Ontdekken:
Het is maart 2012.
Donna Morris, destijds senior VP Human Resources bij Adobe, was net aangekomen in India om tijd door te brengen in de kantoren van Adobe. Ze heeft ingestemd met een interview met Economic Times, een toonaangevende Indiase financiële publicatie.
De verslaggever vraagt Morris wat zij zou doen om HR te verstoren.
Met een jetlag van de lange vlucht antwoordt ze: "We zijn van plan het jaarlijkse functioneringsgesprek af te schaffen."
Hoewel dit een lopende gedachte was, had ze het idee nog niet gedeeld met het management van Adobe!
Dit interview haalde echter de krantenkoppen en zette Adobe's transformatietraject in gang, van een enkele jaarlijkse beoordeling naar frequente feedbacksessies met technische ondersteuning.
De focus van deze sessies is de groei en ontwikkeling van alle Adobe medewerkers.
Laten we eens diep duiken in hoe 's werelds grootste softwarebedrijven prestatiebeoordelingen opnieuw hebben gedefinieerd.
Adobe herstructureerde zijn prestatiebeoordelingssysteem in 2012 en schafte het traditionele prestatiebeoordelingssysteem af.
Het vorige systeem was ontworpen om slechts één herziening uit te voeren.
In plaats daarvan voerden zij een frequenter en minder formeel prestatiebeheersysteem in, "Check-ins" genaamd, dat de regelmatige uitwisseling van feedback tussen de managers en de werknemers aanmoedigde.
Het Check-in systeem is geïnspireerd op het concept van"pitstops in racewagens".
Pitstops helpen het raceteam om te tanken en het voertuig te onderhouden, zodat de auto in topconditie is.
Ook het Check-in systeem stelde werknemers in staat hun problemen snel aan te pakken.
"Bij een bedrijf dat talent in wezen als valuta heeft, is de Check-in aanpak de manier om dat talent voortdurend te optimaliseren." Donna Morris, geciteerd in een Stanford Business artikel.
De check-in benadering draait om een drieledig kader :
Doelen en verwachtingen vormen de eerste stap in het Check-in proces van Adobe, waarbij managers en werknemers afspraken maken over belangrijke resultaten, doelstellingen en gedragingen voor het fiscale jaar:
Adobe heeft richtlijnen opgesteld om elk element in het kader voor managers en werknemers uit te voeren, allemaal gebundeld in een Check-in Toolkit.
Laten we eens in detail bekijken hoe zij dit kader implementeren.
Managers sturen de verwachtingen.
Aan het begin van het eerste kwartaal vindt een verwachtingsgerichte check-in plaats om de doelstellingen voor het komende jaar te verduidelijken.
De medewerker is verantwoordelijk voor het opstellen van passende doelen die aansluiten bij elke verwachting en voor het regelmatig bespreken van deze doelen met zijn/haar manager.
Elke werknemer moet duidelijk begrijpen wat zijn verwachtingen zijn en hoe hij zijn succes beoordeelt ten opzichte van de verwachtingen.
Ze maken een een document van één bladzijde met de verwachtingen en bijbehorende doelen.
De werknemer en zijn manager bekijken en actualiseren dit document in de loop van het jaar.
Managers hebben ook de plicht alle werknemers regelmatig op de hoogte te houden van de zakelijke context/veranderingen/risico's.
Op basis van dit kader evalueert Adobe de prestaties aan de hand van de volgende criteria:
Hier volgen de richtlijnen voor de werknemers van Adobe bij het opstellen van het kritische één pagina tellende verwachtingsdocument:
Adobe's Check-in Toolkit verduidelijkt het SMART doelen raamwerk:
"SPECIFIEK: Wie, wat, waar, wanneer en waarom van de prestatie.
MAASBAAR: Duidelijke maatstaven voor succes, belangrijke meetgegevens en mijlpalen.
ATTAINABLE: Haalbaar en biedt ook een mogelijkheid tot ontwikkeling en groei.
RELEVANT: Resultaatgericht, afgestemd op Org/BU-prioriteiten en levert tastbare resultaten op.
TIME-BOUND: Een deadline geeft focus en een gevoel van urgentie aan het werk."
Het door de werknemers ingevulde werkblad met verwachtingen is het belangrijkste onderdeel van Adobe's functioneringsgesprekken. Alle besprekingen, feedback en daaruit voortvloeiende ontwikkelingsplannen vloeien voort uit deze oefening.
Zodra de werknemers dit werkblad in detail hebben ingevuld, rekening houdend met het uitgebreide kader van Adobe, moeten zij ook de follow-up doen bij hun managers.
Adobe raadt werknemers aan de oefening op het werkblad met verwachtingen op de volgende manieren uit te voeren:
Het is voor managers net zo belangrijk als voor werknemers om dit goed te doen.
De manager is verantwoordelijk voor het geven van de juiste verwachtingen aan elke werknemer om hem te helpen zijn zakelijke en persoonlijke doelen te bereiken.
Daarom heeft Adobe ook een richtlijn voor people managers uitgebracht bij de stap "verwachtingen":
Zodra de werknemers het werkblad met verwachtingen naar behoren hebben ingevuld, is de voor managers aanbevolen follow-up als volgt:
Hieronder ziet u hoe het sjabloon van Adobe's verwachtingswerkblad er typisch uitziet:
Managers en werknemers zijn verantwoordelijk voor het frequent geven en ontvangen van feedback.
Managers geven werknemers feedback over hun prestaties, vaardigheden, verwachtingen, doelstellingen en ontwikkeling.
Om ervoor te zorgen dat de feedback productief is, creëert Adobe verschillende documenten van één pagina om managers te helpen bij de input.
Het primaire document, "Making Check-in Successful", geeft de richtlijnen om een frequente cadans van Check-ins te vormen en productieve vergaderingen te houden.
Bij Adobe moeten managers feedback geven door drie primaire vragen te stellen:
Anderzijds moeten werknemers hun managers feedback geven over hun leiderschapsvaardigheden om ervoor te zorgen dat de beoordelingen interactief zijn en dat er communicatie in twee richtingen is.
De feedback heeft ook betrekking op de mate waarin de managers de werknemers ondersteunen.
Om de feedbackstap voor alle betrokkenen productief te maken, heeft Adobe de volgende richtlijnen voor werknemers opgesteld:
Tijdens de feedbacksessie deelt Adobe een kader voor werknemers en managers om het meeste uit deze sessies te halen. Het kader heeft vier aandachtsgebieden:
Werknemers worden aangemoedigd om specifieke vragen te stellen, zoals:
Evenzo moeten managers specifieke opmerkingen maken en een follow-up plan opstellen. Enkele voorbeelden in de toolkit zijn:
De aanbeveling voor werknemers en managers is om stil te staan, na te denken en dan te reageren.
Werknemers moeten managers om suggesties vragen om bruikbaar advies te krijgen over gedragingen en resultaten die zij kunnen verbeteren.
Managers moeten ook open vragen stellen aan de werknemers om hun perspectief te begrijpen. Bijvoorbeeld: "Als je het over kon doen, wat zou je dan anders doen?".
Managers moeten rekening houden met het effect van hun suggesties en feedback op de werknemers en het bedrijf.
Zij kunnen de werknemer bijvoorbeeld laten weten dat hij door het opnemen van X feedback een Y-niveau van verbetering in een resultaat mag verwachten.
Evenzo moeten werknemers de feedback die zij geven of ontvangen in de juiste context plaatsen voor het algemene persoonlijke en zakelijke effect.
Het belangrijkste onderdeel van deze feedbacksessies is dat er na de vergadering een concrete "gedragslijn" wordt uitgestippeld.
Zowel werknemers als managers moeten het eens worden over wat moet worden voortgezet en wat moet veranderen.
Enkele ankervragen zouden kunnen zijn:
Na deze sessie moeten zowel managers als werknemers actie ondernemen. Adobe adviseert de volgende "follow-through" protocollen voor managers bij deze stap:
Feedbackcontroles vinden minstens eenmaal per kwartaal plaats en duren doorgaans 60-90 minuten.
In feite worden zowel managers als werknemers aangemoedigd om gedurende het hele jaar informeel feedback te geven en te ontvangen, niet alleen tijdens de driemaandelijkse check-ins.
Het kaliber van het personeel is altijd Adobe's trots geweest.
Als softwarebedrijf weet Adobe dat werknemers zijn grootste troef zijn.
Het huidige beoordelingssysteem is specifiek gericht op de groei en ontwikkeling van de werknemers, en er vinden speciale vergaderingen plaats met als enig doel de ontwikkeling van de werknemer te bespreken.
De eerste twee stappen, het stellen van verwachtingen en continue feedback, moeten de laatste stap, de ontwikkeling van de werknemer, vergemakkelijken .
"Suggesties voor verdere opleiding, rekbare opdrachten, rotaties en andere ontwikkelingsmogelijkheden zouden als onderdeel van deze dialogen moeten ontstaan. Er wordt benadrukt dat werknemers hun eigen loopbaanmanager zijn, en dat zij naar Check-in gesprekken moeten komen met hun eigen ideeën voor groei in plaats van te verwachten dat de manager een koers voor hen uitzet." Donna Morris in het World at Work Journal.
De check-in aanpak maakt elke werknemer verantwoordelijk voor het stimuleren van gesprekken over hun groei en ontwikkeling.
Ten eerste moeten werknemers nagaan welke groeimogelijkheden er zijn en hoe zij in hun huidige functie kunnen groeien.
Vervolgens kunnen werknemers gesprekken over toekomstige groei openen door te laten zien dat ze in hun huidige functie succesvol zijn en dat ze hun vaardigheden hebben verbeterd.
Managers moeten ook inzicht hebben in de vaardigheden van hun werknemers en de langetermijndoelstellingen voor groei in de toekomst om relevante kansen te creëren.
"Als je onderweg incheckt, krijg je je vooruitgang te zien, en dat bouwt het momentum op om steeds een stap verder te gaan, totdat dat doel is bereikt." Een lid van de informatietechnologie-organisatie bij Adobe , geciteerd in een artikel van Stanford Business.
Development Check-ins worden gestuurd door werknemers wanneer zij vinden dat zij aan hun verwachtingen hebben voldaan, actief aan feedback hebben gewerkt en op de goede weg zijn.
Adobe beveelt de volgende richtlijnen voor werknemers in dit stadium:
De opvolgingsprotocol voor de werknemers is als volgt:
Adobe beveelt de volgende richtlijnen voor managers in dit stadium:
Opvolgingsprotocol voor managers:
medewerkers zijn eigenaar van de Ontwikkelingsgerichte Check-ins, zodat zij deze kunnen inplannen wanneer dat nodig is. Ontwikkelingsgesprekken kunnen één of twee keer per jaar plaatsvinden.
Rosemary Arriada-Keiper, Head of Rewards bij Adobe, belicht de pijlers van Adobe's compensatiebeleid:
Voordat Morris India bezocht en een interview gaf waarin zij zinspeelde op een nieuwe definitie van het systeem van prestatiebeoordeling, was de jaarlijkse beoordeling van Adobe vrij traditioneel.
Elke manager verzamelt het hele jaar door voorbeelden van werknemersprestaties, voert 360-gradenbeoordelingen uit en documenteert de prestaties van de werknemers.
Vervolgens kende de manager aan elke werknemer een beoordeling toe:
In 2012 schafte Adobe jaarlijkse functioneringsgesprekken en beoordelingen af ten gunste van een minder formeel systeem genaamd 'Check-ins'.
De werknemers waren onmiddellijk betrokken toen Adobe de update communiceerde op het intranet van het bedrijf.
"Werknemers verslonden het bericht, waardoor het een van de meest gelezen stukken in de geschiedenis van Adobe's intranet werd. In het hele bedrijf ontstond een levendige discussie over hun ontevredenheid over het beoordelingsproces. [...] Werknemers waren ontgoocheld over wat zij zagen als een gebrek aan erkenning voor hun bijdragen." Laszlo Bock, voormalig Senior Vice President of People Operations bij Google, in zijn boek Werkregels.
Het oude beoordelingssysteem verstoorde het teamwerk, omdat werknemers individuele beoordelingen nastreefden in plaats van een teamspeler te zijn.
Ook was de jaarlijkse feedback niet erg relevant, aangezien het meeste werk twee tot drie kwartalen geleden was gedaan.
Frequente en open gesprekken tussen managers en werknemers gedurende het hele jaar zouden dit probleem oplossen.
Dus werd het concept "Check-in" geïntroduceerd.
"Er was meer risico verbonden aan het niet doorvoeren van een verandering omdat het hele bedrijf evolueerde en onze personeelspraktijken het tempo moesten bijhouden." Donna Morris.
Dit zijn de redenen waarom Adobe zijn prestatiebeheersysteem volledig heeft vernieuwd.
Het jaarlijkse prestatiebeoordelingsproces van Adobe maakte gebruik van een beoordelingssysteem dat "stack ranking" werd genoemd. Stapelrangschikking zorgde ervoor dat niet meer dan 15% van de werknemers zich kon kwalificeren als "high performer".
Dit proces leidde tot ongezonde concurrentie, waarbij werknemers zich gingen richten op individuele prestaties en zich inspanden om bij de beste 15% te horen, soms ten koste van het team.
De lage frequentie van de feedbackvergaderingen leverde veel problemen op. Door het jaarlijkse beoordelingsproces konden problemen niet in real time worden vastgesteld en opgelost. De eenmalige feedback beïnvloedde vaak het moreel van de werknemers en was meer gericht op prestaties uit het verleden dan op toekomstige groei.
De Check-in benadering daarentegen moedigt voortdurende gesprekken en steun van de managers aan om ervoor te zorgen dat de werknemers succes boeken en hun doelstellingen halen.
"Feedback en voortdurende gesprekken tussen managers en werknemers vormen de kern van wat check-ins succesvol maakt - zowel om ervoor te zorgen dat werknemers de duidelijkheid hebben die ze nodig hebben om succesvol te zijn in hun functie als om hun loopbaangroei te ondersteunen." Gloria Chen, Chief People Officer en EVP, Employees Experience.
Werknemers waren eerder gefocust op hun rang dan op de kwalitatieve feedback die ze kregen. Niemand hield van een beoordeling die niet voldeed aan de verwachtingen. Werknemers waren vooral bang voor het cijfer "voldoet aan de verwachtingen". Daarom was er een hoog vrijwillig verloop na de functioneringsgesprekken.
"Onze mensen vroegen om verandering. Ons bedrijf transformeerde en bewoog zich sneller dan ooit. Het was tijd om die traditionele personeelsprocessen onder de loep te nemen en de zaken op te schudden ten voordele van onze werknemers en Adobe in het algemeen.
We nemen uitzonderlijke mensen aan, we willen ze niet labelen. We willen ons richten op het motiveren en inspireren van elk individu om het beste van zichzelf te geven aan het bedrijf." Donna Morris, Vergeet beoordelingen, laten we vooruit kijken.
In verband met de tastbare voordelen van een nieuwe benadering van prestaties schat Donna Morris dat de afschaffing van het traditionele beoordelingsproces meer dan 100.000 uur tijd van managers heeft bespaard en het vrijwillige verloop heeft verminderd.
"Sommigen vragen zich af hoe we in staat zijn om minder goed presterende werknemers te beheren zonder een zwaar proces, maar eigenlijk doen we het beter.
We hebben een toename gezien in onvrijwillig verloop, wat betekent dat we beter werk maken van het identificeren en communiceren van mensen die niet aan de verwachtingen voldoen." Donna Morris in 2017: Het jaar dat functioneringsgesprekken de bijl krijgen.
Adobe was een van de eerste bedrijven die de jaarlijkse beoordelingen afschafte en overstapte op een op technologie gebaseerd proces van frequente prestatiebeoordeling.
"Uiteindelijk moeten we drie dingen bereiken: bijdragen beoordelen, prestaties belonen en feedback geven en ontvangen.
Moeten die worden samengevoegd tot een omslachtig proces? Ik denk het niet.
Het is tijd om radicaal anders te denken, ons proces te vereenvoudigen en onze impact te verbeteren. Ik ben van mening dat we moeten overstappen van een eenmalige beoordeling naar een continu proces van feedback" Donna Morris, op de oorspronkelijke blog van Adobe die via haar intranet werd gepubliceerd.
Met zijn 'people-first'-cultuur nam Adobe deze radicale beslissing na verschillende interne onderzoeken en enquêtes.
Dit is hoe de functioneringsgesprekken bij Adobe eruit zien.
De gesprekken in twee richtingen helpen eventuele problemen tussen managers en werknemers op te lossen, en ze motiveren elkaar om de lat hoger te leggen en een cultuur van hoge prestaties te creëren.
"De meer positieve en constructieve toon die met de Check-in werd gezet, resulteerde in meer gemotiveerde werknemers die de uitdagingen waarvoor Adobe als bedrijf stond, konden omarmen." Donna Moris in het World at Work Journal.
Het is zeer belangrijk dat de werknemers zich afstemmen op de verwachtingen van het bedrijf ten aanzien van hun vaardigheden en hun doelstellingen afstemmen op deze verwachtingen.
Adobe besefte dat het bedrijf kon groeien als zijn werknemers zich konden ontplooien. Alle teams worden aangemoedigd om nieuwe vaardigheden aan te leren, nieuwe petten op te zetten en andere mogelijkheden te vinden die passen bij de nieuw verworven vaardigheden. Managers krijgen richtlijnen om regelmatig groei- en ontwikkelingsbijeenkomsten te houden.
"Vanuit het oogpunt van prestatiebeheer is sinds de invoering van het Check-in proces het verloop dat wordt toegeschreven aan niet-regulier en onvrijwillig verloop met ongeveer 2%-3% gestegen, wat het bedrijf als een positief resultaat beschouwt.
In het vorige model van jaarlijkse beoordeling pakten managers slechte prestaties meestal aan het eind van het jaar aan, wanneer het proces hen daartoe dwong. Met Check-in managen managers hun prestaties actiever op een continue basis, wat leidt tot actief prestatiemanagement (beëindigingen) wanneer nodig en veel slecht presterende werknemers die ervoor kiezen te vertrekken na open gesprekken met hun managers." Donna Moris in het World at Work Journal.
Zavvy laat je een prestatiebeoordeling uitvoeren zoals Adobe.
Het proces is eenvoudig. Hier volgt een stapsgewijs overzicht.
Je kunt Adobe's frequente check-in ritueel eenvoudig nabootsen met de 1:1 vergadersoftware van Zavvy.
Zavvy stelt managers en werknemers in staat een 1:1 cadens in te stellen met hun managers.
Hier is een snapshot van het manager dashboard voor hun team, evenals de check-in cadans die ze kunnen instellen.
Managers kunnen de frequentie, dag en terugkerende vragen en agenda voor hun 1:1 cadans instellen.
Met het verbindingsprogramma "Gesprekken die ertoe doen" worden manager en werknemer bovendien aan elkaar gekoppeld.
Zavvy stuurt alle betrokkenen automatische herinneringen. En de manager zou de checklist als een apart bericht/herinnering kunnen krijgen.
Vragen als "recente prestaties", "radicale eerlijkheid" en "prioriteiten voor volgende week" kunnen via deze functie worden gesteld.
Om Adobe's openhartigheid bij het uitvoeren van het check-in proces in drie stappen te evenaren, kunt u de check-in een naam geven die past bij de agenda, d.w.z. het stellen van verwachtingen, feedback of groei en ontwikkeling.
U kunt de functie ook gebruiken om "uw terugkerende Check-in agenda aan te passen" met enkele vragen uit het gedetailleerde proces van Adobe.
Zavvy kan u helpen om elke stap van de 3-punts check-in bij Adobe te herhalen.
In de feedback check-in agenda kun je bijvoorbeeld vragen opnemen als:
Na de check-in met verwachtingen richt Adobe zich op feedback en het "individueel ontwikkelingsplan".
Met de functie groeiplannen van Zavvy kun je een ontwikkelingsplan modelleren dat vergelijkbaar is met dit proces bij Adobe.
Werknemers kunnen individuele ontwikkelingsplannen opstellen en deze voor feedback voorleggen aan de manager.
Op basis daarvan kunnen managers en medewerkers samen komen tot de definitieve versie.
Bijvoorbeeld, op basis van frequente beoordelingen van managers kunnen werknemers bruikbare inzichten halen uit de "Mijn feedback"-weergave en deze toevoegen aan hun ontwikkelingsplan.
U kunt ook een kader voor loopbaanontwikkeling creëren om de groei van werknemers met hoog potentieel te versnellen.
Definieer de niveaus van je loopbaankader en de paden voor elke afdeling. Een carrièrepad beschrijft alle groeimogelijkheden binnen een functie, bijvoorbeeld van junior sales manager naar mid-level sales manager naar senior sales manager.
Deze aanpak geeft uw werknemers een duidelijk pad voor continu leren en carrièregroei, evenals meer transparantie over de verwachtingen voor elk rolniveau.
Adobe gebruikt vijf leiderschapscriteria om de leiderschapscapaciteiten van hun mensen te beoordelen, op het niveau van werknemers, managers en directeuren:
"Een belangrijke leiderschapscapaciteit die we hebben geïdentificeerd is de focus op het rolmodel Check-in.
Adobe-leiders worden verantwoordelijk gehouden voor het vaststellen van uitdagende maar haalbare prestatieverwachtingen; het vervullen van een voorbeeldfunctie bij Check-in; het geven van duidelijke en tijdige feedback en het coachen van anderen bij hun prestaties.
We hebben een zeer eenvoudig kader geboden dat leiders kunnen gebruiken en kunnen aanpassen aan hun persoonlijkheid en de cultuur van hun teams." Donna Morris, Geleerde lessen met Check-in.
Adobe investeert in de opleiding van zijn managers om het algemene welzijn van de werknemers verder te garanderen.
Dit zijn vaardigheden die u kunt koesteren met de leerervaringsfuncties van Zavvys:
1. U kunt gemakkelijk self-paced learning journeys creëren die uw managers kunnen doorlopen wanneer het hun uitkomt.
U kunt bijvoorbeeld onze Microlessen over Leiderschap toewijzen aan managers om ze te bestuderen wanneer het hun uitkomt. Dit programma zal helpen:
2. U kunt peer learning tussen uw leiders mogelijk maken, zoals Freeletics' People Manager Roundtable.
De leadership roundtable brengt elke zes weken leiders van verschillende afdelingen samen. Twee facilitatoren zijn verantwoordelijk voor het kiezen van een onderwerp en het voorbereiden van de sessie voor elke groep. Hiervoor volgen zij een stap-voor-stap proces op Zavvy.
3. U kunt het lesmateriaal delen in een verteerbaar en gemakkelijk te consumeren formaat via e-mail of dagelijkse slack nudges.
Kleine uitdagingen en herinneringen motiveren voortdurende gedragsverandering. Deze functie is essentieel voor het uitrusten van je leiders met de vaardigheden om hun teamleden nauwkeurig te coachen en te beoordelen en met technieken voor het geven van constructieve feedback.
Om uw managers goed op te leiden om een nauwkeurig verwachtingskader met hun werknemers te hanteren, kunt u een aangepast opleidingstraject creëren met terugkerende herinneringen en stukjes kennis die het proces van Adobe nabootsen:
Hierdoor kunnen je leiders effectievere coaches worden terwijl je ze traint in het proces van functioneringsgesprekken.
Zavvyhebben de learning scientists een opleidingstraject gemaakt, "Hoe geef ik constructieve en effectieve feedback?".
U kunt dus met één klik een vooraf ontworpen opleiding toewijzen aan uw hele personeel.
Zavvy zorgt letterlijk voor de rest.
Nog enkele kenmerken waarmee Zavvy zich onderscheidt in het voeren van functioneringsgesprekken volgens de industrienormen:
Door technologie te combineren met onderzoek dat is geworteld in de beste praktijken op het gebied van people management, kan Zavvy de prestaties van toonaangevende organisaties wereldwijd verbeteren.
Als je op zoek bent naar een manier om meer zinvolle feedback te geven en je mensen beter te ontwikkelen, boek dan een gratis demo van 30 minuten met Zavvy.
Onze experts laten u zien hoe u het beste systeem voor functioneringsgesprekken opzet dat de productiviteit van uw organisatie verhoogt en uw talenten motiveert.
.png)
