Leer over:
Ondanks een jaar van trage aanwerving staat het personeelsbestand van Google op 160k+ werknemers.
Performance management speelt een cruciale rol in de tevredenheid van werknemers en moet super gestructureerd zijn, vooral wanneer het aantal werknemers zo groot is.
Als technologiereus zijn engineering en rangschikkingsalgoritmen diepgeworteld in het DNA van Google.
Het techbedrijf heeft een intern prestatiebeheersysteem, dat een waterdicht rangschikkingsalgoritme volgt.
Dit rangordesysteem classificeert werknemers als gemiddeld, top en ondermaats presterende werknemers en zoomt in op de top- en ondermaats presterende werknemers.
Google is een grote inspiratiebron voor HR-leiderschap en best practices op het gebied van people management. Ze hebben al tonnen geld en tijd gestoken in het uitzoeken wat het beste werkt. En ze hebben er zelfs openlijk over gesproken, dus u kunt hun praktijken als benchmark gebruiken en mogelijk enkele van hun succesvolle strategieën overnemen.
Dus, welke lessen kunnen we leren van Google's stellaire people management strategieën?
Google is een perfect voorbeeld van hoe oprichters een centrale rol kunnen spelen bij het vormgeven van de bedrijfscultuur.
Om de cultuur bij Google te begrijpen, moet je de visie van de oprichters begrijpen.
Larry Page en Sergey Brin (de legendarische oprichters van Google) wilden informatie organiseren en zonder discriminatie voor iedereen beschikbaar maken.
De drijvende kracht bij Google is dan ook vertrouwen en vrijheid.
Hun top-down benadering laat zien dat de bedrijfscultuur kan gedijen wanneer mensen voldoende vrijheid krijgen en het vertrouwen om goed te doen.
Op die manier presteert iedereen natuurlijk beter en wordt er veel meer verantwoording afgelegd.
Hun filosofie is bedrieglijk eenvoudig: Wilt u meer van uw werknemers? Vertrouw ze meer!
"Geef mensen iets meer vertrouwen, vrijheid en autoriteit dan u zich comfortabel voelt. Als je niet nerveus bent, heb je ze niet genoeg gegeven.
Als je gelooft dat mensen fundamenteel goed zijn en vertrouwen waard, moet je eerlijk en transparant tegen ze zijn. Dat houdt ook in dat je ze vertelt wanneer ze achterblijven in hun prestaties." Laszlo Bock, voormalig Senior Vice President of People Operations bij Google, in zijn boek Werkregels.
Bock beschrijft in detail de praktijken die ertoe hebben geleid dat Google een benchmark is geworden in human resources, of zoals ze het zelf graag noemen, People Operations:
"We willen allemaal dat ons werk ertoe doet. Niets is een krachtigere motivator dan te weten dat je een verschil maakt in de wereld."
Het beste aan de functie People Operations bij Google is dat veel van hun best practices voortdurend in ontwikkeling zijn.
Google leert voortdurend van gegevens die zijn verzameld uit zijn unieke talentenpool, die allemaal de best-in-class zijn voor elke functie: verkoop, product, techniek, partnerschappen en meer.
Enkele van de gouden standaardpraktijken bij Google, die tot op heden zijn gehandhaafd, zijn:
1. Het aannemen van de 1% talentenpool over alle functies heen.
De afdeling People Operations van Google zoekt en screent zorgvuldig de besten in zijn klasse om uiteindelijk een 'great fit' aan te nemen, waardoor latere functionerings- en beoordelingsgesprekken veel gemakkelijker verlopen.
Google interviews zijn het moeilijkst om te kraken. Ze hebben een acceptatiegraad van 0,2%.
2. Het belonen, bevorderen en erkennen van talent uitsluitend op basis van verdienste.
3. Het hele jaar door investeren in medewerkers door middel van verschillende vormen van vaardigheden en executive coaching.
4. De slechtst presterende 5% van de werknemers niet opgeven.
"Het hebben van een missiegedreven, doelgerichte werkplek vereist ook dat je mensen met gevoel benadert. De meeste mensen die slecht presteren weten dat en willen beter worden. Het is belangrijk om ze die kans te geven."
De functioneringsgesprekken bij Google zijn bedoeld om de onderpresteerders te motiveren en de hoogpresteerders aan te moedigen hun uitstekende werk voort te zetten.
Er zijn meerdere prestatiecontroles bij Google in alle kwartalen.
Dit zijn de belangrijkste elementen:
Hoe werkt dit beoordelingssysteem?
Aan het begin van elk kwartaal stellen de topmanagers van Google OKR's op voor het bedrijf. OKR's helpen de inspanningen van het team in goede banen te leiden.
"[OKR's] zijn een geweldige manier om iedereen in het bedrijf te helpen begrijpen wat belangrijk is en hoe je gaat meten wat belangrijk is. Het is in wezen een geweldige manier om de strategie te communiceren en hoe je de strategie gaat meten. En dat is hoe wij ze proberen te gebruiken.
Als je een bedrijf laat groeien, is communicatie het moeilijkst op te schalen. Het is opmerkelijk moeilijk. OKR's zijn een geweldige manier om ervoor te zorgen dat iedereen begrijpt hoe je succes en strategie gaat meten." Dick Costolo, voormalig Group Product Manager bij Googledenkt na over de lessen van Google die hij meebracht toen hij het roer overnam als CEO van Twitter.
Zodra medewerkers de doelen van het bedrijf en hun manager zien, kunnen ze deze eenvoudig vergelijken met een benchmark. Dit zorgt ervoor dat elke medewerker zijn of haar OKR's afstemt op de grotere doelstellingen van Google, zodat iedereen bij Google zich inzet voor een gezamenlijk groter doel.
OKR's zijn voor iedereen in het bedrijf zichtbaar op de interne website.
Dit niveau van radicale transparantie vergemakkelijkt de communicatie tussen werknemers, aangezien iedereen op één lijn zit.
"Het is belangrijk dat er een manier is om erachter te komen waar andere mensen en teams mee bezig zijn, en motiverend om te zien hoe je past in het bredere plaatje van wat Google probeert te bereiken. [Teams die ver uit de pas lopen, vallen op, en de paar grote initiatieven die iedereen raken, zijn eenvoudig genoeg om direct te beheren." Lazslo Bock in Werkregels.
Leiders houden regelmatig 1-op-1 gesprekken om deze OKR's te bespreken.
"Google stelt OKR's graag zo op dat succes betekent dat 70% van de doelstellingen wordt bereikt, terwijl het volledig bereiken ervan als buitengewone prestatie wordt beschouwd. [...] als iemand consequent zijn doelstellingen volledig haalt, zijn zijn OKR's niet ambitieus genoeg en moet hij groter denken." re:Work.
2) Algemene focus voor werknemersevaluaties
Googlers beoordelen elkaar op de volgende vijf criteria:
Zelfevaluatie van werknemers is de eerste stap in het 360 prestatiebeoordelingsproces.
Werknemers benadrukken hun prestaties in de laatste cyclus in de zelfevaluatiestap.
De instructies voor de zelfevaluatie zijn een lijst van specifieke projecten, hun rol en wat zij hebben bereikt.
Iedereen voert deze gegevens in een tekstveld van slechts 512 tekens in, die de peers in de volgende stap beoordelen: peer feedback.
Anonimiteit: De zelfevaluatie is zichtbaar voor managers en voorgedragen collega's.
Timing en herhaling: de zelfevaluatie vindt eenmaal per jaar plaats in november.
Google's 360-graden feedback geeft managers een holistisch beeld van hun directe medewerkers en elimineert latente vooroordelen. Collegiale feedback helpt altijd bij het creëren van een sterke feedbackcultuur.
Medewerkers en managers kiezen samen een representatieve, eerlijke steekproef van collega's om deel te nemen aan de feedbackcyclus.
De werknemer beveelt een door de manager goedgekeurde shortlist aan die rekening houdt met hoe goed de peer de prestaties van de werknemer kan beoordelen.
Collega's gebruiken de zelfevaluatie van de beoordeelde als referentie. Maar het doel is ervoor te zorgen dat de peers het project en het werk van de beoordeelde kennen, in plaats van de samenvatting van de beoordeelde te beoordelen.
Peer reviewers [worden] gevraagd te beoordelen (met een schuifknop op het scherm) hoe goed zij dat specifieke project kenden en hoe groot de impact van de persoon in kwestie was, en eventueel commentaar toe te voegen.
Vervolgens beoordelen collega's de werknemer volgens een aantal specifieke eisen.
"We vroegen naar één ding waarvan de persoon meer zou moeten doen, en één ding dat ze anders zouden kunnen doen om meer impact te hebben. We redeneerden dat als mensen maar één ding hadden om zich op te concentreren, ze meer kans hadden om echte verandering tot stand te brengen dan wanneer ze hun inspanningen verdeelden." Laszlo Bock in Werkregels.
Het specifieker maken van de sjablonen voor peerfeedback leidde tot zeer positieve resultaten: "Door de sjablonen specifieker te maken werd 27% minder tijd besteed aan het schrijven van beoordelingen, en voor het eerst vond 75% van de collega's dat het schrijven van de beoordelingen nuttig was, 26 punten (op een schaal van 100) meer dan vorig jaar."
Anonimiteit: Feedback van collega's wordt anoniem ontvangen, en alleen managers kunnen zien wie van hun medewerkers de ander negatief of positief heeft beoordeeld.
Timing en herhaling: 360 graden feedback vindt eenmaal per jaar plaats tijdens het functioneringsgesprek in november.
Vroeger vonden deze beoordelingen vaak twee keer per jaar plaats. De werknemers klaagden echter over de omslachtigheid van de herhaalde cycli. Daarom zijn ze onlangs wegens ontevredenheid teruggebracht tot één keer per jaar.
Google ontvangt feedback van werknemers over hun managers via een "Manager Feedback Survey". De feedback wordt halfjaarlijks verzameld.
De antwoorden van de werknemers zijn vertrouwelijk, en managers ontvangen een rapport met geanonimiseerde en geaggregeerde feedback als zij ten minste drie antwoorden op de enquête krijgen.
De Manager Feedback Survey bestaat uit een tiental vragen op basis van een Likert-schaal. Googlers moeten het eens of oneens zijn met de stellingen.
Elk van de stellingen meet een van de tien gedragingen van succesvolle managers bij Google, zoals:
Het opwaartse feedbackonderzoek vraagt ook om vertrouwelijke (volledig anonieme) informatie van Googlers:
Wat zou u uw manager aanraden te blijven doen?
Wat zou u uw manager laten veranderen?
Anonimiteit: De opwaartse feedback is anoniem, dus de namen van de werknemers die feedback achterlaten zijn niet zichtbaar voor de managers. De managers kunnen de input echter alleen zien als drie of meer mensen de enquête invullen. Anders zou het een uitdaging zijn om de anonimiteit te waarborgen.
Timing en herhaling: De opwaartse feedback vindt elk jaar plaats in het tweede kwartaal.
Voor Google betekent ijken "dat niet alleen de directe manager de beslissing neemt".
Na het verzamelen van alle gegevens uit zelfbeoordelingen en peer-reviews en het bekijken van alle prestaties van de werknemers, stellen managers een beoordeling op voor hun werknemers.
Deze beoordeling is voornamelijk gebaseerd op OKR's. De manager houdt echter ook rekening met de algemene context, bijvoorbeeld een verschuiving in de economie die van invloed kan zijn geweest op de advertentie-inkomsten.
Voor de ontwerpbeoordeling gebruiken managers de volgende beoordelingsschaal:
De managers hebben nu alleen nog maar de beoordelingen opgesteld. Daarom is geen enkele beoordeling definitief tot het einde van het kalibratieproces.
In het kalibratieproces komen vijf tot tien managers bijeen om hun beoordeling te bespreken en het uiteindelijk eens te worden over een eerlijke beoordeling.
"De ziel van prestatiebeoordeling is kalibratie. Het is eerlijk om te zeggen dat zonder kalibratie ons beoordelingsproces minder eerlijk, betrouwbaar en effectief zou zijn. [...] [IJking] stelt ons in staat de druk weg te nemen die managers van werknemers kunnen voelen om beoordelingen op te blazen. Het zorgt er ook voor dat de resultaten een gedeelde verwachting van prestaties weerspiegelen, aangezien managers vaak verschillende verwachtingen hebben van hun mensen en de prestatienormen op hun eigen manier interpreteren.
Kalibratie vermindert vooroordelen door managers te dwingen hun beslissingen tegenover elkaar te rechtvaardigen. Het verhoogt ook de perceptie van eerlijkheid onder werknemers." Laszlo Bock in Werkregels.
Timing en herhaling: De ijkingsvergaderingen vinden eenmaal per jaar in november plaats.
Managers en werknemers ontvangen een gids van één bladzijde om prestatie- en ontwikkelingsgesprekken specifieker en tastbaarder te maken.
De gids behandelt bijvoorbeeld de belangrijkste gebieden die tijdens het gesprek aan bod moeten komen:
Laszlo Bock merkt in zijn boek Werkregels"Degenen die de discussiegids met hun managers gebruikten, beoordeelden hun prestatiegesprekken 14 punten gunstiger dan degenen die dat niet deden."
De ijkvergaderingen bepalen de definitieve prestatiebeoordeling van elke werknemer voor de periode.
Na het afsluiten van de rating houden de managers twee vergaderingen:
Laszlo Bock raadt aan om aparte gesprekken te voeren:
"[Scheid] beloningsgesprekken van ontwikkelingsgesprekken. Het combineren van de twee doodt het leren. Dit geldt voor bedrijven van elke grootte. [
[De reden hiervoor is dat] er een [negatieve] dynamiek bestaat wanneer managers aan tafel gaan zitten om werknemers hun jaarlijkse beoordeling en salarisverhoging te geven. De werknemers richten zich op de extrinsieke beloning - een loonsverhoging, een hogere beoordeling - en het leerproces stokt. [We hebben een beschamend eenvoudige oplossing. Voer de gesprekken [over salaris en feedback] nooit tegelijkertijd."
Deze twee vergaderingen liggen een maand uit elkaar, zodat de feedback niet wordt vermengd met cijfers en puur kwalitatief en actiegericht is.
"Traditionele prestatiebeheersystemen maken een grote fout. Ze combineren twee zaken die volledig gescheiden zouden moeten zijn: prestatiebeoordeling en ontwikkeling van mensen.
Evalueren is nodig om eindige middelen te verdelen, zoals salarisverhogingen of bonusdollars.
Ontwikkeling is net zo noodzakelijk om mensen te laten groeien en verbeteren." Prasad Setty, Vice President of Digital Work Experience en voormalig Vice President of People Operations bij Google, geciteerd in. Werkregels.
Timing en herhaling: De compensatievergaderingen vinden eenmaal per jaar plaats, in december.
In mei 2022 introduceerde het bedrijf uit Silicon Valley een nieuw systeem voor prestatieontwikkeling met de naam Googler Reviews and Development (GRAD).
Google erkent dat investeren in de loopbaanontwikkeling en holistische ontwikkeling van hun werknemers de kern vormt van hun prestatiemanagementbenadering.
Het GRAD-systeem is een kader dat managers zal helpen bij het werken met werknemers aan hun loopbaanontwikkeling.
Op basis van gegevens uit hun eigen bedrijf en toonaangevend onderzoek in de sector heeft de People-functie bij Google een slanker proces ontworpen waarbij prestatiebeoordelingen slechts eenmaal per jaar plaatsvinden.
Volgens deze nieuwe aanpak is het doel de professionele vooruitgang van werknemers actief te ondersteunen in plaats van buitensporig veel tijd te besteden aan het "beoordelen" ervan.
De kritische updates van deze wijziging zijn:
Google streeft naar doorgroeimogelijkheden voor zijn werknemers.
Alle Googlers komen twee keer per jaar in aanmerking voor promotie, inclusief meer moeiteloze interne mobiliteit en andere manieren om hun prestaties af te stemmen op incentives.
"Bij Google [...] worden bevorderingsbesluiten, net als beoordelingsbesluiten, genomen door commissies. Zij beoordelen mensen die voor promotie in aanmerking komen en vergelijken hen met gepromoveerden uit voorgaande jaren en met goed gedefinieerde normen om eerlijkheid te garanderen.
En het zou Google niet zijn als we niet ook vertrouwden op de wijsheid van de menigte. Feedback van collega's is een essentieel onderdeel van het technische promotiepakket dat commissies beoordelen." Laszlo Buck in Werkregels.
Google gelooft dat de vernieuwde aanpak zal aantonen dat de meeste van hun medewerkers dagelijks een aanzienlijke impact hebben en een integraal onderdeel zijn van het algehele succes van het bedrijf.
De hele People Operations-functie van Google, van planning tot aanwerving en het meten van prestaties, cultiveert een high-performance cultuur.
Vroeger deed Google vier functioneringsgesprekken totdat ze begonnen met tweejaarlijkse gesprekken.
Volgens een rapport vond 47 procent van de Googlers dat de vorige prestatiebeoordelingssystemen omslachtig waren en niet het beste gebruik van hun tijd.
Het nieuwe GRAD-systeem moedigt werknemers aan het hele jaar door met hun managers af te stemmen om feedback te krijgen en hun loopbaanontwikkeling te plannen.
Zij zullen echter slechts eenmaal per jaar een prestatiebeoordeling ontvangen. Google zegt dat zijn nieuwe systeem zal "weerspiegelen dat de meeste Googlers dagelijks aanzienlijke impact leveren".
Zo kunnen de werknemers de bespaarde tijd gebruiken om bij te dragen aan de bedrijfsdoelstellingen.
Google blijft het echter mogelijk maken dat werknemers twee keer per jaar promotie krijgen.
Dit zijn de drie belangrijkste redenen waarom Google het tijdrovende systeem van twee keer per jaar functioneringsgesprekken heeft afgeschaft.
Werknemers presteren altijd beter als ze ontspannen zijn.
Twee personeelsbeoordelingen in een jaar zorgden ervoor dat mensen zich concentreerden op kortzichtige doelen en het grotere geheel misten.
De slecht presterende werknemers kregen niet genoeg tijd om zich te bewijzen.
Eén enkele evaluatie per jaar zou het personeel ertoe aanzetten langetermijndoelstellingen vast te stellen en te verwezenlijken.
De afschaffing van het tweejaarlijkse beoordelingssysteem zal de managers en werknemers veel tijd besparen.
Googlers kunnen deze tijd gebruiken om aanzienlijk meer impact te hebben.
De meeste Googlers doen geweldig werk' en hoeven niet gemicro-managed te worden. Dit zal de werknemers een gevoel van voldoening geven en hun moreel verbeteren.
Zelfverzekerde, goed verzekerde werknemers zijn intrinsiek gemotiveerd en presteren beter.
"Als leider is het belangrijk om niet alleen naar je eigen succes te kijken. Maar je te richten op het succes van anderen. Er zijn zoveel mensen die zo hard werken en elke dag nieuwe dingen proberen. Als leider moeten we hen begeleiden om te slagen. Focussen op het team is een van de belangrijkste taken voor een leider." Sundar Pichai, CEO van Google.
Google gelooft in transparantie en het holistisch verheffen van zijn werknemers.
Het prestatiebeoordelingssysteem werkt eerder als een kompas dat richting geeft dan als een snelheidsmeter die de prestaties meet.
"De brede reikwijdte van onze missie stelt Google in staat om vooruit te komen door te sturen met een kompas in plaats van een snelheidsmeter." Laszlo Bock in Werkregels.
Google behandelt zijn werknemers als activa en herinnert iedereen eraan dat zorgen voor je werknemers nog steeds de beste people management strategie is.
Hier zijn enkele directe aanknopingspunten voor u uit het Google draaiboek.
Om ervoor te zorgen dat de werknemers zich aanpassen aan de doelstellingen van de organisatie, moeten de doelstellingen openbaar en ambitieus zijn.
Zo weet iedereen hoe en waar hij in het grotere geheel past. Bovendien kunnen ze weten waar anderen aan werken.
Google moedigt managers aan om check-ins voor loopbaanontwikkeling te houden, zodat Googlers met het bedrijf kunnen meegroeien.
"Wat de meeste organisaties missen is dat mensen in de onderste staart de grootste kans vertegenwoordigen om de prestaties in uw bedrijf te verbeteren, en de top tial zal u precies leren hoe u die kans kunt realiseren. [...] Maak van ontwikkeling een voortdurend heen-en-weergeloop tussen u en uw teamleden, in plaats van een verrassing aan het einde van het jaar." Lazlo Bock in Werkregels.
De hogere leiding van Google is niet afgesneden van het luisteren naar de werknemers en het terugbrengen van de frequentie van prestatiebeoordelingen tot eenmaal per jaar.
"[...] een goede manager hebben is essentieel, net als ademhalen. En als we managers beter maken, zou dat zijn als een frisse wind. [Wat als iedereen bij Google een geweldige manager had? Niet een goede of een goede, maar een die hen echt begreep en ervoor zorgde dat ze elke dag met plezier naar hun werk gingen. Hoe zou Google zich dan voelen?" Michelle Donovan, directeur personeelszaken bij Google, geciteerd in Werkregels.
De jaarlijkse 'Upward Feedback Survey', waarbij leidinggevenden feedback krijgen van hun directe collega's, vormt een belangrijke laag in het prestatiebeoordelingsproces van Google.
Managers zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor het begeleiden van hun teams naar gezamenlijke doelen. Daarom is investeren in hun ontwikkeling essentieel voor het algehele succes van het bedrijf. Google neemt dit mandaat zeer serieus en helpt meer managers om succesvolle leiders te worden.
Na intensief onderzoek kwam Google's People Innovation Lab (PiLab) tot de conclusie dat "Googlers met de beste managers het 5 tot 18 % beter deden op een dozijn Googlegeist-dimensies in vergelijking met degenen die door de slechtste manager werden geleid. Teams die voor de beste managers werkten, presteerden ook beter en hadden een lager verloop. In feite was de kwaliteit van de manager de beste voorspeller of werknemers zouden blijven of vertrekken."
Google gelooft in het zichtbaar maken van de OKR's van elke werknemer voor het hele bedrijf.
Dit niveau van radicale transparantie, waarbij zelfs een junior medewerker de OKR's van de CEO kan bekijken, vormt de ruggengraat van een vooringenomen, meritocratische cultuur.
Het transparant afstemmen van doelstellingen en incentives is slechts een van de vele manieren waarop Google in de hele organisatie hoogwaardige teams opbouwt.
Met Zavvy kun je een functioneringsgesprek voeren zoals Google.
Het proces is eenvoudig. Hier is een stap voor stap overzicht.
Je kunt de functie Carrièrepaden gebruiken om vooraf gedefinieerde rolverwachtingen in te stellen.
Met de carrièrekaders op Zavvy kun je transparantie bevorderen en ervoor zorgen dat werknemers op één lijn zitten met de bedrijfsverwachtingen.
Rolkaarten helpen u de competenties, vaardigheden en verwachtingen van elke werknemer in het bedrijf te definiëren.
Bijv. verkoopteam, klantensucces-team, enz.
Laat uw managers en teamleden bij het definiëren van de competenties een gelijkwaardige afweging maken.
Op die manier kunt u een cultuur van radicale transparantie creëren en tegelijkertijd doelstellingen vaststellen die vergelijkbaar zijn met die van Google.
Betrek de manager bij het herzien van rolbeschrijvingen en het toewijzen ervan aan elk teamlid.
Eenmaal toegewezen, ontvangt de toegewezene een kennisgeving via e-mail en kan hij zijn rolkaart bekijken op zijn Zavvy home dashboard.
Welk raamwerk voor het stellen van doelen je ook kiest, de aanpasbare software voor het beheren van doelen van Zavvy kan de implementatie veel gemakkelijker maken:
Met Zavvy kunt u eenvoudig alle 360 feedback cycli van Google nabootsen: zelfevaluatie, peer feedback, opwaartse feedback, neerwaartse feedback en kalibratie.
Hieronder wordt stap voor stap uitgelegd hoe u dit kunt doen.
Kies een exacte naam zodat al uw belanghebbenden het doel ervan begrijpen.
Bijvoorbeeld, voor een proces vergelijkbaar met Google, kunt u verschillende cycli creëren genaamd "360 graden feedback" of "jaarlijkse prestatie-evaluatie".
Je kunt kiezen:
Om het peer review-proces van Google na te bootsen, kunnen uw managers samen met de werknemer een representatieve, eerlijke steekproef van collega's selecteren die de sterke en zwakke punten van de beoordeelden nauwkeurig kunnen beoordelen.
U kunt alle vragen voor elk van de feedbackcycli zelf maken of er enkele kiezen uit de beschikbare sjablonen.
Om het proces van Google na te bootsen, moet u de volgende vragen opnemen in de zelfevaluatie feedback enquête en deze zo kwalitatief mogelijk maken:
Zorg er bij peerfeedback voor dat er ook beoordelingen worden gegeven en dat peers elkaar beoordelen op basis van sterke en zwakke punten en projectbijdragen.
Hier zijn de vragen die u kunt opnemen:
Zo kunt u gemakkelijk de aanpak van Google voor peer feedback kopiëren zonder operationeel gedoe.
Om de opwaartse feedbackenquête bij Google na te bootsen, kiest u gewoon opwaartse feedback en voegt u deze 13 stellingen toe:
En volg deze vragen op om meer kwalitatieve gegevens te verzamelen:
Voor de neerwaartse feedback, stel deze vraag:
Hoe zou u de prestaties van uw werknemer tijdens de laatste beoordelingsperiode kwalificeren?
1. Behoefte aan verbetering
2. Voldoet consequent aan de verwachtingen
3. Overtreft de verwachtingen
4. Overtreft ruimschoots de verwachtingen
5. Schitterend
De managers zullen deze beoordeling verder bespreken tijdens de ijkingsvergadering.
Om verdere begeleiding te bieden voor de zelfevaluaties, kun je enkele instructies toevoegen. Bijvoorbeeld: Beschrijf duidelijk en beknopt de impact die jij/de medewerker had. Geef in plaats van algemene uitspraken specifieke voorbeelden om je punten te illustreren.
Wie moet welke feedback zien?
Configureer de anonimiteitsinstellingen van uw beoordelingscyclus.
Om de Google-methode na te bootsen:
Kalibratie is een essentieel onderdeel van het beoordelingssysteem van Google. Zorg er dus voor dat je de kalibratiestap inschakelt.
Zodra de schrijffase is afgerond, ontvangen de managers een voordracht voor deelname aan een ijkbijeenkomst.
Zij kunnen het teamdashboard analyseren en vreemde beoordelingen identificeren. Zij kunnen ook eventuele uitschieters corrigeren vóór de fase van delen en bespreken.
Wie wordt er beoordeeld? U kunt specifieke afdelingen, teams of specifieke werknemers selecteren.
U kunt ook met één klik iedereen in het bedrijf kiezen.
Stel de deadlines vast voor alle stappen van de feedbackcyclus die u hebt geconfigureerd.
Hier volgen enkele voorbeelden van deadlines die u kunt overwegen voor een cyclus van 360 functioneringsgesprekken:
Dubbelcheck alle details en activeer de cyclus.
Zodra u de nieuwe beoordelingscyclus start, hoeft u alleen nog maar te wachten tot alle feedback binnenkomt!
Zodra alle feedback binnen is en de managers de kalibratie hebben voltooid, is het tijd voor de discussiefase. Nu is het tijd om de ontwikkeling van de medewerkers te bespreken.
Nog enkele kenmerken waarmee Zavvy zich onderscheidt in het voeren van functioneringsgesprekken volgens de industrienormen:
Door technologie te combineren met onderzoek dat is geworteld in de beste praktijken op het gebied van people management, kan Zavvy de resultaten van toonaangevende organisaties wereldwijd verbeteren.
Boek een gratis demo van 30 minuten om te zien hoe u het beste systeem voor functioneringsgesprekken kunt ontwikkelen dat de productiviteit van uw organisatie verhoogt."Mensen zijn van nature goed" is de vaste overtuiging die invloed heeft op alles wat Google doet, inclusief performance management.
.png)
