade da formação foram bastante elevadas e os colaboradores também gostaram do processo de formação.
Como resultado, o departamento de L&D decidiu expandir este programa. Isto deu origem ao excelente programa de formação entre pares da Google, o Googler-to-Googler (G2G).
No âmbito dos programas G2G, os Googlers podem nomear-se para receber formação sobre qualquer tema: técnico, funcional, domínio, liderança, parentalidade, ioga, atenção plena, etc. E tudo isto é feito de forma voluntária.
"O G2G é uma das expressões mais puras da cultura Google. Tem sido um programa de sucesso. Mais de 80% de toda a aprendizagem formal na Google em 2020 fazia parte do G2Ge os nossos voluntários do G2G superaram consistentemente o desempenho dos facilitadores externos." Sarah Devereaux Sarah Devereaux, ex-líder global do G2G.
Em vez de atribuir horas de formação e sobrecarregar os funcionários com informações, a Google adopta a abordagem de microaprendizagem. A empresa envia lições de tamanho reduzido aos funcionários, denominadas cursos de sussurro.
Um curso de sussurros é uma série de e-mails, cada um com uma sugestão simples, ou "sussurro", para um gestor experimentar nas suas reuniões individuais ou de equipa. Ao longo de dez semanas, os gestores podem criar uma maior segurança psicológica na sua equipa experimentando estas sugestões de sussurro." Google, Cursos Whisper: microaprendizagem no local de trabalho com correio eletrónico.
A Google envia uma série de mensagens de correio eletrónico, cada uma com uma sugestão simples ou uma dica acionável que os funcionários podem implementar imediatamente. O poder é o seu timing. É enviado quando o funcionário precisa dessa informação. Por exemplo, a Google envia nudges aos novos contratados e aos seus directores com sugestões que melhoram o processo de integração.
"Adorei o facto de se centrar na prática. Muitas vezes, saímos de um curso sobrecarregados com informações e é difícil implementar uma mudança real. Uma vez que se incentiva a mudança por etapas, parece uma progressão lenta e constante para compreender como se pode evoluir a forma como se trabalha." Googler citado em Google, Whisper courses: microaprendizagem no local de trabalho com correio eletrónico.
Em 2010, a Google lançou um programa interno de coaching individual chamado Guru+ para ajudar os Googlers a concentrarem-se no seu crescimento e desenvolvimento. O programa registou uma enorme participação e tornou-se uma das principais vantagens de trabalhar na Google.
1. Os trabalhadores oferecem-se como voluntários para serem Gurus.
2. A Google fornece sessões de formação preparatórias aos voluntários. A Google utiliza um modelo de coaching GROW para garantir que os participantes tiram o máximo partido destas chamadas.
3. Os participantes utilizam o Google Meet (anteriormente, utilizavam o Google Hangouts) para marcar e realizar chamadas de formação.
4. Os participantes podem preencher um formulário de feedback após a chamada.
5. Se um Guru receber três ou mais feedbacks negativos, é submetido a uma formação adicional.
"Temos gurus dos pais, gurus da liderança, gurus da gestão, gurus da inovação, gurus do noogler e muito mais. É útil poder sentar-se com alguém e dizer que estou a passar por um momento difícil e não sei bem o que fazer. Uma conversa empática e pessoal com alguém num ambiente onde nos sentimos seguros e sabemos que temos uma boa confidencialidade sobre o que estamos a partilhar." Sarah DevereauxSarah Devereaux, ex-líder global do G2G.
Os gurus cobrem uma vasta gama de áreas temáticas, tais como:
A Google também foi além da força de trabalho interna e criou um community aberto de programadores onde os Googlers podem interagir com programadores externos à empresa ou utilizadores finais. Desta forma, os Googlers podem ver casos práticos de utilização das tecnologias Google e obter feedback dos utilizadores. Dois grandes programas emblemáticos que fazem parte das iniciativas são:
Cada programa de formação da Google é concebido com ponderação e reflecte a sua cultura de trabalho. Laszlo Bock, antigo CHRO da Google, discutiu-o em pormenor no seu livro, Work Rules.
Eis os principais excertos que constituem as principais razões subjacentes à estratégia de formação e desenvolvimento da Google.
A Google mudou a perspetiva da abordagem tradicional de medir as horas gastas pelos funcionários em programas de formação. Em vez disso, concentrou-se nas mudanças de comportamento dos funcionários através da formação. Foi assim que a Google teve a ideia dos cursos de sussurro. Oferecer pequenos estímulos/checklists/notas com impacto que proporcionam uma ação positiva imediata em vez de horas de formação.
"É um melhor investimento fornecer menos conteúdo e fazer com que as pessoas o retenham do que fornecer horas de aprendizagem que são rapidamente esquecidas." Laszlo Bock, antigo Vice-Presidente Sénior de Operações de Pessoal da Google, no seu livro Regras de trabalho.
"Não posso dizer o que ensinar à sua equipa ou organização, uma vez que isso depende dos seus objectivos. Não posso dizer se a melhor forma de ensinar é pessoalmente ou à distância, através de auto-estudo ou de aulas em grupo. Isso dependerá da forma como os seus colaboradores aprendem melhor e se estão a tentar aprender competências específicas do trabalho, como uma nova linguagem de programação, ou competências mais gerais, como trabalhar melhor em equipa.
Posso, no entanto, dizer-lhe exatamente onde encontrar os melhores professores. Eles estão sentados mesmo ao seu lado.
Prometo-lhe que na sua organização há pessoas que são especialistas em todas as facetas do que faz, ou pelo menos suficientemente especialistas para poderem ensinar os outros." Laszlo Bock, antigo Vice-Presidente Sénior de Operações de Pessoal da Google, no seu livro Regras de Trabalho.
Lazloh destaca as duas questões fundamentais a colocar a si próprio quando conceber o programa de formação adequado para a sua organização:
Laszlo explica isto com um exemplo.
"Na sua empresa, existe certamente o melhor vendedor em termos de vendas totais. Ao recorrer a essa pessoa para ensinar os outros em vez de trazer alguém de fora, não só tem um professor que é melhor do que os seus outros vendedores. Mas também alguém que compreende o contexto específico da sua empresa e dos seus clientes. Enviar os seus melhores vendedores para os webinars de vendas mais caros, orientados por alguém que vendeu produtos para outra pessoa, dificilmente revolucionará o seu desempenho de vendas porque as especificidades da sua empresa são importantes."
A aprendizagem é bastante contextual e o formador precisa de saber como funciona a sua empresa, em vez de apresentar as melhores práticas genéricas.
Assim, a Google recorreu aos seus funcionários para liderar todas as principais iniciativas de formação: G2G, Guru+ e GDG.
Sarah Devereaux falou sobre o seu maior problema com o programa G2G: libertar o controlo.
Quando tentaram alargar o G2G, introduziram muitos mais processos, critérios, directrizes e mandatos. Isso estragou o programa e os funcionários começaram a fugir dele.
Por fim, deixam de ter o controlo e deixam que os funcionários decidam o que querem ensinar e como querem ensinar, e estão lá apenas para ajudar.
Como resultado, a participação disparou. Além disso, em vez de tornar qualquer sessão obrigatória, a Google confiou nos funcionários para se apropriarem do seu percurso de aprendizagem. O poder de decisão actuou como um importante fator de motivação para os participantes.
"Confie nas pessoas para fazer um ótimo trabalho. Elas são capazes de mais do que você pensa." Sarah Devereaux , ex-líder global da G2G.
Vejamos as razões do sucesso das iniciativas de formação da Google.
O National Training Laboratories Institute for Applied Behavioral Science estudou vários métodos de aprendizagem e qual é o melhor. Com base na sua investigação, um indivíduo retém mais conhecimentos ao ensinar os outros. Os programas de aprendizagem da Google, G2G e GDG, beneficiam tanto os participantes como os facilitadores. Os facilitadores retêm os seus conhecimentos ao ensinarem os outros e os participantes aprendem os truques do ofício com um especialista.
Outra razão para ter empregados como formadores é o facto de aumentar o envolvimento dos empregados e dar-lhes uma razão mais forte para estarem no trabalho.
"Dar aos empregados a oportunidade de ensinar dá-lhes um objetivo. Mesmo que não encontrem significado nos seus empregos normais, transmitir conhecimentos é inspirador e inspirador." Laszlo Bock , antigo CHRO da Google.
O que as empresas estão a prever agora, o Google implementou há alguns anos atrás. De acordo com o último estudo feito pela TalentLMS sobre o estado de L&D, 37% dos empregados querem mais controlo sobre a formação. A Google já o deu, confiando nos empregados para decidirem sobre o seu percurso de aprendizagem e não obrigando a programas de formação. Instilou uma forte cultura de aprendizagem e aumentou a participação na formação.
Incentivar os empregados a optarem por programas de formação em vez de os tornar obrigatórios, permite explorar a motivação intrínseca dos formandos. Isto conduz a formandos mais empenhados e entusiastas.
Numa entrevista ao New York Times, Karen May reflectiu sobre os erros comuns que observou nos programas de formação dos trabalhadores.
"Uma coisa que não faz sentido é exigir muita formação. As pessoas aprendem melhor quando estão motivadas para aprender. Se as pessoas optarem por participar, em vez de serem obrigadas a fazê-lo, é mais provável que se obtenham melhores resultados. [...]
Se um grupo de pessoas passa por algum tipo de programa e gosta, então pede-se-lhes que indiquem alguém que possa achar o programa benéfico. Se o convite vier de um colega ou de um diretor, temos esse tipo de influência entre pares que diz: "Eu tirei partido disto. Tu também podes conseguir. Assim, as pessoas que vêm estão motivadas. Partem do princípio de que vão ganhar alguma coisa com isso. Cria-se uma vibração muito diferente de: 'Disseram-me que tinha de vir a esta coisa'".
Quando se promove um ambiente de formação entendido como uma oportunidade de crescimento e não como uma obrigação, é possível aumentar significativamente a eficácia das experiências de aprendizagem.
O mesmo estudo da TalentLMS também concluiu que 28% dos empregados querem uma formação dividida em sessões mais curtas. A Google fê-lo lindamente através de cursos de sussurro. Enviando pequenos empurrões através de e-mails aos empregados quando necessário.
De acordo com o mesmo inquérito TalentLMS, 27% dos empregados também querem mais elementos sociais na formação. A maioria dos programas de formação da Google (G2G, Guru+, GDG) tem um elemento social. Os empregados podem aprender e interagir com os seus pares.
Quando o G2G começou, a equipa de implementação do G2G concentrou-se em obter permissões de gestão para os voluntários, uma vez que estes passariam algum tempo fora das suas actividades diárias. No entanto, aperceberam-se de que permissão e apoio não são a mesma coisa.
"Permissão e apoio são duas coisas muito diferentes, e foram necessários anos para mudar a organização para uma cultura de apoio a programas de voluntariado como este." Google, Guia: Criar um programa de aprendizagem de funcionário para funcionário.
A equipa trabalhou arduamente para mostrar o valor da participação em programas G2G, partilhando dados sobre o valor individual e organizacional de ter empregados a tornarem-se professores.
O apoio do gestor pode integrar facilmente essas actividades nas tarefas e no volume de trabalho (semanal) do seu pessoal.
➡️ Impressionado com a forma como o processo de formação da Google se destaca? Veja também como a Google lida com a integração e as avaliações de desempenho.
Com o Zavvy, pode recriar os programas de formação de sucesso da Google.
Pode definir percursos de carreira para cada departamento para mostrar claramente a progressão de funções. Para cada nível de progressão, pode definir competências, para que os empregados saibam o que é necessário para crescer. Esta transparência permitirá que os colaboradores se apropriem do seu percurso de aprendizagem e desenvolvam competências em conformidade.
Pode criar cursos personalizados que suportam os requisitos de aprendizagem da sua organização. Pode conceber formação individualizada para os empregados.
Com a funcionalidade de colaborador, os funcionários também podem criar cursos sobre tópicos em que têm experiência.
Crie pequenos estímulos de formação com uma simples sugestão e envie-os aos seus colaboradores. Esta é uma forma muito acessível e eficaz de formar os seus colaboradores.
Escolha a plataforma de comunicação da sua preferência: Slack, correio eletrónico ou Teams.
A melhor parte é que pode aplicar a metodologia de sussurro da Google a toda a sua empresa (e não apenas aos gestores).
Pode criar desafios de grupo ou questionários para os empregados.
Já ajudámos Freeletics no passado, organizando mesas redondas sobre liderança. O programa de desenvolvimento da liderança combinava pequenos estímulos semanais, cursos e sessões de grupo para discutir desafios de liderança.
Suponha que está a tentar ensinar conteúdos altamente especializados. Nesse caso, o conteúdo destinado aos seus líderes mais seniores ou o conteúdo que pode ser muito sensível, os programas entre pares podem não ser a escolha ideal.
Em vez disso, pode utilizar a extensa biblioteca de aprendizagem da Zavvy com mais de 10.000 de fornecedores de primeira linha.
Em alternativa, organize eventos de aprendizagem recorrentes com formadores profissionais.
Um dos factores que contribuiu para o êxito do programa G2G na Google é o facto de os funcionários participarem voluntariamente e serem apoiados por uma cultura que valoriza a aprendizagem.
Pode atribuir viagens Zavvy aos empregados ou publicá-las na biblioteca para que os empregados se possam inscrever ou fazer ambas as coisas.
Para publicar uma viagem na biblioteca, é necessário activar a opção "auto-inscrição" nas definições da viagem.
Após as sessões de formação, encoraje os participantes a partilharem as suas experiências e o que aprenderam com os seus pares. Isto não só reforça a sua própria aprendizagem, como também promove o programa junto de outros.
Todos os cursos no Zavvy têm uma função de partilha; encoraje os seus alunos a utilizá-la e a divulgar os melhores materiais com que se envolvem.
Uma vez que a auto-inscrição está ativa, os seus empregados não terão problemas em inscrever-se em cursos recomendados pelos seus pares.
Acompanhe os cursos que são mais apreciados pelo seu pessoal e tente reproduzir o que os torna bem sucedidos.
Por último, pode apoiar os colaboradores na criação dos seus planos de aprendizagem e desenvolvimento. Além disso, dispõe de um LMS centralizado para acompanhar toda a formação num único local.
Pode reproduzir facilmente a ficha de trabalho de conversação de carreira da Google com o software 1:1 da Zavvy. Pode adaptar elementos da ficha de trabalho num modelo que todos na sua empresa podem utilizar nas suas conversas de orientação ou coaching.
Pode acrescentar perguntas e pontos da agenda para estruturar melhor as sessões de coaching. Mas cada par de coaching terá a liberdade de criar o seu próprio modelo.
Além disso, o treinador pode configurar a recorrência das reuniões uma vez. Depois, a automatização do Zavvy encarrega-se de tudo o resto: criar convites e eventos do calendário Google para todos os participantes e enviar lembretes antes de cada sessão.
A Google controla meticulosamente a qualidade das suas iniciativas de formação. Especialmente no que respeita ao programa Guru, os formadores são avaliados pelos próprios formandos.
Com Zavvy, tem 2 formas de recolher feedback sobre as suas iniciativas de formação e coaching:
Pronto para adaptar as melhores práticas do Google? Obtenha o sistema de crescimento 360 da Zavvy para os seus funcionários. Marque uma demonstração para o ver em ação.
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