Saiba mais:
Apesar de um ano de contratações lentas, o número de funcionários da Google situa-se em mais de 160 mil.
A gestão do desempenho desempenha um papel fundamental na satisfação dos trabalhadores e precisa de ser super estruturada, especialmente quando o número de trabalhadores é tão elevado.
Sendo um gigante da tecnologia, a engenharia e os algoritmos de classificação estão profundamente enraizados no ADN da Google.
A empresa de tecnologia tem um sistema interno de gestão do desempenho, que segue um algoritmo de classificação rigoroso.
Este sistema de classificação classifica os trabalhadores como tendo um desempenho médio, superior e inferior, e dá destaque aos trabalhadores com melhor e pior desempenho.
A Google é uma óptima inspiração para a liderança de RH e para as melhores práticas de gestão de pessoas. Já gastaram muito dinheiro e tempo para descobrir o que funciona melhor. E até já falaram abertamente sobre isso, pelo que pode utilizar as suas práticas como referência e, potencialmente, adoptar algumas das suas estratégias de sucesso.
Então, que lições podemos aprender com as estratégias de gestão de pessoal da Google?
A Google é um exemplo perfeito de como os fundadores podem desempenhar um papel fundamental na formação da cultura da empresa.
Para compreender a cultura da Google, é necessário compreender a visão dos fundadores.
Larry Page e Sergey Brin (os lendários fundadores da Google) queriam organizar a informação e disponibilizá-la a toda a gente sem discriminação.
Consequentemente, a força motriz da Google são os princípios da confiança e da liberdade.
A sua abordagem de cima para baixo restabelece a ideia de que a cultura da empresa pode prosperar quando é dada a devida liberdade às pessoas e quando se confia nelas para fazerem o bem.
Ao fazê-lo, todos têm naturalmente um melhor desempenho e uma responsabilidade muito maior.
A sua filosofia é enganadoramente simples: Quer mais dos seus empregados? Confie mais neles!
"Dê às pessoas um pouco mais de confiança, liberdade e autoridade do que se sente à vontade para lhes dar. Se não ficarem nervosas, é porque não lhes deram o suficiente.
Se acredita que as pessoas são fundamentalmente boas e dignas de confiança, deve ser honesto e transparente com elas. Isso inclui dizer-lhes quando estão a ficar para trás no seu desempenho." Laszlo Bock, antigo Vice-Presidente Sénior de Operações de Pessoal da Google, no seu livro Regras de Trabalho.
Bock descreve em pormenor as práticas que levaram a Google a tornar-se uma referência em matéria de recursos humanos ou, como gostam de lhe chamar, People Operations:
"Todos nós queremos que o nosso trabalho seja importante. Nada é um motivador mais poderoso do que saber que estamos a fazer a diferença no mundo."
A melhor parte da função de Operações de Pessoal na Google é o facto de muitas das suas melhores práticas estarem sempre a evoluir.
A Google aprende constantemente com os dados recolhidos a partir do seu conjunto único de talentos, todos eles os melhores da sua classe para cada função: vendas, produto, engenharia, parcerias e muito mais.
Algumas das práticas de referência na Google, mantidas até à data, são:
1. Contratação do 1% de talentos em todas as funções.
As Operações de Pessoal da Google procuram, verificam e seleccionam cuidadosamente os melhores da sua classe para contratar um "excelente candidato", o que facilita muito as discussões subsequentes sobre desempenho e avaliação.
As entrevistas da Google são as mais difíceis de conseguir. Têm uma taxa de aceitação de 0,2%.
2. Recompensar, promover e reconhecer o talento com base exclusivamente no mérito.
3. Investir nos trabalhadores ao longo de todo o ano através de diferentes formas de coaching de competências e de executivos.
4. Não desistir dos 5% de trabalhadores com pior desempenho.
"Ter um local de trabalho orientado para a missão e com objectivos concretos também exige que se aborde as pessoas com sensibilidade. A maior parte das pessoas que têm um desempenho fraco sabem-no e querem melhorar. É importante dar-lhes essa oportunidade."
As avaliações de desempenho na Google têm como objectivo motivar os trabalhadores com fraco desempenho e incentivar os trabalhadores com bom desempenho a manterem o seu excelente trabalho.
Existem vários controlos de desempenho na Google em todos os trimestres.
Eis os principais elementos:
Como é que este sistema de avaliação funciona?
No início de cada trimestre, os executivos de topo da Google definem OKRs para a empresa. Os OKRs ajudam a canalizar os esforços da equipa na direcção certa.
"Os OKRs são uma óptima forma de ajudar toda a gente na empresa a compreender o que é importante e como se vai medir o que é importante. É essencialmente uma óptima forma de comunicar a estratégia e a forma como se vai medir a estratégia. E é assim que tentamos usá-los.
À medida que se faz crescer uma empresa, a coisa mais difícil de escalar é a comunicação. É extremamente difícil. Os OKRs são uma excelente forma de garantir que toda a gente compreende como é que se vai medir o sucesso e a estratégia." Dick Costolo, antigo Director de Produto do Grupo GoogleDick Costolo, ex-gerente de produtos do grupo Google, reflecte sobre os ensinamentos que trouxe da Google quando assumiu o cargo de director executivo do Twitter.
Quando os funcionários vêem os objectivos da empresa e do seu gestor, podem compará-los facilmente com uma referência. Isto garante que todos os funcionários definem os seus OKRs em sincronia com os objectivos gerais da Google, de modo a que todos na Google se esforcem por atingir um objetivo comum.
Os OKR são visíveis para todos na empresa no sítio Web interno.
Este nível de transparência radical facilita a comunicação entre os funcionários, uma vez que todos estão alinhados.
"É importante que exista uma forma de saber o que as outras pessoas e equipas estão a fazer, e é motivador ver como nos encaixamos no quadro mais vasto daquilo que a Google está a tentar alcançar. [...] As equipas que estão muito desalinhadas destacam-se e as poucas iniciativas importantes que tocam toda a gente são fáceis de gerir directamente." Lazslo Bock em Regras de trabalho.
Os líderes realizam reuniões individuais frequentes, com a frequência que preferirem, para discutir estes OKR.
"A Google gosta de definir OKRs de forma a que o sucesso signifique atingir 70% dos objectivos, enquanto que atingi-los na totalidade é considerado um desempenho extraordinário. [...] se alguém atinge sempre os seus objectivos na totalidade, os seus OKR não são suficientemente ambiciosos e precisam de pensar mais alto." re:Trabalho.
2) Aspectos gerais da avaliação dos trabalhadores
Os Googlers avaliam-se uns aos outros nos cinco critérios seguintes:
A autoavaliação dos trabalhadores é o primeiro passo no processo de processo de avaliação do desempenho a 360.
Os colaboradores destacam as suas realizações no último ciclo na etapa de auto-avaliação.
As instruções para a auto-avaliação consistem em enumerar projectos específicos, as suas funções e o que realizaram.
Todos introduzem estes detalhes num campo de texto com apenas 512 caracteres, que os pares analisam como parte da etapa seguinte: feedback dos pares.
Anonimato: A auto-avaliação é visível para os gestores e para os pares nomeados.
Calendário e periodicidade: a auto-avaliação realiza-se uma vez por ano, em Novembro.
O feedback de 360 graus da Google dá aos gestores uma imagem holística dos seus empregados directos e elimina qualquer preconceito latente. O feedback dos pares ajuda sempre a criar uma cultura de feedback forte.
Os trabalhadores e os gestores escolhem mutuamente uma amostra representativa e justa de pares para participar no ciclo de feedback.
O trabalhador recomenda uma lista de pré-selecção aprovada pelo gestor, que tem em conta a capacidade do par para avaliar o desempenho do trabalhador.
Os pares utilizam a auto-avaliação do avaliado como referência. Mas o objectivo é garantir que os pares conhecem o projecto e o trabalho do avaliado, em vez de avaliarem o resumo do avaliado.
Pede-se aos avaliadores que classifiquem (com um cursor no ecrã) o seu conhecimento do projecto em causa e a dimensão do impacto individual, e que acrescentem comentários.
Depois, os pares avaliam o empregado de acordo com alguns requisitos específicos.
"Pedimos uma única coisa que a pessoa deveria fazer mais e uma coisa que poderia fazer de forma diferente para ter mais impacto. Pensámos que se as pessoas tivessem apenas uma coisa em que se concentrar, teriam mais probabilidades de conseguir uma mudança genuína do que se dividissem os seus esforços." Laszlo Bock em Work Rules.
Tornar os modelos de comentários dos pares mais específicos teve resultados muito positivos: "Tornar os modelos mais específicos reduziu em 27% o tempo despendido na redacção das avaliações e, pela primeira vez, 75% dos pares consideraram que a redacção das avaliações foi útil, o que representa um aumento de 26 pontos (numa escala de 100) em relação ao ano anterior."
Anonimato: O feedback dos pares é recebido de forma anónima e apenas os gestores podem ver quais dos seus colaboradores avaliaram os outros de forma negativa ou positiva.
Calendário e recorrência: O feedback de 360 graus ocorre uma vez por ano durante o processo de avaliação do desempenho, em Novembro.
Anteriormente, muitas destas análises eram efectuadas duas vezes por ano. No entanto, os trabalhadores queixavam-se do incómodo dos ciclos repetitivos. Por isso, recentemente, foram reduzidas para uma vez por ano devido à insatisfação.
A Google recebe feedback dos funcionários sobre os seus gestores através de um "Inquérito de feedback dos gestores". O feedback é recolhido semestralmente.
As respostas dos colaboradores são confidenciais e os gestores recebem um relatório de feedback anónimo e agregado se obtiverem pelo menos três respostas ao inquérito.
O Inquérito de Opinião do Gestor consiste numa dúzia de perguntas baseadas numa escala de Likert. Os utilizadores do Google têm de concordar ou discordar das afirmações.
Cada uma das afirmações mede um dos dez comportamentos dos gestores de sucesso da Google, tais como
O inquérito de feedback ascendente também pede informações confidenciais (completamente anónimas) aos Googlers:
O que recomendaria ao seu gestor que continuasse a fazer?
O que é que gostaria que o seu gestor mudasse?
Anonimato: O feedback ascendente é anónimo, pelo que os nomes dos empregados que deixam o feedback não são visíveis para os gestores. No entanto, os gestores só podem ver as respostas se três ou mais pessoas responderem ao inquérito. Caso contrário, seria difícil garantir o anonimato.
Calendário e recorrência: A reacção ascendente ocorre no segundo trimestre de cada ano.
Para a Google, a calibração significa que "não é apenas o gestor directo que toma a decisão".
Depois de recolherem todos os dados das auto-avaliações e das avaliações dos pares e de analisarem todas as realizações dos colaboradores, os gestores elaboram uma classificação para os seus colaboradores.
Esta classificação baseia-se principalmente nos OKR. No entanto, o gestor também considera o contexto geral, por exemplo, uma mudança na economia que possa ter afectado as receitas dos anúncios.
Para a classificação do projeto, os gestores utilizam a seguinte escala de classificação:
Até agora, os gestores apenas redigiram as classificações. Por conseguinte, nenhuma classificação é definitiva até ao final do processo de calibração.
No processo de calibração, cinco a dez gestores reúnem-se para discutir as suas classificações e, finalmente, chegar a acordo sobre uma classificação justa.
"A alma da avaliação do desempenho é a calibração. É justo dizer que, sem a calibração, o nosso processo de avaliação seria menos justo, fiável e eficaz. [...] [A calibração] permite-nos eliminar a pressão que os gestores podem sentir por parte dos empregados para inflacionar as classificações. Também garante que os resultados reflectem uma expectativa partilhada de desempenho, uma vez que os gestores têm frequentemente expectativas diferentes para os seus colaboradores e interpretam as normas de desempenho de forma distinta.
A calibração diminui a parcialidade ao obrigar os gestores a justificarem as suas decisões uns aos outros. Também aumenta a percepção de justiça entre os trabalhadores." Laszlo Bock em Work Rules.
Calendário e recorrência: As reuniões de calibração ocorrem uma vez por ano, em Novembro.
As chefias e os trabalhadores recebem um guia de uma página para tornar as conversas sobre desempenho e desenvolvimento mais específicas e tangíveis.
Por exemplo, o guia cobre as principais áreas a abordar durante a conversa:
Laszlo Bock observa no seu livro Regras de Trabalho"Aqueles que utilizaram o guia de discussão com os seus gestores classificaram as suas conversas sobre desempenho 14 pontos mais favoravelmente do que aqueles que não o fizeram".
As reuniões de calibração decidem a classificação final do desempenho de cada trabalhador para o período.
Após o encerramento da classificação, os gestores realizam duas reuniões:
Laszlo Bock recomenda a realização de conversas separadas:
"Separe as conversas sobre recompensas das conversas sobre desenvolvimento. A combinação das duas mata a aprendizagem. Isto aplica-se a empresas de qualquer dimensão. [...]
[A razão é que] existe uma dinâmica [negativa] quando os gestores se sentam para fazer a avaliação anual e o aumento salarial dos empregados. Os trabalhadores concentram-se na recompensa extrínseca - um aumento, uma classificação mais elevada - e a aprendizagem é interrompida. [...] Temos uma solução embaraçosamente simples. Nunca ter as conversas [sobre remuneração e feedback] ao mesmo tempo."
Estas duas reuniões têm um mês de intervalo, pelo que o feedback não é misturado com números e é puramente qualitativo e accionável.
"Os sistemas tradicionais de gestão do desempenho cometem um grande erro. Combinam duas coisas que deveriam estar completamente separadas: a avaliação do desempenho e o desenvolvimento das pessoas.
A avaliação é necessária para distribuir recursos finitos, como aumentos salariais ou bónus.
O desenvolvimento é igualmente necessário para que as pessoas cresçam e melhorem." Prasad Setty, Vice-Presidente de Experiência de Trabalho Digital e antigo Vice-Presidente de Operações de Pessoal da Google, citado em Regras de trabalho.
Calendário e recorrência: As reuniões de compensação realizam-se uma vez por ano, em Dezembro.
Em maio de 2022, a empresa sediada em Silicon Valley introduziu um novo sistema de desenvolvimento do desempenho denominado Googler Reviews and Development (GRAD).
A Google reconhece que o investimento na progressão da carreira e no desenvolvimento holístico dos seus funcionários está no centro da sua abordagem de gestão do desempenho.
O sistema GRAD é um quadro que ajudará os gestores a trabalhar com os trabalhadores na sua progressão na carreira.
Com base nos dados da sua própria empresa e na investigação líder do sector, a função "Pessoas" da Google concebeu um processo mais simples em que as avaliações de desempenho ocorrem apenas uma vez por ano.
De acordo com esta nova abordagem, o objectivo é ajudar activamente a progressão profissional dos trabalhadores, em vez de passar demasiado tempo a "classificá-la".
As actualizações críticas desta alteração são:
A Google está empenhada em oferecer oportunidades de progressão na carreira aos seus funcionários.
Todos os funcionários da Google podem ser promovidos duas vezes por ano, o que inclui uma mobilidade interna mais fácil e outras formas de alinhar o seu desempenho com os incentivos.
"Na Google [...] as decisões de promoção, tal como as decisões de classificação, são tomadas por comités. Estes analisam as pessoas que podem ser promovidas e comparam-nas com as pessoas promovidas em anos anteriores e com normas bem definidas para garantir a equidade.
E não seria o Google se não contássemos também com a sabedoria das multidões. O feedback dos pares é uma parte essencial do pacote de promoções técnicas que os comités analisam." Laszlo Buck em Work Rules.
A Google acredita que a abordagem actualizada revelará que a maioria dos seus funcionários tem um impacto significativo diariamente e é parte integrante do sucesso global da empresa.
Por definição, e não por defeito, toda a função de Operações de Pessoal da Google, desde o planeamento à contratação e à avaliação do desempenho, cultiva uma cultura de elevado desempenho.
Anteriormente, a Google efectuava quatro avaliações de desempenho até começar a efectuar avaliações semestrais.
Um relatório citava que 47% dos funcionários da Google consideravam que os anteriores sistemas de avaliação do desempenho eram complicados e não utilizavam o seu tempo da melhor forma.
O novo sistema GRAD incentiva os empregados a coordenarem-se com os seus gestores ao longo do ano para obterem feedback e planearem o desenvolvimento da carreira.
No entanto, só receberão classificações de desempenho uma vez por ano. A Google afirma que o seu novo sistema "reflectirá o facto de a maioria dos Googlers ter um impacto significativo diariamente".
Assim, os empregados podem utilizar o tempo poupado para contribuir para os objectivos da empresa.
No entanto, a Google continua a permitir que os funcionários sejam promovidos duas vezes por ano.
Seguem-se as três principais razões pelas quais a Google abandonou o demorado sistema de avaliação de desempenho duas vezes por ano.
Os funcionários têm sempre um melhor desempenho se estiverem num estado de espírito descontraído.
Duas avaliações dos trabalhadores num ano estavam a fazer com que as pessoas se concentrassem em objectivos míopes e não vissem o panorama geral.
Os empregados com fraco desempenho não estavam a ter tempo suficiente para provar o seu valor.
Uma única revisão anual incentivaria os trabalhadores a estabelecer objectivos a longo prazo e a atingi-los.
A eliminação do sistema de revisão semestral poupará muito tempo aos gestores e aos trabalhadores.
Os Googlers podem utilizar este tempo para ter um impacto significativamente maior.
A maioria dos funcionários da Google está a fazer um óptimo trabalho e não precisa de ser microgerida. Isto dará aos empregados uma sensação de realização e melhorará o seu moral.
Os trabalhadores confiantes e bem seguros estão intrinsecamente motivados e têm um melhor desempenho.
"Como líder, é importante não ver apenas o seu próprio sucesso. Mas concentrar-se no sucesso dos outros. Há muitas pessoas que trabalham arduamente e tentam coisas novas todos os dias. Como líder, devemos orientá-los para o sucesso. Concentrarmo-nos na equipa é uma das tarefas mais importantes de um líder." Sundar PichaiDiretor Executivo da Google.
A Google acredita na transparência e na valorização dos seus funcionários de forma holística.
O sistema de avaliação do desempenho funciona como uma bússola que fornece uma direcção e não como um velocímetro que mede o desempenho.
"O âmbito alargado da nossa missão permite à Google avançar com uma bússola e não com um velocímetro." Laszlo Bock em Regras de trabalho.
A Google trata os seus empregados como activos e recorda a todos que cuidar dos seus empregados continua a ser a melhor estratégia de gestão de pessoas.
Eis algumas conclusões directas do manual do Google.
Para garantir o alinhamento dos trabalhadores com os objectivos organizacionais, os objectivos devem ser públicos e ambiciosos.
Desta forma, todos sabem como e onde se encaixam no quadro geral. Além disso, terão também a oportunidade de saber em que é que os outros estão a trabalhar.
A Google incentiva os gestores a efectuarem check-ins de desenvolvimento de carreira, permitindo que os Googlers cresçam com a empresa.
"O que a maioria das organizações não percebe é que as pessoas que estão na cauda inferior representam a maior oportunidade de melhorar o desempenho da sua empresa, e a equipa de topo vai ensinar-lhe exactamente como concretizar essa oportunidade. [...] Faça do desenvolvimento uma constante troca de ideias entre si e os membros da sua equipa, em vez de uma surpresa de fim de ano." Lazlo Bock em Regras de trabalho.
A direcção da Google não está impedida de ouvir os trabalhadores e de reduzir a frequência das avaliações de desempenho para uma vez por ano.
"...] ter um bom gestor é essencial, como respirar. E se tornássemos os gestores melhores, seria como uma lufada de ar fresco. [...] E se toda a gente na Google tivesse um gestor fantástico? Não um ótimo ou um bom gestor, mas um que os compreendesse realmente e que os entusiasmasse a trabalhar todos os dias. Como seria a Google nessa altura?" Michelle Donovan, Directora de Operações de Pessoal da Google, citada em Regras de trabalho.
O inquérito anual "Upward Feedback Survey", em que os supervisores recebem feedback dos seus subordinados directos, constitui uma camada crítica no processo de avaliação do desempenho da Google.
Os gestores são, em última análise, responsáveis por orientar as suas equipas para objectivos comuns. Por isso, investir no seu desenvolvimento é fundamental para o sucesso geral da empresa. A Google leva este mandato muito a sério, ajudando cada vez mais gestores a tornarem-se líderes de sucesso.
Após uma investigação intensiva, o People Innovation Lab (PiLab) da Google concluiu que "os Googlers com os melhores gestores obtiveram resultados entre 5 e 18% melhores numa dúzia de dimensões do Googlegeist, quando comparados com os geridos pelo pior gestor. As equipas que trabalham para os melhores gestores também tiveram um melhor desempenho e uma menor rotatividade. De facto, a qualidade do gestor era o melhor indicador da permanência ou saída dos trabalhadores."
A Google acredita em tornar os OKRs de cada funcionário visíveis para toda a empresa.
Este nível de transparência radical, em que até um funcionário júnior pode ver os OKRs do CEO, constitui a espinha dorsal de uma cultura meritocrática e sem preconceitos.
O alinhamento transparente de objectivos e incentivos é apenas uma das muitas formas de a Google criar equipas de elevado desempenho em toda a organização.
O Zavvy permite-lhe gerir um processo de avaliação do desempenho como o Google.
O processo é simples. Segue-se uma descrição passo a passo.
É possível utilizar a funcionalidade de trajectórias de carreira para definir expectativas de funções predefinidas.
Com a funcionalidade de quadros de carreira do Zavvy, pode promover a transparência e garantir o alinhamento dos funcionários com as expectativas da empresa.
Os cartões de funções ajudam-no a definir as competências, aptidões e expectativas de cada colaborador na empresa.
Por exemplo, equipa de vendas, equipa de sucesso do cliente, etc.
Ao definir as competências, deixe que os gestores e os membros da equipa participem em pé de igualdade.
Desta forma, pode criar uma cultura de transparência radical, estabelecendo objectivos semelhantes aos da Google.
Envolva o gestor na revisão das descrições de funções e na sua atribuição a cada membro da equipa.
Uma vez atribuído, o destinatário receberá uma notificação por correio electrónico e poderá ver o seu cartão de função no seu painel de controlo inicial Zavvy .
Seja qual for a estrutura de definição de objectivos que escolher, o software de gestão de objectivos personalizável da Zavvy pode tornar a implementação muito mais fácil:
Com o Zavvy, pode replicar facilmente todos os ciclos de feedback de desempenho 360 da Google: auto-avaliação, feedback dos pares, feedback ascendente, feedback descendente e calibração .
Eis a descrição passo a passo de como o pode fazer.
Escolha um nome exacto para que todas as partes interessadas compreendam a sua finalidade.
Por exemplo, para um processo semelhante ao do Google, pode criar ciclos distintos denominados "Feedback de 360 graus" ou "Avaliação anual do desempenho".
Pode escolher:
Para replicar o processo de avaliação pelos pares da Google, os seus gestores, juntamente com o colaborador, podem seleccionar uma amostra representativa e justa de pares que possam avaliar com precisão os pontos fortes e fracos dos avaliados.
Pode criar todas as perguntas para cada um dos ciclos de feedback ou seleccionar algumas dos modelos disponíveis.
Para recriar o processo da Google, deve incluir as seguintes perguntas no inquérito de auto-avaliação e torná-lo o mais qualitativo possível:
Para o feedback dos pares, certifique-se de que as classificações também são incluídas e que os pares se avaliam mutuamente com base nos pontos fortes e fracos e nos contributos para o projecto.
Eis as perguntas que pode incluir:
Desta forma, pode replicar facilmente a abordagem da Google ao feedback dos pares sem quaisquer problemas operacionais.
Para reproduzir o inquérito sobre feedback ascendente na Google, basta seleccionar feedback ascendente e adicionar estas 13 afirmações:
Além disso, faça o acompanhamento com estas perguntas para recolher mais dados qualitativos:
Para obter uma reacção negativa, faça a seguinte pergunta:
Como qualificaria o desempenho do seu empregado no último período de avaliação?
1. Necessita de melhorias
2. Corresponde sistematicamente às expectativas
3. Excede as expectativas
4. Excede fortemente as expectativas
5. Excelente
Os gestores discutirão mais aprofundadamente esta classificação durante a reunião de calibração.
Para dar mais orientações às auto-revisões, pode acrescentar algumas instruções. Por exemplo, descreva de forma clara e concisa o impacto que você/o trabalhador teve. Em vez de fazer afirmações gerais, dê exemplos específicos para ilustrar os seus pontos de vista.
Quem deve ver que feedback?
Configure as definições de anonimato do seu ciclo de revisão.
Para recriar o método Google:
A calibragem é uma parte essencial do sistema de avaliação do Google. Por isso, certifique-se de que activa o passo de calibragem.
Uma vez concluída a fase de redacção, os gestores receberão uma nomeação para participar numa reunião de calibração.
Poderão analisar o painel de controlo da equipa e identificar quaisquer revisões estranhas. Poderão também corrigir quaisquer anomalias antes da fase de partilha e discussão.
Quem será objecto de análise? Pode seleccionar departamentos específicos, equipas ou empregados específicos.
Também pode escolher todas as pessoas da empresa com um único clique.
Defina os prazos para todas as etapas do ciclo de feedback que configurou.
Eis alguns exemplos de prazos a considerar para um ciclo de avaliação do desempenho a 360º:
Verificar novamente todos os pormenores e activar o ciclo.
Uma vez iniciado o novo ciclo de avaliação do desempenho, basta esperar que o feedback chegue!
Uma vez recebido todo o feedback e concluída a calibração pelos gestores, é altura de passar à fase de discussão. Chegou a altura de discutir o desenvolvimento dos trabalhadores.
Mais algumas características que fazem com que o Zavvy se destaque na realização de avaliações de desempenho padrão da indústria:
Ao combinar a tecnologia com a investigação baseada nas melhores práticas de gestão de pessoas, Zavvy pode melhorar os resultados de desempenho em organizações líderes a nível mundial.
Marque uma demonstração gratuita de 30 minutos para ver como criar o melhor sistema de avaliação do desempenho que aumente a produtividade da sua organização."As pessoas são naturalmente boas" é a crença firme que influencia tudo o que a Google faz, incluindo a gestão do desempenho.
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