Stärk ditt team med Adobe-metoden: Revolutionera din prestationsstyrning

Det är mars 2012. 

Donna Morris, som då var vice vd för personalfrågor på Adobe, hade just anlänt till Indien för att tillbringa tid på Adobes kontor. Hon har gått med på en intervju med Economic Times, en ledande indisk finansiell publikation.

Reportern frågar Morris vad hon skulle göra för att störa HR. 

Hon svarar att hon är jetlaggad efter den långa flygresan: "Vi planerar att avskaffa den årliga prestationsbedömningen."

Även om detta var en pågående tanke hade hon ännu inte delat idén med ledningen på Adobe!

Intervjun skapade dock rubriker och satte igång Adobes förändringsresa, från en enda årlig granskning till frekventa tekniskt stödda feedback-sessioner.

Fokus för dessa sessioner är tillväxt och utveckling för alla Adobe-anställda.

Låt oss dyka djupt in i hur världens ledande mjukvaruföretag har omdefinierat prestationsbedömningar.

⚒️ Hur genomför Adobe resultatbedömningar?

Adobe omstrukturerade sitt system för prestationsbedömning 2012 och avskaffade det traditionella systemet för prestationsbedömning.

Det tidigare systemet var utformat för att endast genomföra en översyn. 

Istället införde de ett mer frekvent och mindre formellt system för prestationsstyrning, kallat "Check-ins", som uppmuntrade ett regelbundet utbyte av feedback mellan chefer och anställda.

Check-in-systemet är inspirerat av konceptet"pitstop i tävlingar för racerbilar".

Vid depåstopp kan tävlingsteamet tanka och serva fordonet så att bilen är i bästa möjliga tävlingstillstånd. 

Check-in-systemet gjorde det också möjligt för de anställda att ta itu med sina problem snabbt.

"På ett företag som har talang som valuta är Check-in-metoden ett sätt för talangerna att kontinuerligt optimera sig själva." Donna Morris, citerad i en artikel i Stanford Business. 

Check-in-metoden bygger på en ram med tre nivåer :

• mål och förväntningar;
• återkoppling;
• utveckling.

Mål och förväntningar

Mål och förväntningar är det första steget i Adobes check-in-process, där chefer och anställda kommer överens om viktiga resultat, mål och beteenden för räkenskapsåret:

• Managers and employees set, track, and review clear expectations and goals (what and how). 
• They frequently clarify roles, responsibilities, and success criteria and metrics throughout the year - deliverables, behaviors, and contributions. 
• Denna systematiska plan för granskning håller chefer och anställda på samma sida.

Återkoppling

• Managers and employees give and receive timely feedback and training frequently to identify strengths and weaknesses and improve performance against expectations. 
• Frequent feedback helps employees and managers work on areas of improvement.

Utveckling 

• När medarbetarna vet hur de presterar kan de planera mål som kan användas för att förbättra sitt lärande, sin karriär och sin erfarenhet.
• Employees drive development-focused Check-ins. 
• Employees explore opportunities to develop and upgrade their skills and knowledge in alignment with the organization's aspirations and individual goals. 
• The development of all the employees encourages a high-performance work culture and builds future leaders.

Adobe har definierat riktlinjer för att genomföra varje del av ramverket för chefer och anställda, som alla är samlade i en Check-in Toolkit.

Låt oss ta en detaljerad titt på hur de tillämpar detta ramverk.

🔍 Adobes Check-ins under förstoringsglaset

🎯 Att ställa upp förväntningar

Cheferna driver processen för att ställa förväntningar. 

En förväntningsinriktad check-in äger rum i början av första kvartalet för att klargöra målen för det kommande året.

The employee is responsible for drafting appropriate goals aligning with each expectation and reviewing these regularly with their manager.

Every employee should clearly understand their expectations and how they would evaluate their success against the expectations.

De skapar en Ett dokument på en sida med förväntningar och motsvarande mål. 

Den anställde och dennes chef återkommer till detta dokument och uppdaterar det under hela året.

Cheferna har också en skyldighet att regelbundet uppdatera alla anställda om affärssammanhang/förändringar/risker.

Med utgångspunkt i detta ramverk utvärderar Adobe prestanda enligt följande kriterier:

• Hur väl uppfyllde de anställda förväntningarna?
• Vilka var de affärsmässiga konsekvenserna?
• Hur väl har den anställde samarbetat med andra för att uppfylla förväntningarna?

Här följer riktlinjerna för Adobes anställda när de skapar det viktiga förväntningsdokumentet på en sida:

1. De bör ta sig tid att göra detta väl: Tydliga förväntningar är avgörande för en effektiv relation med din chef.
2. De använder arbetsbladet för förväntningar för att börja kartlägga sina mål.
3. De bör vara väl förberedda på att gå igenom ett utkast till SMART-mål under mötet.
4. Förväntningarna måste vara konkreta och mätbara, inte bara eftersträvansvärda.
5. De bör ställa många frågor.

Adobes verktygslåda för incheckning förtydligar SMART-målen:

"SPECIFIKT: Vem, vad, var, när och varför prestationen ska uppnås.

MÄSSIG: Tydliga mått på framgång, nyckelmått och milstolpar.

UPPFÅBART: Uppnåeligt och ger också en möjlighet att utvecklas och växa.

RELEVANT: Resultatfokuserat, anpassat till Org/BU-prioriteringar och ger påtagliga resultat.

TIDSBUNDET: Ett förfallodatum ger fokus och en känsla av att det är bråttom."

Det arbetsblad om förväntningar som fylls i av de anställda är den mest kritiska delen av Adobes prestationsbedömningar. Alla diskussioner, all feedback och alla utvecklingsplaner som följer av detta är resultatet av denna övning.

När medarbetarna har fyllt i arbetsbladet i detalj, med Adobes omfattande ramverk i åtanke, måste de också följa upp det tillsammans med sina chefer. 

Adobe rekommenderar att de anställda följer upp övningen i arbetsbladet med förväntningar på följande sätt:

• Medarbetarna bör fastställa sina förväntningar och dela dem med sin chef.
• Före nästa check-in bör de anställda reflektera över de framsteg som gjorts: Vad har varit svårare/lättare än väntat?
• De bör regelbundet fråga efter sammanhanget i företaget: svara på frågor som "Hur passar deras mål och förväntningar in i det större sammanhanget?" och "Hur bidrar deras team till företagets mål?". 
• De bör regelbundet be om informell feedback.

Att göra rätt är lika viktigt för chefer som för anställda. 

Chefen är ansvarig för att ge varje anställd möjlighet att ställa rätt förväntningar för att hjälpa dem att uppnå affärsmässiga och personliga mål.

Därför har Adobe också utfärdat en riktlinje för personalchefer i steget "förväntningar":

• Cheferna måste ta sig tid att göra detta på ett bra sätt: Tydliga förväntningar är avgörande för en effektiv relation med teamet.
• Cheferna måste ha klart för sig vad de själva förväntar sig innan de kan föra detta samtal.
• De måste också se till att förväntningarna är konkreta och mätbara, inte bara eftersträvansvärda.

När medarbetarna väl har fyllt i arbetsbladet om förväntningar rekommenderas följande uppföljning för cheferna:

• Cheferna bör utvärdera och uppdatera dem under hela året: Sätt upp förväntningar i början av räkenskapsåret och se över dem varje månad eller kvartal.
• Cheferna bör ställa in återkommande kalenderinbjudningar för Check-in. De bör undvika att avbryta eller omplanera dessa.
• De måste regelbundet uppdatera alla anställda om affärssammanhang/förändringar/risker.
• De måste använda förväntningarna för att övervaka de anställdas framsteg och prestationer under året.

Nedan kan du se hur mallen för Adobes kalkylblad för förväntningar vanligtvis ser ut:

💬 Återkoppling

Chefer och anställda är ansvariga för att ge och ta emot feedback ofta.

Cheferna ger medarbetarna feedback om deras prestationer, färdigheter, förväntningar, mål och utveckling.

För att se till att feedbacken är produktiv skapar Adobe flera ensidiga dokument för att hjälpa cheferna att genomföra feedbacken.

Huvuddokumentet "Making Check-in Successful" innehåller riktlinjer för att skapa en frekvent rutin för check-ins och få produktiva möten.

I Adobe bör cheferna ge feedback genom att ställa tre viktiga frågor:

• Vad gör den här medarbetaren bra som gör honom eller henne effektiv?
• Vad är det som de skulle kunna förändra eller göra mer av för att bli effektivare?
• Vilken hjälp/stöd skulle de vilja få för att hålla sig på rätt spår?

Å andra sidan bör de anställda ge cheferna feedback om deras ledarskapsförmåga för att se till att bedömningarna är interaktiva och att kommunikationen går åt båda hållen .

Feedbacken omfattar också hur mycket stöd cheferna ger medarbetarna.

För att göra återkopplingssteget produktivt för alla inblandade har Adobe skapat följande riktlinjer för anställda:

• Medarbetarna bör delta i ett tvåvägssamtal om feedback.
• Medarbetarna bör ge snabb, specifik och balanserad feedback.
• Anställda bör inte ge feedback när de är arga.
• Medarbetarna bör ställa många frågor för att försäkra sig om att de är klara över den feedback de får.
• Tips att komma ihåg: Konstruktiv, kritisk feedback är ofta den mest hjälpsamma för människor. 
• Anställda bör inte undvika svåra samtal och vara öppna för att höra svår feedback.

Under återkopplingssessionen delar Adobe med sig av ett ramverk för anställda och chefer för att få ut det mesta av dessa sessioner. Ramverket har fyra fokusområden:

• specifika egenskaper;
• fråga;
• påverkan;
• göra.

Specifika uppgifter

Medarbetarna uppmuntras att ställa specifika frågor, till exempel: 

• Vad gör jag bra som gör mig effektiv? Varför är det viktigt?
• Finns det några problemområden som jag måste vara medveten om?

På samma sätt måste cheferna ge specifika observationer och en plan för uppföljning. Några exempel som ingår i verktygslådan är: 

• Om du kunde ändra eller göra mer av X skulle du bli effektivare om du kunde ändra eller göra mer av X.
• Jag uppskattar verkligen att du bidrar till (projekt/team/BU) genom att göra X.

Fråga

Rekommendationen till anställda och chefer är att stanna upp, reflektera och sedan reagera. 

Medarbetarna måste be cheferna om förslag för att få konkreta råd om beteenden och resultat som de kan förbättra.

Cheferna måste också ställa öppna frågor till de anställda för att förstå deras perspektiv. Till exempel: "Om du kunde göra om det, vad skulle du göra annorlunda?".

Påverkan

Cheferna måste tänka på hur deras förslag och feedback påverkar de anställda och företaget. 

Till exempel kan de låta den anställde veta att om de tar med sig X feedback kan de förvänta sig att se Y förbättringar i ett resultat. 

På samma sätt måste medarbetarna kontextualisera den feedback de ger eller tar emot för att få en övergripande personlig och affärsmässig effekt.

Gör

Den mest kritiska delen av dessa feedbackmöten är att ha en konkret handlingsplan efter mötet. 

Både anställda och chefer måste komma överens om vad som ska fortsätta och vad som ska förändras.

Några förankringsfrågor kan vara:

• Hur kan chefen hjälpa medarbetarna att hålla sig på rätt spår?
• Vad skulle den anställde göra annorlunda efter det här mötet?

Efter detta möte måste både chefer och anställda följa upp det med åtgärder. Adobe rekommenderar följande protokoll för uppföljning för chefer i detta steg:

• Cheferna bör se till att överenskomna ändringar genomförs.
• Chefer bör regelbundet ge informell feedback till gruppmedlemmarna - efter möten, presentationer osv.
• Cheferna bör uppskatta sina medarbetare ofta och på ett meningsfullt sätt för var och en av dem.
• Cheferna bör påminna sina medarbetare om att de är öppna för feedback.

📅 Tidsplanering och återkomst

Feedbackkontroller sker minst en gång per kvartal och är vanligtvis 60-90 minuter långa. 

Faktum är att både chefer och anställda uppmuntras att ge och ta emot feedback informellt under hela året, inte bara under de kvartalsvisa kontrollerna.

🌱 Tillväxt och utveckling

Adobes stolthet har alltid legat på arbetskraftens kvalitet.

Som programvaruföretag vet Adobe att de anställda är dess största tillgång. 

Det nuvarande systemet för resultatbedömning fokuserar särskilt på de anställdas tillväxt och utveckling, och särskilda möten äger rum med det enda syftet att diskutera de anställdas utveckling.

De två första stegen, förväntningar och kontinuerlig feedback, bör underlätta det sista steget, medarbetarnas utveckling.

"Förslag på vidareutbildning, utökade arbetsuppgifter, rotationer och andra utvecklingsmöjligheter bör komma upp som en del av dessa dialoger. Det betonas för de anställda att de är sina egna karriärchefer och att de bör komma till Check-in-samtalen med sina egna idéer för utveckling snarare än att förvänta sig att chefen ska staka ut en kurs åt dem." Donna Morris i World at Work Journal.

Check-in-metoden gör varje anställd ansvarig för att driva samtal om sin egen tillväxt och utveckling.

För det första måste medarbetarna identifiera tillväxtmöjligheter och hur de kan utvecklas i sina nuvarande roller.

Därefter kan de anställda öppna upp för samtal om framtida utveckling genom att visa att de har lyckats i sina nuvarande positioner och att de har uppgraderat sina färdigheter.

Cheferna bör också förstå sina anställdas färdigheter och långsiktiga mål för framtida utveckling för att skapa relevanta möjligheter.

"Om du checkar in under resans gång kan du se dina framsteg, och det skapar en drivkraft för att ta ett steg till och ett steg till, tills målet är uppnått." En medlem av informationsteknikorganisationen på Adobe citerad i en artikel i Stanford Business. 

Utvecklingskontroller drivs av medarbetarna när de känner att de har uppfyllt sina förväntningar, aktivt arbetat med feedback och är på rätt väg. 

Adobe rekommenderar följande följande riktlinjer för anställda i detta skede:

• Förväntningar och återkoppling Kontroller måste ske före ett utvecklingssamtal.
• Medarbetarna måste reflektera över sina intressen och ambitioner.
• Varje anställd måste boka ett möte med sin chef. De kommer troligen att ha en rad möten, inte bara ett.
• Medarbetarna bör komma till mötet med tydliga idéer att diskutera.

The uppföljningsprotokoll för de anställda är följande:

• De anställda ska fylla i den individuella utvecklingsplanen (IDP).
• Medarbetarna bör boka in ett uppföljningsmöte med chefen för att se över framstegen.
• De anställda bör se över utvecklingsplanerna var tredje till sjätte månad.
• Medarbetarna bör utforska resurser på nätet och interna möjligheter (roller, förflyttningar, projekt).
• Före nästa utvecklingskontroll med sin chef bör medarbetarna reflektera över sina framsteg.

Adobe rekommenderar följande riktlinjer för chefer i detta skede:

• Förväntningar och återkoppling Kontroller måste ske före ett utvecklingssamtal.
• Chefer ska uppmuntra och inte styra.
• Cheferna bör stödja medarbetarna på deras utvecklingsresa.
• Cheferna måste tillhandahålla en affärsmässig kontext.
• Chefer bör lyssna 70 procent av tiden och prata bara 30 procent av tiden.
• Cheferna ska bara ge klarhet utan att låta det låta som om de har alla svaren.

Uppföljningsprotokoll för chefer:

• Cheferna bör se till att den anställde fyller i den individuella utvecklingsplanen (IDP).
• Cheferna bör vägleda medarbetarna till resurser på nätet/på begäran.
• Cheferna bör utforska interna möjligheter (roller, förflyttningar, projekt).
• Cheferna bör bekräfta datumet för den efterföljande utvecklingskontrollen för att se över framstegen.
• Cheferna bör helst se över utvecklingsplanerna var 3-6:e månad som en del av Check-in.

📅 Tidsplanering och återkomst

Medarbetarna äger de utvecklingsinriktade check-ins, så de kan schemalägga dem när det är lämpligt. Utvecklingssamtalen kan äga rum en eller två gånger per år.

💸 Kompensation

Rosemary Arriada-Keiper ,Head of Rewards på Adobe, lyfter fram pelarna i Adobes kompensationspolicy:

• Cheferna får budgetar för sina team baserat på geografiska områden, befattningar osv. 
• Det finns olika budgetkategorier för säljande respektive icke-säljande roller inom de olika geografiska områdena på grund av kompensationsstrukturerna för säljteam.
• Cheferna fattar beslut om ersättning på grundval av i vilken utsträckning medarbetarna har uppfyllt förväntningarna och hur de har utvecklats. 
• Ibland beaktas även feedback från kunder och kollegor.
• Det finns en separat ersättning för högpotentiella medarbetare. Det finns ett system för att identifiera högpresterande personer som betecknas som"nyckelbegåvningar" utan att man använder sig av någon värdering i sig. 
• Anställda som är nyckelpersoner får aktier och ibland kontanter. 
• Både chefer och direktanställda är berättigade. 
• Högst 2 % av de anställda får ingå i gruppen av nyckeltalanger.

👀 5 orsaker till att Adobe har gjort en översyn av sitt gamla system för prestationsbedömning

Innan Morris besökte Indien och gav en intervju där hon antydde att hon ville omdefiniera systemet för prestationsbedömning var Adobes årliga bedömning ganska traditionell.

Varje chef skulle samla in exempel på anställdas prestationer under året, genomföra 360-graders utvärderingar och dokumentera anställdas prestationer.

Därefter gav chefen varje anställd ett betyg, som skulle kategoriseras enligt följande:

• högpresterande;
• en stark prestation;
• en solid spelare;
• lågpresterande.

2012 avskaffade Adobe årliga prestationsbedömningar och betyg till förmån för ett mindre formellt system som kallas "Check-ins".

Medarbetarna engagerade sig direkt när Adobe meddelade uppdateringen på företagets intranät. 

"Medarbetarna slukade inlägget, vilket gjorde det till en av de mest lästa artiklarna i Adobes intranäts historia. Över hela företaget förde de en livlig diskussion om sitt missnöje med granskningsprocessen. [...] De anställda var missnöjda med vad de ansåg vara en brist på erkännande av deras bidrag." Laszlo Bock, tidigare vice ordförande för People Operations på Google, i sin bok Arbetsregler.

Det gamla systemet för prestationsbedömning störde lagarbetet eftersom de anställda strävade efter individuella betyg i stället för att vara en lagspelare.

Dessutom var återkopplingen en gång om året inte särskilt relevant eftersom det mesta av arbetet hade gjorts för två-tre kvartal sedan.

Frekventa och öppna samtal mellan chefer och anställda under hela året skulle lösa detta problem.

Därför infördes begreppet "incheckning".

"Det var mer riskfyllt att inte göra en förändring eftersom hela företaget utvecklades och våra personalrutiner måste följa med i samma takt." Donna Morris.

Här är skälen till varför Adobe helt förnyade sitt system för prestationshantering.

Staplarankningar avskräcker från samarbete i teamet

Adobes årliga prestationsbedömningsprocess använde ett betygssystem som kallas stapelranking. Genom att rangordna sig i staplar säkerställdes att inte mer än 15 % av de anställda kunde kvalificera sig som "högpresterande". 

Denna process skapade en osund konkurrens där de anställda fokuserade på sina individuella prestationer och arbetade för att hamna bland de 15 % bästa, ibland på lagets bekostnad.

Årliga bedömningar: För lite och för sent för att förbättra prestationerna

De sällsynta återkopplingsmötena skapade många problem. Den årliga granskningsprocessen identifierade och löste inte problem i realtid. Återkopplingen en gång om året påverkade ofta de anställdas moral och fokuserade mer på tidigare prestationer än på framtida utveckling.

Check-in-metoden däremot uppmuntrar till kontinuerliga samtal och stöd från cheferna för att se till att medarbetarna lyckas och uppnår sina mål.

"Feedback och pågående samtal mellan chefer och anställda är kärnan i vad som gör check-ins framgångsrika - både för att se till att de anställda har den klarhet de behöver för att lyckas i sina roller och för att stödja deras karriärutveckling." Gloria Chen, personalchef och EVP, Employees Experience.

Prestandamärkning: fel incitament för arbetstagarnas prestationer 

Medarbetarna var fokuserade på sin rang snarare än på den kvalitativa feedback de fick. Ingen gillade en ranking som inte var lika bra som "överträffar förväntningarna". Anställda fruktade särskilt betyget "uppfyller förväntningarna". Därför fanns det en hög frivillig avgångsfrekvens efter prestationsbedömningarna.

"Vårt folk bad om förändring. Vårt företag förändrades och rörde sig snabbare än någonsin. Det var dags att ta en ordentlig titt på de traditionella personalprocesserna och skaka om saker och ting till förmån för våra anställda och Adobe i stort.

Vi anställer exceptionella människor, vi vill inte sätta etiketter på dem. Vi vill fokusera på att motivera och inspirera varje individ att ge sitt bästa till företaget." Donna Morris, Glöm recensioner, låt oss se framåt..

Frekventa check-ins leder till konkreta affärsresultat

När Donna Morris reflekterade över de påtagliga fördelarna med att ta ett nytt förhållningssätt till prestationer uppskattade hon att avskaffandet av den traditionella bedömningsprocessen har sparat över 100 000 timmar av chefernas tid och minskat den frivilliga avgången. 

"En del undrar hur vi kan hantera mindre presterande medarbetare utan en tung process, men det går faktiskt bättre.

Vi har sett en ökning av ofrivilliga avgångar, vilket innebär att vi gör ett bättre jobb med att identifiera och kommunicera när människor inte uppfyller förväntningarna." Donna Morris i 2017: Året då prestationsbedömningar får stryka på foten.  

🗝️ Nyckeln till Adobes framgångsrika resultatbedömning

Adobe var ett av de första företagen som avskaffade de årliga utvärderingarna och övergick till en teknikbaserad process för frekventa prestationsbedömningar.

"I slutändan måste vi åstadkomma tre saker: granska bidrag, belöna prestationer och ge och ta emot feedback.

Behöver de sammanföras till en besvärlig process? Jag tror inte det.

Det är dags att tänka radikalt annorlunda, förenkla vår process och förbättra vår inverkan. Min åsikt är att vi måste gå från en översyn en gång om året till en kontinuerlig process med feedback", säger Donna Morris, i den ursprungliga Adobe-bloggen som publicerades via Adobes intranät.

Med sin kultur där människan står i centrum tog Adobe detta radikala beslut efter att ha genomfört flera interna undersökningar och enkäter.

Så här skiljer sig prestationsbedömningarna på Adobe från andra företag.

Fria flöden av feedback mellan chefer och anställda 

De ömsesidiga samtalen hjälper till att lösa eventuella problem mellan chefer och anställda, och de motiverar varandra att höja ribban och skapa en högpresterande kultur.

"Den mer positiva och konstruktiva tonen i samband med Check-in resulterade i mer motiverade anställda som kunde ta sig an de utmaningar som Adobe stod inför som företag." Donna Moris i World at Work Journal.

Medarbetarna är orienterade mot företagets mål. 

Det är mycket viktigt att de anställda anpassar sig till företagets förväntningar på deras kompetens och sätter upp sina mål i samklang med dessa förväntningar.

Fokus på tillväxt och utveckling

Adobe insåg att företaget kunde växa om de anställda kunde trivas. Alla team uppmuntras att ta till sig nya färdigheter, ta på sig nya hattar och hitta andra möjligheter som passar de nyvunna färdigheterna. Cheferna får riktlinjer för att genomföra frekventa tillväxt- och utvecklingsmöten.

"Ur ett resultatstyrningsperspektiv har omsättningen, sedan Check-in-processen infördes, ökat med cirka 2-3 procent sedan den började användas, vilket företaget anser vara ett positivt resultat. 

Enligt den tidigare modellen med årliga utvärderingar tog cheferna vanligtvis upp dåliga prestationer i slutet av året när processen tvingade dem att göra det. Med Check-in hanterar cheferna prestationerna mer aktivt och löpande, vilket leder till aktiv prestationshantering (uppsägningar) när det behövs och många medarbetare som presterar dåligt väljer att sluta efter öppna diskussioner med sina chefer." Donna Moris i World at Work Journal.

➡️ Hur kan du genomföra en prestationsbedömningsprocess som Adobe?

Zavvy låter dig genomföra en prestationsbedömningsprocess som Adobe.

The process is simple. Here is a step-by-step breakdown.

✅ Check in with your employees frequently using 1:1 software

You can easily replicate Adobe's frequent check-in ritual using Zavvy's 1:1 meeting software.

Zavvy gör det möjligt för chefer och anställda att skapa en 1:1-kadans med sina chefer. 

Här är en ögonblicksbild av chefens instrumentpanel för deras team, samt den incheckningskadans som de kan ställa in.

Cheferna kan ställa in frekvens, dag, återkommande frågor och agenda för sin 1:1-kadence. 

Med anslutningsprogrammet "Conversations that matter" får både chef och anställd ett par. 

Zavvy skickar automatiska påminnelser till alla berörda parter. Chefen kan få checklistan som ett separat meddelande/påminnelse.

Med den här funktionen kan du ställa viktiga frågor som "senaste prestationer", "radikal ärlighet" och "prioriteringar för nästa vecka".

Om du vill upprepa Adobes uppriktighet när du genomför en check-in-process i tre steg kan du namnge check-in-processen efter agendan, dvs. förväntningar, återkoppling eller tillväxt och utveckling.

Du kan också använda funktionen för att "Anpassa din återkommande check-in-agenda" med några av frågorna från Adobes detaljerade process.

Zavvy kan hjälpa dig att replikera varje steg i trepunktsincheckningen hos Adobe.

For example, in the feedback check-in agenda, you can incorporate questions such as:

• What is one thing that I do effectively?
• How does this impact the larger business context?

🌱 Utveckla dina anställda på ett enkelt sätt med hjälp av Zavvy

Efter den kontroll som syftar till att fastställa förväntningar fokuserar Adobe på feedback och den "individuella utvecklingsplanen".

With Zavvy's growth plans feature, you can model a development plan similar to this process at Adobe. 

Medarbetarna kan skapa individuella utvecklingsplaner och skicka dem till chefen för feedback.

På grundval av detta kan chefer och anställda komma fram till den slutliga versionen.

Till exempel kan de anställda, baserat på frekventa bedömningar av chefer, få fram användbara insikter från vyn "Min feedback" och lägga till dem i sin utvecklingsplan.

Du kan också skapa ett ramverk för karriärutveckling för att snabbt kunna utveckla medarbetare med hög potential.

Define the levels of your career framework, and the paths for each department. A career path will describe all the growth potential within a role, for example, from junior sales manager to mid-level sales manager to senior sales manager. 

This approach will give your employees a clear path for continuous learning and career growth, as well as more transparency on the expectations for each role level.

🤺 Utbilda dina ledare, precis som Adobe

Adobe använder fem ledarskapskriterier för att bedöma ledarskapsförmågan hos sina medarbetare på medarbetar-, chefs- och direktörsnivå:

• selecting talent;
• role-modeling Check-in;
• leading change;
• scaling the business;
• strong emotional intelligence.

"En viktig ledarskapsförmåga som vi har identifierat är fokus på rollmodellering Check-in.

Adobe-ledarna hålls ansvariga för att fastställa utmanande men uppnåeliga förväntningar på prestationer, att vara förebilder för Check-in, att ge tydlig feedback i rätt tid och att coacha andra i deras prestationer.

Vi har tillhandahållit ett mycket enkelt ramverk som ledarna kan använda och skräddarsy för att passa deras personligheter och kulturen i deras team." Donna Morris, Lärdomar om Check-in.

Adobe investerar i utbildning för sina chefer för att ytterligare säkerställa de anställdas allmänna välbefinnande.

Detta är färdigheter som du kan utveckla med Zavvys funktioner för inlärningsupplevelser:

1. Du kan enkelt skapa självgående utbildningsresor som dina chefer kan gå igenom när det passar dem. 

Du kan till exempel tilldela cheferna våra mikrolektioner om ledarskap så att de kan studera dem när det passar dem. Det här programmet kommer att hjälpa dig:

• Utbilda dina chefer till inflytelserika ledare.
• Gör ledarskapsutbildning till en enkel process.
• Förbättra din personaltillfredsställelse och din personalbindning.
• Utveckla dina chefers ledarskapsförmåga och färdigheter i självledarskap.
• [Bildtext Ledarskapsmikrolektioner: Budskap som eleverna får via Slack]

2. Du kan möjliggöra kollegialt lärande bland dina ledare som Freeletics' People Manager Roundtable. 

Ledarskapsrundabordssamtalet samlar ledare från olika avdelningar var sjätte vecka. Två facilitatorer ansvarar för att välja ett ämne och förbereda sessionen för varje grupp. För att göra detta följer de en steg-för-steg-process på Zavvy.

3. Du kan dela med dig av läromedel i ett lättsmält och lättförbrukat format via e-post eller dagliga tips på slack . 

Small challenges and reminders motivate ongoing behavioral change. This feature would be essential for equipping your leaders with the skill sets to accurately coach and assess their team members and techniques for giving constructive feedback.

För att du ska kunna utbilda dina chefer på ett korrekt sätt så att de kan genomföra en korrekt förväntningsram med sina anställda kan du skapa en anpassad utbildningsresa med återkommande påminnelser och kunskapsbitar som replikerar Adobes process:

• Hur ställer man upp förväntningar?
• Hur mäter man resultaten och gör målen konkreta?
• Hur genomför man produktiva incheckningsmöten?
• Hur ger man konstruktiv feedback på ett korrekt sätt?

Doing this enables your leaders to become more effective coaches while training them on a performance review process.

💪 Ge dina anställda viktig kunskap

ZavvyLärandeforskarna skapade en utbildningsresa med temat "Hur man ger konstruktiv och effektiv feedback".

Så du kan tilldela en fördesignad utbildningskurs till hela din personalstyrka med bara ett klick.

Zavvy tar bokstavligen hand om allt annat åt dig.

🌟 Zavvy's bonusfunktioner: En partner, inte bara ett verktyg

Ytterligare några funktioner som gör att Zavvy sticker ut när det gäller att genomföra prestationsbedömningar enligt branschstandard: 

• Ready-to-use survey templates designed by qualified learning scientists. Our survey questions and feedback cycle templates draw inspiration from the best HR practices at companies like Microsoft, Google, and, obviously, Adobe.
• Formuläret för 1:1-incheckning är mycket anpassningsbart, vilket gör att du kan bygga upp samtal om feedback och resultatbedömning.

Combining technology with research rooted in the best people management practices, Zavvy can improve performance outcomes across leading organizations worldwide. 

If you’re looking for a way to provide more meaningful feedback and better develop your people, book a free 30-minute demo with Zavvy.

Våra experter visar dig hur du skapar det bästa systemet för prestationsbedömning som förbättrar organisationens produktivitet och motiverar dina medarbetare.