"Animamos a nuestros empleados a que, además de sus proyectos habituales, dediquen el 20% de su tiempo a trabajar en lo que crean que puede beneficiar más a Google. Esto les permite ser más creativos e innovadores. Muchos de nuestros avances significativos se han producido de esta manera.
Por ejemplo, AdSense para contenidos y Google Noticias fueron prototipos creados en "tiempo del 20%". La mayoría de los proyectos arriesgados fracasan, pero a menudo nos enseñan algo. Otros triunfan y se convierten en negocios atractivos". escribieron Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google, en su carta de salida a bolsa.
Descúbrelo todo:
Imagine un entorno en el que el aprendizaje no esté confinado a las paredes de un aula o a los límites de un plan de estudios estándar. Google ha redefinido el panorama de la formación de los empleados, creando una cultura en la que el aprendizaje continuo se entremezcla con el trabajo diario.
Es un mundo en el que la innovación no sólo se fomenta, sino que forma parte del tejido mismo del desarrollo de los empleados.
Mientras las empresas pasan días buscando el curso perfecto o desarrollando un programa de formación ideal, Google tomó el camino opuesto y dejó que los empleados decidieran qué enseñar y cómo hacerlo.
Este enfoque único funcionó a favor de Google. Tiene excelentes críticas para el aprendizaje y el desarrollo de habilidades.
Este caso práctico de formación y desarrollo analizará en detalle los programas de formación y desarrollo de los empleados de Google.
Esta no es sólo una historia sobre Google. Es un tesoro de ideas y estrategias que pueden inspirar a los profesionales de RRHH y a los líderes empresariales.
Ya sea adaptando algunas de las prácticas de Google a su contexto organizativo o replanteándose su enfoque del desarrollo de los empleados, se pueden aprender y aplicar muchas lecciones.
Y de hecho, compartimos una guía de implementación paso a paso para todo lo que Google clava en su estrategia de L&D.
Ex Vicepresidenta de Desarrollo de Personas La presentación de Karen May sobre los principios que rigen el aprendizaje en Google destaca un enfoque moderno y holístico del desarrollo profesional, haciendo hincapié en la naturaleza dinámica del aprendizaje.
Los principios o las creencias fundamentales que conforman el diseño y la entrega de recursos de aprendizaje en Google son:
"Aprender es un proceso. No es un acontecimiento. Implica cierta motivación, a menudo algo de trabajo previo. Implica práctica, práctica, práctica y retroalimentación".
En Google, el aprendizaje no se ve como un acontecimiento puntual, sino como un viaje continuo. Esta perspectiva reconoce que el aprendizaje real requiere tiempo, esfuerzo y práctica repetida. Al incorporar la retroalimentación a este proceso, los alumnos pueden perfeccionar y mejorar continuamente sus habilidades, lo que conduce a una comprensión y un dominio más profundos.
"Nuestro trabajo [el del equipo de PeopleOps] es pensar de principio a fin dónde se crea la motivación, cómo creamos las oportunidades para practicar y cuál es el bucle de retroalimentación, para que realmente podamos llegar al cambio de comportamiento."
La clave está en garantizar que los alumnos pongan en práctica la nueva información obtenida en la formación, con el objetivo final de posibilitar un cambio de comportamiento.
"El aprendizaje se produce en la vida realespecialmente durante las transiciones o los momentos difíciles".
Este enfoque adapta el aprendizaje a las experiencias reales en el puesto de trabajo, haciéndolo más pertinente y aplicable.
El aprendizaje más profundo no se produce de forma aislada, sino al abordar problemas del mundo real y adaptarse al cambio.
"El aprendizaje es personal. Todo el mundo tiene diferentes estilos de aprendizaje y diferentes niveles de desafío en los que puede trabajar. [...] Y parte de nuestro papel es ayudar a la gente a entender cuál es su propio estilo de aprendizaje para que luego, como personas, podamos crear el tipo de experiencias que nos ayuden a acelerar."
Google entiende que el aprendizaje no es de talla única y que:
"El aprendizaje es social. Los Googlers nos dicen que cuando realmente necesitan resolver algo, se preguntan unos a otros. Recurren a sus colegas en busca de información, consejo y apoyo".
La idea de que el aprendizaje es inherentemente social refleja el énfasis de Google en los entornos de aprendizaje colaborativo. Al fomentar una cultura en la que se anima a los empleados a buscar y aprender unos de otros, Google aprovecha el conocimiento y la experiencia colectivos de su plantilla.
Este enfoque de aprendizaje entre iguales mejora la adquisición de competencias, refuerza la dinámica de equipo y apoya una cultura de mejora continua.
Al adoptar estos principios, Google da ejemplo de cómo las organizaciones pueden fomentar un entorno en el que el aprendizaje se integre en el tejido del trabajo diario.
Profundicemos en historias y ejemplos reales que ilustran el impacto transformador del enfoque de formación de Google tanto en las carreras profesionales individuales como en la trayectoria general de innovación de la empresa.
En 2007, Google tenía un montón de nuevas contrataciones para el departamento de ventas en Dublín un verano. Con solo tres formadores disponibles, la formación de estos nuevos empleados parecía imposible.
El equipo de I+D se puso en contacto con la dirección para ver si algunos de los mejores empleados podían actuar temporalmente como formadores. Los mejores miembros del equipo de ventas formaron a los nuevos empleados, y los resultados fueron sorprendentes. Las puntuaciones de calidad de la formación fueron bastante altas, y los empleados también disfrutaron del proceso de formación.
Como resultado, L&D decidió ampliar este programa. Esto dio lugar al excelente programa de formación entre iguales de Google, Googler-to-Googler (G2G).
Como parte de los programas G2G, los Googlers pueden nominarse a sí mismos para recibir formación sobre cualquier tema: técnico, funcional, dominio, liderazgo, paternidad, yoga, mindfulness, etc. Y todo ello de forma totalmente voluntaria.
"G2G es una de las expresiones más puras de la cultura de Google. Ha sido un programa de éxito. Más del 80% de todo el aprendizaje formal en Google en 2020 formó parte de G2Gy nuestros voluntarios de G2G han superado sistemáticamente a los facilitadores externos". Sarah Devereaux ex directora mundial de G2G.
En lugar de asignar horas de formación y sobrecargar de información a los empleados, Google adopta el enfoque del microaprendizaje. La empresa envía a sus empleados lecciones del tamaño de un bocado, denominadas cursos susurrados.
"Un curso de susurros es una serie de correos electrónicos, cada uno con una sencilla sugerencia, o 'susurro', para que un directivo la pruebe en sus reuniones individuales o de equipo. A lo largo de diez semanas, los directivos pueden mejorar la seguridad psicológica de su equipo probando estas sugerencias susurradas". Google, Cursos susurrados: microaprendizaje en el puesto de trabajo con correo electrónico.
Google envía una serie de correos electrónicos o nudges, cada uno con una sencilla sugerencia o un consejo práctico que los empleados pueden poner en práctica inmediatamente. El poder reside en el momento. Se envía cuando el empleado necesita esa información. Por ejemplo, Google envía nudges a los recién contratados y a sus jefes con consejos que mejoran el proceso de incorporación.
"Me encantó que se centrara en la práctica. A menudo, uno sale de un curso abrumado de información, y es difícil poner en práctica un cambio real. Como se fomenta el cambio paso a paso, parece una progresión lenta y constante para entender cómo puedes evolucionar tu forma de trabajar". Googler citado en Google, Whisper courses: on-the-job microlearning with email.
En 2010, Google lanzó un programa interno de coaching individual llamado Guru+ para ayudar a los Googlers a centrarse en su crecimiento y desarrollo. El programa contó con una gran participación y se convirtió en una de las principales ventajas de trabajar en Google.
1. Los empleados se ofrecen voluntarios para ser Gurú.
2. Google ofrece sesiones de formación preparatorias a los voluntarios. 3. Google utiliza un modelo de coaching GROW para garantizar que los participantes sacan el máximo partido de estas convocatorias.
3. Los participantes utilizan Google Meet (antes utilizaban Google Hangouts) para reservar y realizar llamadas de coaching.
4. Los participantes pueden rellenar un formulario de opinión después de la convocatoria.
5. Si un gurú recibe tres o más evaluaciones negativas, se somete a formación adicional.
"Tenemos gurús de los padres, gurús del liderazgo, gurús de la gestión, gurús de la innovación, gurús de la innovación y mucho más. Es útil poder sentarse con alguien y decirle: "Estoy pasando por un mal momento y no sé muy bien qué hacer...".. Una conversación empática y personal con alguien en un entorno en el que te sientes seguro y sabes que tienes una buena confidencialidad sobre lo que estás compartiendo." Sarah Devereauxex directora mundial de G2G.
Los gurús cubren una amplia gama de áreas temáticas, como:
Google también ha ido más allá de la plantilla interna y ha creado una web abierta community de desarrolladores en la que los Googlers pueden interactuar con desarrolladores ajenos a la empresa o con usuarios finales. De este modo, los Googlers pueden ver casos prácticos de uso de las tecnologías de Google y recabar opiniones de los usuarios. Dos de los principales programas emblemáticos que forman parte de estas iniciativas son:
Todos los programas de formación de Google se elaboran de forma deliberada y reflejan su cultura de trabajo. Laszlo Bock, antiguo CHRO de Google, lo explica con detalle en su libro Work Rules.
He aquí los principales extractos que constituyen las razones fundamentales de la estrategia de formación y desarrollo de Google.
Google cambió el enfoque tradicional de medir las horas dedicadas por los empleados a los programas de formación. En su lugar, se centró en los cambios de comportamiento de los empleados a través de la formación. Así es como a Google se le ocurrió la idea de los cursos susurrados. Se trata de dar pequeños empujoncitos, listas de comprobación o notas que produzcan una acción positiva inmediata, en lugar de horas de formación.
"Es una mejor inversión ofrecer menos contenidos y que la gente los retenga que ofrecer horas de aprendizaje que se olvidan rápidamente". Laszlo Bock, ex Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas en Google, en su libro Reglas de trabajo.
"No puedo decirle qué enseñar a su equipo u organización, ya que eso depende de cuáles sean sus objetivos. No puedo decirle si la mejor forma de enseñar es en persona o a distancia, mediante autoaprendizaje o clases en grupo. Eso dependerá de cómo aprendan mejor sus empleados y de si están tratando de aprender habilidades específicas de su trabajo, como un nuevo lenguaje de programación, o habilidades más generales, como trabajar mejor en equipo.
Sin embargo, puedo decirle exactamente dónde encontrar a los mejores profesores. Están sentados a su lado.
Le prometo que en su organización hay personas expertas en cada faceta de lo que usted hace, o al menos lo bastante expertas como para poder enseñar a otros". Laszlo Bock, ex Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas de Google, en su libro Work Rules.
Lazloh destaca las dos preguntas fundamentales que debe plantearse a la hora de diseñar el programa de formación adecuado para su organización:
Laszlo lo explica con un ejemplo.
"En su empresa existe sin duda el mejor vendedor en términos de ventas totales. Si recurre a esa persona para que enseñe a los demás en lugar de traer a alguien de fuera, no sólo tendrá un maestro que es mejor que sus otros vendedores. Sino también alguien que entiende el contexto específico de su empresa y sus clientes. Enviar a tus mejores vendedores a los seminarios web de ventas más caros, dirigidos por alguien que vendió productos para otra persona, es poco probable que revolucione tu rendimiento de ventas porque las particularidades de tu empresa sí importan."
El aprendizaje es bastante contextual, y el formador tiene que conocer cómo funciona su empresa en lugar de ofrecer las mejores prácticas genéricas.
Por ello, Google recurrió a sus empleados para que dirigieran las principales iniciativas de formación: G2G, Guru+ y GDG.
Sarah Devereaux habló de su mayor problema con el programa G2G: liberar el control.
Cuando intentaron ampliar el G2G, introdujeron muchos más procesos, criterios, directrices y mandatos. Eso estropeó el programa y los empleados empezaron a huir de él.
Por fin sueltan el control y dejan que los empleados decidan qué quieren enseñar y cómo quieren hacerlo, y ellos sólo están ahí para ayudar.
Como resultado, la participación se disparó. Además, en lugar de hacer obligatoria cualquier sesión, Google confió en los empleados para que se hicieran cargo de su viaje de aprendizaje. El poder de decisión actuó como un importante motivador para los participantes.
"Confía en la gente para hacer un gran trabajo. Son capaces de más de lo que crees". Sarah Devereaux , ex directora mundial de G2G.
Veamos las razones del éxito de las iniciativas de formación de Google.
National Training Laboratories Institute for Applied Behavioral Science estudió varios métodos de aprendizaje y cuál es el mejor. Según sus investigaciones, una persona retiene mejor los conocimientos enseñando a los demás. Los programas de aprendizaje de Google, G2G y GDG, benefician tanto a los participantes como a los facilitadores. Los facilitadores retienen sus conocimientos enseñando a otros, y los participantes aprenden los trucos del oficio de un experto.
Otra razón para tener empleados como formadores es que aumenta el compromiso de los empleados y les da una razón más fuerte para estar en el trabajo.
"Dar a los empleados la oportunidad de enseñar les da un propósito. Incluso si no encuentran sentido en su trabajo habitual, transmitir conocimientos es inspirador e inspirador." Laszlo Bock , ex CHRO de Google.
Lo que las empresas predicen ahora, Google lo implantó hace años. Según el último estudio realizado por TalentLMS sobre el estado de L&D, el 37% de los empleados quieren más control sobre la formación. Google ya se lo dio al confiar en que los empleados decidieran sobre su itinerario de aprendizaje y no imponer programas de formación. Inculcó una sólida cultura de aprendizaje y aumentó la participación en la formación.
Si se anima a los empleados a participar en los programas de formación en lugar de hacerlos obligatorios, se aprovecha la motivación intrínseca de los alumnos. De este modo, los alumnos estarán más comprometidos y entusiastas.
En una entrevista con el New York Times, Karen May reflexionaba sobre los errores comunes que observaba en los programas de formación de empleados.
"Una cosa que no tiene sentido es exigir mucha formación. La gente aprende mejor cuando está motivada. Si la gente opta por participar, en lugar de que se le exija, es más probable que se obtengan mejores resultados. [...]
Si un grupo de personas sigue algún tipo de programa y les gusta, entonces se les pide que nombren a alguien a quien el programa pueda resultar beneficioso. Si la invitación procede de un colega o un directivo, se tiene ese tipo de influencia entre iguales que dice: 'Yo he sacado algo de esto. Tú también podrías'. Entonces la gente que viene está motivada. Asumen que van a sacar algo de ello. Se crea un ambiente muy distinto al de: 'Me han dicho que tengo que asistir a esto'".
Cuando se fomenta un ambiente de formación percibido como una oportunidad de crecimiento y no como una obligación, se puede aumentar considerablemente la eficacia de las experiencias de aprendizaje.
El mismo estudio de TalentLMS también reveló que el 28% de los empleados quieren que la formación se divida en sesiones más cortas. Google lo hizo de maravilla a través de los cursos susurrados. Enviando breves avisos por correo electrónico a los empleados cuando lo necesitan.
Según la misma encuesta de TalentLMS, el 27% de los empleados también quieren más elementos sociales en la formación. La mayoría de los programas de formación de Google (G2G, Guru+, GDG) tienen un elemento social. Los empleados aprenden e interactúan con sus compañeros.
Cuando G2G empezó, el equipo de implementación de G2G se centró en conseguir permisos de gestión para los voluntarios, ya que pasarían tiempo fuera de sus actividades cotidianas. Sin embargo, se dieron cuenta de que permiso y apoyo no son lo mismo.
"Permiso y apoyo son dos cosas muy distintas, y ha costado años cambiar la organización hacia una cultura de apoyo a programas de voluntariado como éste". Google, Guía: Crear un programa de aprendizaje entre empleados.
El equipo trabajó duro para mostrar el valor de participar en programas G2G, compartiendo datos sobre el valor individual y organizativo de que los empleados se conviertan en profesores.
Contar con el apoyo de un gestor puede integrar perfectamente estas actividades en las tareas y la carga de trabajo (semanal) de su personal.
➡️ ¿Te impresiona cómo destaca el proceso de formación de Google? Comprueba también cómo gestiona Google la incorporación y las revisiones del rendimiento.
Con Zavvy, puedes recrear los exitosos programas de formación de Google.
Puede definir trayectorias profesionales para cada departamento con el fin de mostrar claramente la progresión de las funciones. Para cada nivel de progresión, puede definir competencias, de modo que los empleados sepan qué se necesita para crecer. Esta transparencia permitirá a los empleados apropiarse de su itinerario de aprendizaje y desarrollar sus competencias en consecuencia.
Puede crear cursos personalizados que respondan a las necesidades de aprendizaje de su organización. Puede diseñar formación a su propio ritmo para los empleados.
Con la función de colaborador, los empleados también pueden crear cursos sobre temas en los que sean expertos.
Cree pequeños empujoncitos de formación con una simple sugerencia y envíelos a su gente. Es una forma muy accesible y eficaz de formar a tu personal.
Elige la plataforma de comunicación que prefieras: Slack, Correo electrónico o Teams.
Lo mejor es que puedes aplicar la metodología del susurro de Google a toda tu empresa (no sólo a los directivos).
Puedes crear retos o pruebas de grupo para los empleados.
Hemos ayudado Freeletics en el pasado organizando mesas redondas sobre liderazgo. El programa de desarrollo del liderazgo consistía en una combinación de breves empujoncitos semanales, cursos y sesiones de grupo para debatir los retos del liderazgo.
Supongamos que intenta enseñar contenidos muy especializados. En ese caso, los contenidos dirigidos a tus líderes más veteranos o los contenidos que podrían ser muy delicados, los programas entre iguales podrían no ser la opción ideal.
En su lugar, puede utilizar la amplia biblioteca de aprendizaje de Zavvy con más de 10.000 de los mejores proveedores.
Otra posibilidad es organizar eventos de aprendizaje recurrentes con formadores profesionales.
Algo que ha hecho que el programa G2G tenga éxito en Google es que los empleados participan voluntariamente y cuentan con el apoyo de una cultura que valora el aprendizaje.
Puede asignar viajes de Zavvy a los empleados o publicarlos en la biblioteca para que los empleados puedan inscribirse por sí mismos, o hacer ambas cosas.
Para publicar un viaje en la biblioteca, primero debe activar la opción "autoinscripción" en los ajustes del viaje.
Después de las sesiones de formación, anime a los participantes a compartir sus experiencias y lo que han aprendido con sus compañeros. Esto no sólo refuerza su propio aprendizaje, sino que también promueve el programa entre los demás.
Todos los cursos de Zavvy tienen una función para compartir; anime a sus alumnos a utilizarla y a correr la voz sobre los mejores materiales con los que participan.
Como la autoinscripción está activa, sus empleados no tendrán ningún problema para apuntarse a los cursos recomendados por sus compañeros.
Haga un seguimiento de los cursos que más gustan a su gente e intente reproducir lo que hace que tengan éxito.
Por último, puede ayudar a los empleados a crear sus planes de aprendizaje y desarrollo. Además, dispones de un LMS centralizado para realizar un seguimiento de toda la formación en un solo lugar.
Con el software 1:1 de Zavvy puedes reproducir fácilmente la hoja de trabajo de Google sobre conversaciones profesionales. Puedes adaptar elementos de la hoja de trabajo en una plantilla que todos los miembros de tu empresa puedan utilizar en sus conversaciones de tutoría o coaching.
Puedes añadir preguntas y puntos del orden del día para estructurar mejor las sesiones de coaching. Pero cada pareja de coaching será libre de hacer suya la plantilla.
Además, el entrenador puede configurar la repetición de las reuniones una sola vez. Después, la automatización de Zavvy se encargará de todo lo demás: crear invitaciones y eventos del calendario de Google para todos los participantes y enviar recordatorios antes de cada sesión.
Google realiza un seguimiento meticuloso de la calidad de sus iniciativas de formación. Especialmente en su programa Guru, los entrenadores son evaluados por aquellos a los que entrenan.
Con Zavvy, dispones de 2 formas de recopilar comentarios sobre tus iniciativas de formación y entrenamiento:
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