Deloitte is een bedrijfsgigant, een baken van succes. Maar onder de grootsheid schuilt een geheim wapen, niet verborgen in de financiële rapporten of marktstrategieën, maar in de benadering van people management. Het verhaal van Deloitte gaat niet alleen over cijfers of doelstellingen; het is een verhaal van het koesteren van groei, het stimuleren van potentieel en het omarmen van verandering.
Bedrijven die zich niet ontwikkelen en aanpassen aan veranderende zakelijke en maatschappelijke omstandigheden zullen er niet in slagen om het volledige potentieel van hun werknemers te benutten.
Deloitte onderscheidt zich als een voorvechter van innovatie en verandering in people management.
Deloitte, dat is uitgeroepen tot een van de 20 beste bedrijven om voor te werken in 2023, heeft in 2015 zijn aanpak van prestatiebeheer ingrijpend herzien, met als resultaat een betere betrokkenheid en meer groeigerichte resultaten voor zijn personeel.
Wat maakt het prestatiebeheersysteem van Deloitte zo succesvol?
In deze casestudy wordt onder de loep genomen hoe het systeem van Deloitte werkt, hoe het zich heeft ontwikkeld, wat het onderscheidt en hoe u de belangrijkste kenmerken kunt kopiëren in uw organisatie.
Het beoordelen van de prestaties van werknemers ten opzichte van hun doelstellingen, oftewel personeelsbeoordelingen, is geen eenvoudige taak. Organisaties moeten hun zakelijke behoeften in evenwicht brengen met die van hun mensen en persoonlijke, ambitieuze en organisatorische doelen op elkaar afstemmen.
Een effectief prestatiebeheerproces voor mensen omvat verschillende dimensies, waaronder de belangrijkste aspecten van prestatiebeheer en prestatiebeoordelingen. Dit betekent het koesteren en bevorderen van een cultuur van hoge prestaties en tegelijkertijd de prestaties van werknemers op een zinvolle en informatieve manier beoordelen.
De prestatiemanagementbenadering van Deloitte is ingrijpend herzien om de doelstellingen een nieuwe functie te geven en te dienen als een holistisch ontwikkelingsinstrument in plaats van een benchmarkinstrument.
De leiders van Deloitte hebben ook de focus van prestatiemanagement verlegd naar wat leiders in de toekomst met hun teamleden willen doen in plaats van hen te beoordelen op prestaties uit het verleden.
"Wat is het doel van prestatiemanagement bij Deloitte?" is een vraag die de leiders van Deloitte zorgvuldig hebben overwogen, legt Erica Bank uit , Deloitte's US Workforce Strategy and Innovation Leader.
"We hebben focusgroepen door het hele bedrijf heen gehouden ... en drie primaire doelen voor prestatiemanagement vastgesteld."
Op basis van de feedback van hun mensen en na een periode van introspectie stelden de leiders van Deloitte drie nieuwe doelen vast voor een vernieuwde aanpak van prestatiemanagement:
1. Prestaties erkennen.
2. Prestaties duidelijk zien.
3. Brandstofprestaties.
Deloitte benadert deze doelen aan de hand van zeven essentiële thema's.
Het systeem van Deloitte is gericht op het bevorderen van een verstandige beloning en op verdienste gebaseerde promoties, het erkennen van de sterke punten van mensen en het identificeren van slecht presterende mensen.
Deloitte is overgestapt van jaarlijkse prestatiebeoordelingen naar frequentere "prestatiemomenten" en check-ins die worden gebruikt bij het plannen van opvolging, ontwikkelingsstrategieën, prestatieanalyses en nog veel meer.
De prestatiemomenten en check-ins worden aangevuld met enquêtes, talentbeoordelingen en andere processen om prestaties te meten, te belonen en te verbeteren.
Met de verschuiving naar frequentere en informatierijke feedback, "heeft Deloitte een belangrijke stap voorwaarts gezet in het ontwikkelen van een rijker begrip van de sterktes en capaciteiten van elke werknemer", zegt Deloitte's US CFO Insights: Performance Management Strategy.
"Als je wilt dat mensen praten over hoe ze in de nabije toekomst hun beste werk kunnen doen, dan moeten ze vaak praten," leggen Marcus Buckingham en Ashley Goodall uit in een artikel in Harvard Business Review. Buckingham en Goodall zijn respectievelijk experts op het gebied van prestatiemanagement en voormalige leerdirecteuren bij Deloitte. "En tot nu toe hebben we in onze tests een directe en meetbare correlatie gevonden tussen de frequentie van deze gesprekken en de betrokkenheid van teamleden."
Het nieuwe systeem vermindert de complexiteit van prestatiebeoordelingen en introduceert een korte enquête met vier vragen die managers na elk project of minstens elk kwartaal moeten invullen.
De enquête vraagt leiders om de volgende vragen over hun mensen te beantwoorden op basis van wat ze weten over de prestaties van elke persoon:
De vragen zijn ontworpen om toekomstgericht te zijn en zich te verwijderen van traditionele beoordelingscriteria, zoals vaardigheden, en te richten op de gevoelens en intenties van de beoordelaar.
"We vragen leiders wat ze met hun teamleden zouden doen, niet wat ze van hen vinden," zeggen Buckingham en Goodall.
De leiders van Deloitte krijgen op basis van deze vragen nauwkeurigere feedback over hun mensen en de antwoorden helpen om latere gesprekken over promoties en verbeteringen in de toekomst te sturen.
Deloitte is afgestapt van het traditionele "bell curve" systeem om werknemers te rangschikken.
De leiders van Deloitte streven naar een multidimensionaal begrip van de bekwaamheden, interesses, bijdragen en mogelijkheden van medewerkers. Deloitte geeft de voorkeur aan het erkennen en koesteren van individuele sterke punten, die niet altijd netjes kwantificeerbaar zijn met behulp van een eenvoudig classificatiesysteem.
De leiders van Deloitte willen informatie die hen inzicht geeft in de prestaties van de organisatie om ze te helpen ontcijferen:
Het systeem van Deloitte stelt zijn mensen in staat om hun sterke punten te begrijpen en te verkennen via een zelfbeoordelingstool, waardoor werknemers meer te weten kunnen komen over hun prestaties en hun sterke punten kunnen delen met collega's, leiders en anderen.
De nieuwe technologie was een primeur voor de mensen van Deloitte, dus het stimuleerde de betrokkenheid op een manier die nog niet eerder was vertoond.
De technologie is ontworpen om de sterke punten van werknemers te benadrukken, omdat Deloitte dit ziet als een belangrijke bijdrage aan het toekomstige prestatiepotentieel. Het is ook ontworpen om eenvoudig, snel en gemakkelijk te gebruiken, waardoor interactie en het delen van informatie wordt aangemoedigd.
Deloitte introduceerde een mobiele app als aanvulling op het technologieplatform, waarmee regelmatige check-ins en realtime feedback tussen teamleiders en hun mensen mogelijk wordt. Dit maakt het feedbackproces flexibeler en gebruiksvriendelijker.
Een van de innovatieve kenmerken van de performance snapshots van Deloitte is dat beoordelaars hun eigen acties moeten beoordelen in plaats van de kwaliteiten en gedragingen van hun teamleden.
Deze unieke benadering van talentmanagement bevordert een meer proactieve houding bij het vormen van mensenbeoordelingen.
Het proces geeft voorrang aan het subjectieve oordeel van de beoordelaars, d.w.z. teamleiders, omdat zij het dichtst bij de prestaties van hun mensen staan en het best geplaatst zijn om beoordelingen te vormen. Andere (functionele) managers of collega's worden omwille van de eenvoud buiten beschouwing gelaten.
Het systeem van Deloitte identificeert en controleert niet alleen de huidige prestaties, maar stuurt ook toekomstige prestaties aan.
Het systeem geeft prioriteit aan toekomstgerichte gesprekken, zoals de gesprekken die voortkomen uit de vier onderzoeksvragen die leiders aan hun mensen stellen. Er wordt ook nadruk gelegd op het bespreken van hoe werknemers zich kunnen ontwikkelen en groeien in de toekomst, inclusief leiderschapsontwikkeling, in plaats van te focussen op prestaties uit het verleden.
"We zijn verschoven van een gefragmenteerde focus op het verleden naar een continue focus op de toekomst", leggen Buckingham en Goodall uit. "Terwijl we elk element van dit ontwerp hebben getest met steeds grotere groepen binnen Deloitte, hebben we gezien dat de verandering een evolutie in de tijd kan zijn."
Het systeem maakt gebruik van de voordelen van samenwerking bij Deloitte. Het legt meer nadruk op teamprestaties dan op individuele prestaties.
"Het mooie van de gegevens is dat ze op teamniveau worden verzameld", zegt Alec Bashinsky, voormalig partner bij Deloitte, over de informatie die via het prestatiesysteem wordt verzameld. "Door de manier waarop de vragen zijn geformuleerd, kan ik echt de hartslag van mijn team meten, hoe effectief ze werken, hoe volledig betrokken ze zijn ... Hierdoor kunnen we ons nu ... richten op de effectiviteit van het team, en dat is een enorm resultaat voor ons".
Het ontwerp van het systeem biedt betere ondersteuning voor goed presterende teams dan in het verleden.
Hier volgt een samenvatting van Deloitte's benadering van prestatiemanagement:
De beslissing van Deloitte om zijn prestatieaanpak te vernieuwen werd ingegeven door kritieke tekortkomingen van het oude systeem.
Het oude systeem van Deloitte kostte enorm veel tijd en was erg complex. Het omvatte lange formulieren, uitgebreide documentatie en een omslachtig proces voor het verzamelen en consolideren van feedback uit verschillende bronnen.
"We hebben het aantal uren dat de organisatie besteedde aan prestatiemanagement bij elkaar opgeteld en ontdekten dat het invullen van formulieren, het houden van vergaderingen en het creëren van beoordelingen bijna 2 miljoen uur per jaar kostte", herinneren Buckingham en Goodall zich.
Ondanks de bestede tijd leidde het systeem de aandacht af van het hoofddoel van prestatiebeoordelingen en de afgeleide beoordelingen gaven geen zinvolle inzichten in de prestaties van werknemers.
"Het traditionele proces zelf is zeer administratief," legt Bashinsky uit, "en de beoordelingen zijn niet te relateren aan enige maatstaven."
Het oude systeem werd gezien als een bureaucratische oefening die niet relevant was voor het dagelijkse werk van de werknemers. Deloitte voerde een onderzoek uit waaruit bleek dat het leiderschapsteam vond dat het systeem noch de betrokkenheid van werknemers, noch hoge prestaties stimuleerde.
In plaats van zich te richten op loopbaanontwikkeling, stimuleerde het systeem langdurige interne discussies over beoordelingsresultaten.
"Toen we bestudeerden hoe die uren werden besteed, realiseerden we ons dat veel ervan werden opgeslokt door discussies van leiders achter gesloten deuren over de uitkomsten van het proces," zeggen Buckingham en Goodall.
Er was behoefte aan iets dat wendbaarder, realtime en individueler was om de focus van het systeem te richten op het betrekken van de mensen van Deloitte en het benutten van hun potentieel.
Het systeem was gericht op gedrag en prestaties uit het verleden en was niet ontworpen om prioriteit te geven aan toekomstige resultaten. De achterwaarts gerichte aanpak bood werknemers geen constructieve begeleiding bij het verbeteren of ontwikkelen van hun vaardigheden in de toekomst.
"We vroegen ons af of we onze tijdsinvestering op de een of andere manier konden verschuiven van praten met onszelf over beoordelingen naar praten met onze mensen over hun prestaties en carrière - van een focus op het verleden naar een focus op de toekomst", aldus Buckingham en Goodall.
Het systeem hield ook geen rekening met de veranderende aard van het werk, dat aanpassingsvermogen en voortdurend leren vereist.
Het oude systeem gebruikte een omslachtige en onregelmatige jaarlijkse 360 graden feedback aanpak. Bij het vergelijken van de 360 graden feedback aanpak met een prestatiebeoordeling aanpak, had het systeem de voordelen van multi-directionele en holistische feedback, maar ontbrak het aan tijdigheid.
De onregelmatige jaarlijkse feedbackcyclus betekende dat feedback vaak al achterhaald was tegen de tijd dat deze werd gegeven. Kansen voor tijdige veranderingen van richting of ontwikkelingsbegeleiding voor medewerkers werden gemist en de mensen van Deloitte hadden geen duidelijk inzicht in hoe hun dagelijkse activiteiten aansloten bij de verwachtingen en doelen van Deloitte.
Het oude systeem legde de nadruk op zwakke punten of verbeterpunten in plaats van op de sterke punten van werknemers. Dit werkte demotiverend. Het leidde ook de aandacht af van mogelijkheden om gebruik te maken van de gebieden waarop de mensen van Deloitte goed presteerden.
"Ik zou in het algemeen zeggen dat 2-3% van het personeelsbestand van elke organisatie niet geweldig is, om een hele reeks redenen", zegt Bashinsky, "maar wij laten 97% van onze mensen door een negatief proces gaan. Dat betekent niet dat je slecht presterende mensen er niet uit haalt, want dat doe je wel, maar het gaat erom dat we ons richten op de 97-98% van onze goede mensen en dat we voortbouwen op hun sterke punten en hen helpen te groeien binnen de organisatie... Het proces is niet transparant en richt zich op de zwakke punten."
➡️ Bekijk hoe Cisco zijn mensen ontwikkelt door middel van innovatie, ontwikkeling en samenwerking.
Hier zijn zeven kenmerken van de prestatiemanagementaanpak van Deloitte waardoor het zich onderscheidt van de meeste andere organisaties.
In tegenstelling tot de jaarlijkse of halfjaarlijkse beoordelingen van veel organisaties, maakt het systeem van Deloitte gebruik van frequente, informele check-ins. Deze zijn niet gebonden aan compensatie of formele evaluatiecriteria en moedigen de mensen van Deloitte aan om eerlijker en constructiever te zijn dan de beoordelingskaders die bij andere organisaties worden gebruikt.
Performance snapshots zijn een uniek kenmerk van het systeem van Deloitte. In tegenstelling tot het langdurige beoordelingsproces dat kenmerkend is voor veel andere organisaties, zijn performance snapshots beknopte, driemaandelijkse enquêtes waarin Deloitte's leiders feedback vragen over hun teamleden. Ze vormen een belangrijk verschil met de hoeveelheid formulieren en checklists die deel uitmaakten van het oude systeem van Deloitte, en die kenmerkend zijn voor veel systemen vandaag de dag.
De antwoorden op de prestatiemomenten zijn vertrouwelijk en de gegevens worden samengevoegd om een actueel, realistisch beeld te geven van hoe teams presteren.
"We wilden een raamwerk ontwikkelen dat eenvoudig en lokaal was en dat zich richtte op realtime gegevens en op de sterke punten van individuen", legt Bashinsky uit.
De meeste systemen bij andere organisaties zijn opgezet om prestaties uit het verleden te evalueren. Daarentegen is het systeem van Deloitte - met name via de enquêtevragen - ontworpen om toekomstig potentieel te peilen. Het probeert onder andere te beoordelen hoe waarschijnlijk het is dat een teamleider opnieuw met een medewerker zou willen werken of dat die medewerker naar zijn of haar potentieel werkt.
Het systeem is gericht op toekomstige prestaties in plaats van op prestaties uit het verleden.
Het systeem van Deloitte bestaat uit vier vragen en een vijfpuntsschaal. Dit is veel eenvoudiger dan de complexe systemen die je bij andere organisaties aantreft en het helpt de vooroordelen te verminderen die de neiging hebben te verschijnen in die complexe systemen.
De eenvoud van het systeem van Deloitte is erop gericht om de nuances van prestaties nauwkeuriger vast te leggen door een duidelijk en gemakkelijk te begrijpen proces te bieden en tegelijkertijd de doelstellingen van werknemers direct af te stemmen op de prioriteiten van de organisatie.
Bij het ontwikkelen van het nieuwe systeem voerden de leiders van Deloitte empirische onderzoeken uit op hun best presterende teams. "We waren overweldigd door een van onze bevindingen," zegt Bank, "prestaties, retentie en klanttevredenheid worden sterk voorspeld door de overtuigingen van onze mensen; ze spelen in op hun sterke punten."
Daarom heeft Deloitte zijn systeem zo ontworpen dat het sterk op sterke punten is gebaseerd, waarbij de nadruk ligt op wat medewerkers goed kunnen en hoe ze hun sterke punten kunnen gebruiken om optimaal te presteren. Dit staat in contrast met de systemen bij veel andere bedrijven die zich richten op zwakke punten.
Het systeem van Deloitte weerspiegelt nauw de bredere culturele evolutie, waarbij de nadruk ligt op flexibiliteit, continu leren en een ontwikkelingsgerichte mentaliteit. Dit gaat verder dan procesveranderingen en bevordert een progressieve filosofie over de groei van werknemers en het succes van de organisatie.
Het systeem van Deloitte verschilt van de prestatiemanagementkaders van veel andere organisaties, waar de systemen minder geïntegreerd zijn met de culturele richting van de organisatie.
Na uitgebreid, diepgaand onderzoek naar wat prestaties stimuleert, werd het nieuwe systeem van Deloitte ontwikkeld, met als resultaat een op bewijs gebaseerd ontwerp dat het onderscheidt van de systemen bij veel andere organisaties.
Deze datagestuurde aanpak wordt gehandhaafd door middel van technische tools waarmee continu prestatiegegevens worden verzameld en geanalyseerd. Door technologie op deze manier te gebruiken, wordt real-time analyse mogelijk. Het biedt meer tijdige en inzichtelijke feedback dan de jaarlijkse of tweejaarlijkse verzameling van prestatiegegevens bij de meeste organisaties.
Zavvy kan je helpen bij het implementeren van een prestatiebeheersysteem dat de beste elementen benadert van wat Deloitte doet.
Deloitte heeft zijn systeem herzien om de bureaucratie te verminderen en inefficiënties te verwijderen.
Met Zavvy kunt u krachtige tools gebruiken om uw prestatiebeheerprocessen efficiënter en geautomatiseerd te maken.
Je kunt bijvoorbeeld een volledig aanpasbaar feedbacksysteem voor werknemers opzetten met de 360 feedbacksoftware van Zavvy, waarmee je feedback naar boven, beneden, van collega's en jezelf kunt vragen.
Met de uitgebreide functies van de software kun je een flexibel systeem bouwen met geavanceerde tools en instellingen, zoals:
Je kunt ook tijd besparen en op schema blijven door gebruik te maken van de geautomatiseerde functies van Zavvy, zoals het automatiseren van feedbackdiscussies en het instellen van tijden om feedback te bespreken en te delen.
Deloitte is overgestapt van jaarlijkse naar regelmatige feedback, waaronder kwartaaloverzichten van de prestaties en wekelijkse check-ins.
Zavvy helpt je snel frequente check-ins te implementeren met de software voor één-op-één vergaderingen.
Je kunt de frequentie, de dag van de week, terugkerende vragen, de agenda voor één-op-één gesprekken en de frequentie van de check-in instellen.
Je kunt ook taken bijhouden en privénotities schrijven terwijl je blokkades, de hoeveelheid taken en het welzijn van je mensen controleert.
Je kunt ook meerdere check-ins met hetzelfde teamlid instellen, elk met een andere focus: prestatie check-ins, ontwikkelingsgesprekken, doel check-ins, enz.
De performance snapshots van Deloitte zijn middelen voor teamleiders om hun beoordeling van de prestaties van elk van hun mensen op een bepaald moment vast te leggen.
Je kunt performance snapshots emuleren met Zavvy door:
Het systeem van Deloitte benadrukt sterke punten in plaats van zwakke punten.
Je kunt Zavvy gebruiken om je mensen op verschillende manieren te helpen ontwikkelen en groeien op basis van hun sterke punten.
Begin met een grondig inzicht in de vaardigheden binnen uw organisatie met behulp van een competentiematrix om in kaart te brengen waar de sterke punten van uw mensen liggen, talentdichtheden te visualiseren en ontwikkelingsmogelijkheden te identificeren.
Gebruik loopbaanpadensoftware om duidelijke doelen te stellen voor elke rol en elk niveau, breng relevante paden in kaart voor elke medewerker op basis van zijn sterke punten en gebruik objectieve gegevens om hem te begeleiden en te motiveren.
Bouw efficiënt trajecten uit met krachtige sjablonen en de AI-mogelijkheden van Zavvy.
De AI-tools van Zavvy helpen je snel en intelligent robuuste ontwikkelingsprogramma's op te zetten:
Deloitte geeft prioriteit aan toekomstgerichte gesprekken en toekomstige groei.
Met Zavvy kunt u zich richten op de toekomstige groei en ontwikkeling van uw mensen door:
📅 Boek een gratis demo van 30 minuten om te zien hoe u het volledige potentieel van uw mensen naar boven kunt halen met behulp van een prestatiebeheersysteem dat de beproefde ideeën van organisaties als Deloitte nabootst.
.png)
