"Utilizamos dados, e não dogmas, para orientar as nossas decisões." Kathleen HoganKathleen Hogan, Directora de Pessoal da Microsoft.
Descobrir:
Como é que pode criar uma cultura de crescimento e inclusão na sua organização? Siga a sugestão do processo de avaliação de desempenho da Microsoft.
Numa entrevista recente à Fortune sobre a estratégia RTO (return to office), Kathleen Hogan, Chief People Officer da Microsoft, explicou que se baseia em dados para testar os seus pressupostos sobre como e onde o trabalho é feito.
"Desafia-nos a utilizar uma mentalidade de crescimento e a estarmos abertos a novas formas de trabalhar e a capacitar os nossos funcionários."
A capacitação dos trabalhadores está no centro das suas políticas.
Em 2022, os funcionários classificaram a cultura da empresa como mais elevada do que todas as empresas (com mais de 500 funcionários), batendo mesmo a Google no primeiro lugar.
O motivo será mais evidente quando analisarmos a forma como a Microsoft efectua as avaliações de desempenho, também conhecidas como "Ligações".
O nosso objectivo é inspirá-lo com ideias e estratégias que pode aplicar ao processo de avaliação do desempenho da sua organização.
Nota: extraímos informações do blogue da Microsoft, de entrevistas com executivos e de discussões online com funcionários.
Na Microsoft, os funcionários e os gestores reúnem-se pelo menos duas vezes por mês para discutir o desempenho. Trata-se de um processo contínuo que vai para além da medição do desempenho individual.
O processo de avaliação do desempenho inclui avaliações 360º, com especial ênfase no feedback dos pares e na partilha de valores fundamentais como a colaboração e a inclusão.
O seu objectivo é garantir que as pessoas não trabalham para obter boas críticas e que se concentram em fazer o que é correcto para a empresa.
A forma como os empregadores e os trabalhadores pensam sobre o trabalho está a evoluir à medida que o espaço de trabalho híbrido se torna a norma. Os empregados procuram flexibilidade, equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e trabalho orientado para objectivos específicos. Os empregadores querem garantir que os empregados se concentram nas áreas de maior impacto, especialmente na era do "fazer mais com menos".
O Relatório Especial do Índice de Tendências de Trabalho da Microsoft de 2022 concluiu que, quando as prioridades de trabalho são claras, os funcionários têm 4x mais probabilidades de permanecer na empresa durante mais de dois anos e 4,5x mais probabilidades de declarar que estão satisfeitos no seu emprego actual.
Mas o mesmo estudo revelou que apenas 13% dos gestores da linha da frente compreendiam como o seu trabalho se relacionava com a estratégia da empresa e 72% dos executivos não conseguiam partilhar os 3 principais objectivos da empresa.
A solução da Microsoft para o envolvimento dos trabalhadores e a eficiência interna é a utilização de objectivos e resultados-chave (OKRs) e do Microsoft Viva Goals (a plataforma onde os empregadores e os trabalhadores podem utilizar o quadro OKR).
A Microsoft esclarece que os OKRs medem o desempenho da empresa e não o desempenho individual dos funcionários. Mas, com base na nossa investigação, está indirectamente ligado às avaliações de desempenho.
A Microsoft é conhecida pelo "dogfooding", um conceito popular no mundo da tecnologia que significa que experimentamos os nossos produtos e tornamo-nos "Cliente Zero".
Assim, vários artigos fazem referência à documentação de ajuda do Dynamics 365 que detalha o processo de gestão de desempenho com três componentes principais:
Mas com base na nossa pesquisa sobre o que os funcionários relataram no Glassdoor, Blind e Quora, parece improvável que este seja o processo exacto que a Microsoft segue internamente.
Eis o que um antigo funcionário da Microsoft partilhou sobre o processo no Quora.
"A Microsoft já não faz avaliações de desempenho. As ligações são utilizadas para fornecer feedback accionável aos funcionários [e] comunicar recompensas financeiras com base no impacto. Isto acontece uma vez por ano.
O impacto é avaliado através de um espectro de contributos, incluindo ligações, feedback dos pares, feedback de gestores e parceiros externos, avaliação de resultados, métricas, feedback dos clientes, etc.
Os gestores discutem as ligações com os seus subordinados. A ligação é um documento iniciado pelo colaborador, que também contém uma resposta do director do colaborador. Trata-se de um controlo formal da carreira. Deve ser efectuado, pelo menos, duas vezes por cada período de 12 meses e , idealmente, de três em três meses. As ligações são uma parte contínua da gestão da relação com a sua chefia. Constituem o registo permanente que será revisto durante os eventos de carreira. Devem ser um registo conciso e completo do trabalho de um trabalhador durante o período de ligação."
Uma nota sobre quem inicia o processo: As ligações fazem parte de um ciclo que abrange toda a empresa. Os directores devem lembrar aos empregados que devem preencher o seu Connect, para que possam discuti-lo em conjunto.
Em termos de calendário, o mesmo trabalhador partilha o seguinte cronograma:
Nota: Embora o Quora não autentique o local de trabalho de um utilizador, encontrámos citações de actuais e antigos funcionários no Blind que confirmam este facto. Uma vez que ninguém pode usar o Blind sem um endereço de e-mail profissional verificado, acreditamos que este é o processo actual.
A Microsoft abandonou o conceito de avaliações anuais de desempenho a favor de reuniões bimestrais com os gestores.
Encontrámos mais pormenores quando um recém-contratado perguntou quando ocorrem as avaliações no Blind.
Os actuais e os antigos trabalhadores pronunciaram-se sobre o calendário exacto e os controlos de desempenho:
"As revisões são feitas entre Agosto e o início de Setembro. Os bónus costumavam vir no cheque de pagamento de 15 de Setembro." Antigo funcionário da Microsoft
"Um dos cheques de pagamento de Setembro será o bónus, as revisões acontecem quando escrevemos, e é um vai e vem com o nosso gestor sobre a nossa revisão." Actual funcionário da Microsoft
Em 2013, a Microsoft acabou com o seu controverso sistema de pilha que colocava os funcionários uns contra os outros e avançou para uma cultura de colaboração.
Numa entrevista ao Business Insider, Kathleen partilhou os três factores enfatizados nas avaliações:
"O que realmente valorizamos são três dimensões", acrescentou. "Uma é o seu próprio impacto individual, a segunda é a forma como contribuiu para o sucesso de outros e a terceira é a forma como alavancou o trabalho de outros. [...] Estamos realmente a reconhecer as pessoas que estavam a causar impacto, mas que estavam a permitir o sucesso de outros, bem como a potenciar outros, no espírito de 'Uma Microsoft'."
Os empregados não podem baixar a cabeça e trabalhar porque são avaliados com base na forma como ajudam os outros.
Em vez de pregar a diversidade e a inclusão, a Microsoft decidiu começar a vivê-la.
Em 2016, incorporaram a inclusão no processo de avaliação do desempenho.
"Referimo-nos a isto como uma "prioridade central partilhada", que exige um diálogo contínuo entre os funcionários e as chefias para discutir a forma como cada pessoa pode incorporar a inclusão no seu trabalho diário, tanto em grande como em pequena escala." Lindsay-Rae McIntyreLindsay-Rae McIntyre, Directora de Diversidade da Microsoft.
Nas avaliações, os funcionários discutem o trabalho dos seus pares e o seu impacto, bem como a forma como a inclusão está a ser praticada na equipa e na organização, para que a diversidade possa florescer.
Os OKRs também ajudam as equipas a melhorar a cultura da empresa em geral.
"Queremos que todos os funcionários pensem em como melhorar a nossa cultura e incluímos isso directamente no OKR da nossa equipa. Actualmente, o nosso objectivo é criar uma equipa diversificada e inclusiva que consiga equilibrar o desempenho empresarial e o bem-estar." Maryleen Emeric LealMaryleen Emeric Leal, Chefe de Equipa da organização de marketing Microsoft Modern Work.
"As discussões de revisão estão a decorrer agora [Junho]; deveria ter concluído a sua ligação em Maio. O seu gestor está a ter discussões agora ou já as concluiu, e a discussão começou a subir de nível. Em Julho, os números serão fechados e, se tiver um bom gestor, deverá receber os resultados entre meados e o final de Agosto. Em Setembro, deverá receber o seu bónus e as primeiras acções deverão começar a ser adquiridas no próximo ciclo de aquisição (creio que em Dezembro)." Actualmente empregado na Microsoft.
O feedback dos pares é uma parte fundamental da mentalidade da cultura de crescimento na Microsoft.
Assim, em 2018, a Microsoft adoptou uma nova abordagem comportamental ao feedback dos pares, juntamente com uma ferramenta chamada Perspectivas.
Na prática, os funcionários pedem feedback construtivo através do Skype, do correio electrónico e de conversas presenciais. E as "Perspectivas" funcionam como outro canal de recolha de feedback.
Kirsten Roby Dimlowvice-presidente corporativa da Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, partilhou:
"As perguntas são todas qualitativas, com sugestões de exemplos reais e ideias para melhorar. Não existemcaixas de selecção simples, nem atributos pré-determinados para medir. Em vez disso, há espaço para observações ou, dito de outra forma, perspectivas."
Os gestores e os colaboradores podem ver as respostas em tempo real e analisar os comentários em conjunto.
A análise de desempenho da Microsoft antes de 2013 era hiper-competitiva.
Mas após a enorme mudança cultural que ocorreu quando Satya Nadella assumiu o cargo de Director Executivo, o processo tornou-se orientado para os funcionários e colaborativo .
É mais do que justo aprofundar as razões desta mudança e explorar a transformação cultural e a morte das classificações e das avaliações anuais.
Por muito bom que fosse o desempenho de um trabalhador, este continuava a receber uma má avaliação, porque uma determinada percentagem tinha de ser classificada como tendo um desempenho inferior ao dos seus pares.
"Passámos realmente de um sistema de classificação forçada, em que 20% das pessoas tinham de obter um 1 e 20% um 2. E, em grande medida, centrava-se no seu impacto individual." Kathleen Hogan.
A Microsoft não inventou as classificações em pilha, mas isso significava que, quando havia despedimentos, os "piores desempenhos" eram naturalmente os primeiros a sair.
Durante anos, os funcionários queixaram-se no Glassdoor sobre as classificações de pilha, o que levou a uma baixa moral e"prejudicou a capacidade de inovação da Microsoft".
Dave PlummerDave Plummer, ex-funcionário da Microsoft que inventou o Gestor de Tarefas e muitos outros produtos de software e a quem foram concedidas várias patentes durante os dez anos em que trabalhou na empresa, partilhou as suas ideias sobre classificações de pilhas no YouTube:
O novo processo de revisão, que inclui feedback dos pares, discussões frequentes e impacto colaborativo, foi naturalmente uma mudança bem-vinda.
Nota: Os empregados da Blind confirmaram que já não existem classificações por níveis e que não existe uma "curva forçada", mas que continuam a existir restrições orçamentais. Isto significa que desempenhos semelhantes podem não gerar aumentos semelhantes.
De um modo geral, os trabalhadores detestam a ideia das avaliações anuais.
Não é benéfico para os trabalhadores ou para as chefias discutir formalmente o desempenho uma vez por ano, especialmente quando uma má avaliação pode significar a ausência de um aumento ou, pior ainda, o despedimento.
Um artigo da SHRM partilhou uma pesquisa da CEB, uma empresa de pesquisa de gestão, que cimentou a razão pela qual as revisões anuais estão mortas.
O CEB descobriu que mais de 9 em cada 10 gestores estavam insatisfeitos com as avaliações. Além disso, quase 77% dos líderes de RH afirmaram que o processo não retratava com exactidão as contribuições dos trabalhadores.
Além disso, todo o processo consumia muito tempo. Em média, os gestores gastavam 210 horas por ano em actividades de gestão do desempenho e cada trabalhador gastava 40 horas por ano.
A pesquisa da CEB também revelou algumas outras verdades duras:
Assim, quando a Microsoft eliminou as suas classificações de pilha, também eliminou as revisões anuais a favor de verificações mais frequentes através do Connects.
Em 2018, 90% dos trabalhadores consideraram valioso partilhar e receber feedback, mas apenas 25% afirmaram que recebiam regularmente feedback dos colegas.
Além disso, apenas 7% receberam feedback sobre como poderiam melhorar - algo queos empregados mais desejavam.
Este desfasamento entre o que os trabalhadores valorizavam e a razão pela qual acabaram por dar menos feedback de forma rotineira deve-se provavelmente ao facto de ser desconfortável para ambas as partes envolvidas quando o feedback é "menos do que positivo" e à tensão que isso coloca nas relações interpessoais.
Kirsten Roby Dimlow, vice-presidente corporativa da Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, trabalhou com David Rock e o NeuroLeadership Institute para compreender a neurociência do feedback:
"A nossa fisiologia humana básica está programada para responder a ameaças e recompensas físicas e sociais. Por isso, apesar dos nossos melhores esforços para parecermos abertos ao feedback, é muitas vezes natural - de facto, totalmente humano - percebê-lo como uma ameaça. E isso desencadeia uma cascata de respostas de "luta ou fuga" no cérebro, que nos colocam na defensiva e limitam a nossa capacidade de receber efectivamente a informação que queremos aprender para podermos melhorar."
Assim, a Microsoft adoptou uma nova abordagem comportamental e nasceu uma ferramenta amiga do cérebro.
Nas palavras de Kirsten, o novo programa"muda a mentalidade do tradicional "feedback" para uma de recolha de "perspectivas" - combinando a cultura de aprendizagem e a mudança de comportamento com uma nova abordagem de feedback que ajuda os funcionários a compreender como se envolver no processo de uma forma mais construtiva".
Com a morte das classificações de pilha, ocorreu uma enorme mudança cultural na Microsoft.
Satya Nadella concretizou a visão "One Microsoft", o que significa que os grupos de produtos da Microsoft deixaram de estar em guerra uns com os outros, competindo por recursos.
Como parte desta estratégia "One Microsoft", a Microsoft alterou a sua abordagem ao desempenho e ao desenvolvimento.
Primeiro, eliminaram o sistema de classificação por pilha e deixaram de atribuir prémios com base numa curva de distribuição pré-determinada.
Depois, a cultura da empresa foi revista para se centrar em valores fundamentais como a inclusão, o trabalho em equipa, a colaboração e o crescimento e desenvolvimento dos funcionários.
Eis como a Microsoft fez a transição para uma cultura mais orientada para os colaboradores:
A empresa não divulga publicamente dados que revelem a forma como o novo sistema de avaliação do desempenho afectou o desempenho dos trabalhadores.
Mas se os prémios e as críticas dos empregados são alguma coisa, é seguro dizer que o novo sistema funciona.
A Microsoft ganhou 3 prémios em 2023 e 11 em 2022 na Comparably.
2023:
2022:
Com base em 49.995 avaliações e 3.991 participantes, os funcionários da Microsoft parecem satisfeitos com a sua experiência de trabalho.
Além disso, a relevância e os lucros da Microsoft explodiram, mesmo durante a pandemia.
O sucesso financeiro está intimamente ligado ao desempenho dos trabalhadores e, consequentemente, ao sistema de gestão do desempenho.
Numa entrevista concedida em 2021 ao Human Resource Executive, Kathleen Hogan atribuiu grande parte da mudança à alteração de mentalidade.
De uma mentalidade fixa que não conseguia detectar tendências e abrir espaço para mudanças criativas, a Microsoft adoptou uma cultura de aprendizagem.
A empresa tornou-se um espaço seguro onde os empregados podiam:
AskHR é a ferramenta interna da Microsoft que ajuda com todos os assuntos de RH, respondendo a perguntas dos funcionários, e inclui suporte para consultas complexas sobre o desempenho dos funcionários.
"O AskHR dá ao RH da Microsoft a capacidade de reagir rapidamente às mudanças no nosso ambiente corporativo.
Quando a COVID-19 chegou, conseguimos organizar e dar prioridade a casos relacionados com a pandemia, atribuir consultores às filas adequadas e mudar o foco do nosso apoio de RH para satisfazer as necessidades numa base contínua, quer seja no dia-a-dia ou semana a semana, à medida que diferentes exigências e situações surgiam e desapareciam." Andrew Winnemore, director-geral, Serviços de RH.
Quando os funcionários têm uma questão complexa relacionada com o desempenho, o AskHR atribui consultores e dá prioridade ao pedido, para que os executivos de RH não fiquem sobrecarregados com centenas de pedidos de informação.
A Microsoft tem utilizado regularmente dados internos para informar as alterações ao seu processo de avaliação do desempenho.
Os dados levaram à eliminação das classificações por pilha. Os inquéritos internos também apoiaram a introdução de OKRs e Perspectivas.
A mudança contínua da Microsoft da responsabilização para a aprendizagem continuará a basear-se nos dados das pessoas.
Esta política baseada em dados mostra como as empresas podem tirar partido dos dados sobre as pessoas para melhorar outros aspectos da experiência dos trabalhadores.
Por exemplo, durante a pandemia, Kathleen utilizou inquéritos diários de pulso para identificar pontos problemáticos específicos e implementou benefícios e ajuda que mudaram o jogo.
Com uma pequena ajuda de Zavvy, pode emular o processo de gestão e avaliação do desempenho da Microsoft.
Quer seja para:
Quando a Microsoft introduz uma nova ferramenta que beneficia o processo de avaliação do desempenho ou adopta um novo comportamento, os gestores recebem formação para a utilizarem e cultivarem uma cultura de aprendizagem.
Zavvy permite-lhe criar percursos de aprendizagem autónomos e possibilita a aprendizagem entre pares num formato fácil de digerir através de correio electrónico ou Slack nudges.
A nossa investigação também revelou que os gestores se reúnem para discutir promoções e prémios.
Zavvy permite-lhe também configurá-los.
Por exemplo, Zavvy ajudou Freeletics a criar uma Mesa Redonda de Gestores de Pessoas que reunia diferentes chefes de equipa de seis em seis semanas.
A Microsoft utiliza a sua ferramenta interna, Perspectives, para recolher feedback construtivo dos pares e "Connects" para discutir o auto-feedback.
Pode dedicar algum tempo à criação de ferramentas internas ou utilizar o software de feedback 360 fácil de utilizar da Zavvy.
Com o Zavvy, pode criar um sistema de feedback significativo e totalmente personalizável para toda a empresa: ascendente, descendente, de pares ou pessoal.
Embora o feedback dos pares da Microsoft torne a responsabilidade individual de pedir feedback, é moroso andar a ter essas conversas.
Zavvy ajuda-o a automatizar essas discussões e recorda às pessoas quando têm de dar feedback aos seus pares e marcar momentos para discutir e partilhar esse feedback.
Também pode combinar tipos de feedback, gerir a transparência, escolher perguntas e públicos e deixar que Zavvy trate do resto.
ETAPA 1: Dê um nome ao seu ciclo de feedback
Dê ao ciclo um nome que todas as partes interessadas possam compreender. Por exemplo, se recriar os Connects ou check-ins da Microsoft, pode dar-lhe o nome de feedback 360 ou Check-in bimestral.
Adicionar uma descrição (opcional) para explicar o objectivo do ciclo de revisão.
ETAPA 2: Escolha o tipo de feedback que pretende recolher
Embora não exista nenhuma menção explícita de gestores a avaliarem os funcionários ou vice-versa na documentação que encontrámos sobre as avaliações de desempenho da Microsoft, é uma prática comum recolher feedback ascendente e descendente.
Assim, pode seleccionar todos eles.
ETAPA 3: Criar perguntas para cada tipo de feedback
Embora saibamos que o feedback se baseia em perguntas qualitativas, não temos as perguntas exactas que a Microsoft utiliza nas suas avaliações de desempenho.
Assim, para cada tipo de feedback que pretenda recolher, crie perguntas de raiz ou escolha entre os modelos de Zavvy(criados por cientistas da aprendizagem). Também pode acrescentar instruções adicionais para que os utilizadores saibam o que devem escrever nas suas respostas.
PS: A Microsoft não tem um sistema de classificação. Por isso, não é necessário activá-lo.
Eis algumas perguntas qualitativas que pode acrescentar a cada tipo de feedback:
Auto-reacção:
Feedback entre pares:
Feedback ascendente:
Pode adicionar afirmações Sim/Não em Zavvy para indicar o papel do seu gestor no seu desempenho.
No entanto, vamos ignorá-las aqui, uma vez que a Microsoft não acredita em caixas de verificação.
Feedback descendente:
Como qualificaria o desempenho do seu empregado no último período de avaliação?
É pouco provável que os gestores da Microsoft utilizem sistemas de classificação para quantificar o desempenho dos empregados. Ainda assim, as reuniões de calibração exigiriam colocar os funcionários em diferentes categorias.
Para recriar os "Connects" e os check-ins da Microsoft, é necessário:
Sem uma ferramenta interna, teria de utilizar uma miscelânea de diferentes ferramentas para facilitar este processo. Mas com a ferramenta de reuniões do Zavvy, tudo o que é 1:1 fica num só lugar.
A Microsoft reformulou o seu sistema de avaliação do desempenho e é provável que continue a efectuar alterações com base no desempenho da empresa e nos dados relativos às pessoas.
A empresa abandonou o sistema de classificação e as avaliações anuais de desempenho. Em vez disso, introduziu ferramentas baseadas na neurociência e fez da inclusão uma parte essencial do processo.
A ideia central subjacente a essas mudanças era centrar-se mais nos trabalhadores e adoptar uma mentalidade de crescimento.
Na prática, significa ser mais flexível, eliminar os preconceitos inerentes ao processo e deixar de perder tempo a escrever e a trabalhar para as revisões.
Zavvy ajuda-o a fazer isso mesmo com o seu software de avaliação do desempenho.
Não tem de comprometer a cultura da sua empresa para se adaptar aos modelos em linha.
PASSO 1: Personalize todos os aspectos da revisão:
PASSO 2: Orientar, envolver e lembrar toda a gente
Não precisa de levantar um dedo depois de configurar o processo de revisão. Zavvy acompanha cada funcionário ao longo do processo e automatiza os lembretes para concluir a revisão.
PASSO 3: Adicionar um passo de calibração e analisar os dados para detectar problemas e talentos
Pode adicionar um passo de calibração para garantir que o processo de revisão é justo e transparente.
Normalmente, isto implica que os gestores se reúnam para discutir as classificações propostas para os trabalhadores, para que os melhores desempenhos não acabem com um 3 por "corresponderem às expectativas" numa equipa e com um 5 noutra quando "excedem as expectativas".
Embora a Microsoft não classifique os funcionários, os gestores influenciam os aumentos salariais e, naturalmente, precisam de identificar os melhores e os piores talentos.
Após a calibração, o software da Zavvy também lhe permite analisar os perfis de competências dos seus colaboradores para que possa identificar os melhores desempenhos e a densidade de talentos. E veja se alguns líderes têm recebido rotineiramente feedback negativo para que possa abordar a liderança tóxica de forma precoce e direta.
ETAPA 4: Associar os resultados aos quadros de progressão na carreira e aos planos de crescimento
Quando os gestores identificam funcionários com fraco desempenho, contactam o sistema interno de RH da Microsoft, AskHR, para iniciar uma consulta sobre o desempenho de um funcionário. Pode demorar até 6 meses antes de planear uma saída.
Recentemente, foi pedido a alguns gestores que adoptassem o conceito de "bom desgaste" e nomeassem trabalhadores para serem despedidos sem acompanhamento do desempenho, se os RH concordassem.
Mas esta não é uma estratégia para toda a empresa. A tónica continua a ser colocada no desenvolvimento dos trabalhadores.
E pode fazer o mesmo com a ajuda de Zavvy. Recompense o desempenho e identifique os problemas tomando medidas específicas.
Por exemplo, pode estabelecer planos de desenvolvimento do desempenho para os empregados com dificuldades nas suas funções e acompanhar esses objectivos.
Marque uma demonstração gratuita de 30 minutos com os especialistas em aprendizagem da Zavvy para ver como criar um sistema de avaliação de desempenho com prioridade humana que melhora o desempenho da sua empresa e mantém os funcionários empenhados.
Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho não se aguentam no espaço de trabalho híbrido.
As empresas que acreditam que uma avaliação de desempenho significa estabelecer objectivos e reunir-se uma vez por ano para os discutir ficarão para trás.
A Microsoft e outras empresas da Fortune 500 percorreram um longo caminho no sentido de tornar as avaliações mais centradas nos colaboradores, mais frequentes e menos centradas no desempenho individual. Mas ainda há mais trabalho a fazer.
Os empregadores devem ter em conta o bem-estar dos trabalhadores na gestão do desempenho.
Se os dados pessoais indicarem que um trabalhador está à beira do esgotamento, os gestores devem intervir e incentivá-lo a tirar uma folga e a partilhar recursos internos ou externos de saúde mental.
As empresas (especialmente as tecnológicas) devem deixar de utilizar as discussões sobre o desempenho como uma ferramenta para eliminar os trabalhadores com fraco desempenho. O crescimento descontrolado tem levado várias empresas a anunciar frequentes "despedimentos em massa". E os sobreviventes dos despedimentos apresentam um declínio de 20% no desempenho.
Para não falar do declínio da confiança e da moral.
A evolução das necessidades da força de trabalho exige uma solução criativa. Por exemplo, em 2013, a AT&T apercebeu-se de que 100.000 dos seus 240.000 funcionários estavam a trabalhar em empregos que já não eram relevantes.
Assim, em vez de dispensar empregados e gastar tempo e recursos na formação de novos talentos, decidiram requalificar os empregados existentes até 2020.
Desde 2013, as receitas da AT&T aumentaram 27% e, em 2017, a empresa entrou pela primeira vez na lista das 100 melhores empresas para trabalhar da Fortune.
A adopção de uma abordagem humana à gestão do desempenho é a única forma de as empresas poderem continuar a crescer de forma responsável e a reter os melhores talentos ano após ano.
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