"Als je iemand zou vragen om Zappos.com in één woord te omschrijven, zal hij of zij niet 'schoenen' of zelfs 'online winkel' zeggen, maar 'service'." Stratten & Stratten, UnMarketing: Alles is veranderd en niets is anders.
Ontdekken:
Mevrouw Augustus Scott begon haar carrière bij Zappos als vertegenwoordiger van de klantenservice.
Tegen de tijd dat ze stopte, was ze levensdoelencoach bij Zappos!
Haar positieve instelling en verlangen om te leren stuwden haar van call center agent tot coach.
Veel werknemers met dezelfde wil om te leren en een positieve instelling groeien echter vaak niet omdat organisaties de neiging hebben werknemers in hokjes te stoppen en zich nauwelijks richten op individuele groei en ontwikkeling.
Zappos hoort daar niet bij.
De cultuur van Zappos moedigt werknemers bewust aan om zich bij te scholen en te ontwikkelen.
Tony Hsieh, de CEO van Zappos, is er vast van overtuigd dat als je de cultuur op orde hebt, de rest op zijn plaats valt.
Zappos werft en traint op cultuur. Ze moedigen hun mensen ook aan om plezier te hebben en te werken in een uber-relaxte omgeving met heerlijk eten, ijssalons en de vrijheid om eigenzinnig en creatief te zijn, zowel in hun werkstijl als in hun professionele inspanningen.
Hoewel dit soort autonomie en laksheid voor sommige bedrijven een rode vlag zou kunnen zijn, doet het wonderen voor Zappos.
Werknemers worden in staat gesteld om een stapje extra te zetten om elke klant te "verwonderen".
Het is geen wonder dat Zappos in slechts acht jaar is gegroeid van 8 miljoen dollar naar meer dan 1 miljard dollar. En een even indrukwekkend cijfer is dat hun personeelsverloop slechts 13% bedraagt, in een sector waar het verloop gemiddeld meer dan 150% bedraagt.
Klanten houden van de Zappos-ervaring en 75% komt terug als terugkerende klant.
Een solide bedrijf opbouwen op de ruggengraat van een sterke mensencultuur betekent meer dan het uitdelen van koffiemokken en muurcitaten.
Voor Zappos is de cultuur nauw verbonden met de visie van de oprichter en specifieke drijfveren die het DNA van Zappos vormen.
Al het bovenstaande komt samen in een cultuur waarin werknemers worden beloond voor hun honger naar groei en ontwikkeling.
"In de meeste bedrijven moet je bepaalde protocollen en processen doorlopen. We hebben hier wel processen, maar het is iets wat ik gepassioneerd vond om een manier te vinden om die reis te ondernemen en (mijn doelen) te bereiken.
Dus nam ik een reis van groei en leren, wat een van onze kernwaarden is, kernwaarde nummer vijf." Augusta Scott, voormalig Life/Goals Coach bij Zappos, in een interview met John Greathouse, ondernemer en investeerder.
Laten we dus eens kijken hoe Zappos de heroïsche uitdaging aangaat om personeelsbeoordelingen goed te krijgen.
Hun oorspronkelijke aanpak bestond uit jaarlijkse cultuur- en prestatiebeoordelingen.
"Zappos heeft 'het naleven van de kernwaarden' altijd centraal gesteld in gesprekken tussen werknemers en managers." Joseph A Michelli, The Zappos Experience.
Zoals de meeste bedrijven hield Zappos zich aanvankelijk bezig met jaarlijkse functioneringsgesprekken.
Terwijl de meeste bedrijven hun werknemers alleen beoordelen op basis van prestatiecijfers, heeft Zappos cultuur- en prestatiebeoordelingen geïntroduceerd, waarbij mensen worden aangemoedigd de kernwaarden van het bedrijf over te nemen.
Op de ware Zappos-manier waren de tien culturele kernwaarden een belangrijk onderdeel van het jaarlijkse beoordelingsproces.
"Bij Zappos zijn onze 10 kernwaarden meer dan alleen woorden, ze zijn een manier van leven. We weten dat bedrijven met een sterke cultuur en een hoger doel op de lange termijn beter presteren. Terwijl we blijven groeien, streven we ernaar dat onze cultuur springlevend blijft." Zappos, Eed van dienstbetrekking.
Onder leiding van managers was 50% van de evaluatie gericht op hoeveel een werknemer bijdroeg aan elk van de belangrijkste drijfveren van de Zappos-cultuur. Voor de rest richtte de discussie zich op de onderwerpen sterke punten van werknemers en groeimogelijkheden.
Op de volgende afmetingen:
Hieronder ziet u hoe een deel van een prestatierapport eruit zag:
.png)
"In mijn tijd als organisatieadviseur heb ik maar weinig organisaties gezien die 'bijdrage aan de cultuur' of 'belichaming van waarden' zo zwaar lieten meewegen in de algemene beoordeling van de prestaties van werknemers. Evenmin heb ik veel bedrijven gezien die hun werknemers oriënteren op het idee dat deelname aan de cultuur een belangrijke maatstaf is voor werksucces." Joseph A. Michelli in De Zappos-ervaring: 5 principes om te inspireren, te boeien en te verwonderen.
Maar, zoals bij Adobe, stapten zij af van de traditionele jaarlijkse cycli naar voortdurende feedback en cultuurbeoordelingen. Deze stap weerspiegelt ook hun keuze voor holocratie.
Zappos volgt een cultuur van Holacracy, die zelfbestuur en autonomie voorstaat, dus geen managers in de traditionele zin van het woord.
De kern ervan, holacratie, is de overtuiging dat werknemers precies weten wat er vanuit zakelijk oogpunt van hen wordt verwacht en het vertrouwen en de vrijheid genieten om snel en gemakkelijk te werken om aan die verwachtingen te voldoen.
Maar dat betekent niet dat er bij Zappos geen leidersfiguur is. Het belangrijkste verschil betreft de besluitvormingscapaciteiten:
"We hebben nog steeds leiders en veel mensen associëren leiderschap met management. We hebben nog steeds mensen nodig die anderen ter verantwoording roepen en mensen zo nodig ontslaan. In traditionele structuren hebben alleen managers/executives de autoriteit om veranderingen/besluiten te nemen. In onze organisatie heeft iedereen de bevoegdheid om veranderingen in het bedrijf en beslissingen in hun werk door te voeren." Zappos, Holacratie en Zelforganisatie.
De rol van leiders bij Zappos (de"leidende schakels") is om de middelen te verschaffen om werknemers te helpen en te betrekken, maar niet om acties voor te schrijven.
Drie redenen waarom Zappos het systeem van jaarlijkse functioneringsgesprekken heeft afgeschaft:
"We zijn afgestapt van HR-gestuurde functioneringsgesprekken [...]. Ik bekeek het vanuit het perspectief van de werknemer en vroeg me af of dit functioneringsgesprek mij als werknemer daadwerkelijk hielp.
Vind ik het leuk om dit proces als werknemer te doorlopen? Als mijn baas met mij aan tafel zit en dit proces doorloopt, doet dit dan iets voor mij als persoon?
En mijn antwoord was nee. Het hielp niet.
Het was gewoon bureaucratisch, alleen bedoeld om de rangorde van het personeel te bepalen en mensen in een bepaald gebied in te delen.
Het strookte niet met onze waarden, en het strookte niet met wat we deden." Voormalig Chief People Strategist bij Zappos, Hollie Delaney, in een interview met The Gartner Talent Angle podcast.
Zappos heeft dus de traditionele prestatiebeoordelingen en zelfs prestatiefeedback volledig afgeschaft.
"Voor ons werd de 'eens per jaar zitten en vertellen hoe je het doet beoordeling' een kruk voor managers die er niet voor hoefden te zorgen dat ze consequent wisten of en hoe hun mensen onze waarden naleefden en anderszins presteerden." Rebecca Henry Ratner, voormalig HR directeur.
In plaats daarvan hebben zij gekozen voor frequentere feedback en het verzamelen van inzichten van collega's.
In een traditioneel prestatiebeheersysteem gebruiken managers prestatiebeoordelingen om beslissingen over compensatie te nemen of een actieplan op te stellen om hun prestaties te verbeteren.
Maar deze aanpak had geen zin voor een op holocratie gebaseerde organisatie.
Het prestatiebeheer van Zappos kreeg een andere missie:
Dus, aangezien managers niet langer de eigenaren zijn van het prestatieproces van werknemers, besloot Zappos de verantwoordelijkheid te verdelen over degenen die de grotere impact voelen van het werk van een individu, hun collega's.
"To do this, we provide [employees] with an easy way to get feedback from their peers regarding their impact, trustworthiness, strengths, and weaknesses." Darshan Bhatt, a developer at Zappos, focused on developing tools for enabling a positive culture.
Collega's delen inzichten over wat de beoordeelde goed deed en hoe hij/zij zich kan verbeteren. De verzamelde feedback over betrouwbaarheid en sterke punten is openbaar, maar de verbeteringselementen worden privé gehouden.
Darshan revealed that the founding belief behind this decision was "'coach in private' while 'praising in public'."
Peer feedback with no boss to report encourages accountability and develops a high-performance work culture.
Zappos schrikt er niet voor terug om de competenties van hun mensen vanaf de grond op te bouwen.
Deze strategie is een uitstekende manier om:
"Zappos neemt geen ervaren werknemers aan. Ze nemen bijna iedereen aan op instapniveau en laten hun talent van binnenuit groeien. Alle werknemers hebben toegang tot 30 verschillende cursussen die Zappos exclusief voor hun personeel heeft gemaakt. De cursussen variëren van het opnemen van de telefoon tot tribaal leiderschap, spreken in het openbaar, stressmanagement en een inleiding tot financiën." Jeffrey Hollender, auteur en activist voor verantwoord ondernemen.
Door de organisatiestructuur hebben alle mensen bij Zappos toegang tot de Afdeling Doelen om doelen te stellen.
Een van de kernwaarden van Zappos is "Streven naar groei en leren", en het stellen van doelen sluit direct aan bij dit principe.
De doelen zijn meestal korte-termijn uitdagingen van 30 dagen. Een Goals Coach begeleidt de mensen. De coach helpt de werknemers persoonlijke en professionele doelen te stellen, want Zappos gelooft in de holistische groei van al zijn mensen.
"[Zappos] heeft het programma zo ontworpen dat ze [werknemers] kunnen vertrekken met hulpmiddelen die ze kunnen gebruiken om niet alleen hun doel met mij te bereiken, maar ook om andere doelen te stellen en die te bereiken zonder mij.
En dat is het andere aspect van dit programma: het is duurzaam, zodat het hen langer dan 30 dagen kan bijblijven en ze vooruitgang boeken binnen het bedrijf." Augusta Scott, voormalig Life/Goals Coach bij Zappos, in een interview met John Greathouse.
Verder denkend aan de duurzaamheid van het programma, benadrukt Augusta Scott de rol van de doelencoach:
"Ik ben hier niet om hen te vertellen wat ze moeten doen. Ik ben er echt om die reis met hen te maken, die krachtige vragen te stellen en hen te helpen beseffen dat zij de antwoorden al hebben.
Het is een kwestie van in zichzelf kruipen en uitzoeken welke obstakels in de weg staan en hoe we die obstakels kunnen wegnemen, in plaats van om de obstakels heen te gaan of de obstakels aan de kant te schuiven."
De doelen kunnen betrekking hebben op het werk, maar vaak zijn ze persoonlijk, zoals hun financiën op orde krijgen of afvallen. Na hun succes kunnen ze dan op een Goals Club-muur schrijven om hun verhaal te delen.
De overtuiging is dat wanneer werknemers persoonlijke doelen bereiken, dit hen ook professioneel helpt, omdat zij verantwoording leren afleggen en meer zelfvertrouwen krijgen.
Deze versnelde groeicurve stimuleert iedereen om de top van zijn kunnen te zijn en geeft hem het gevoel dat er echt voor hem wordt gezorgd.
Laten we twee voorbeelden nemen van hoe het bereiken van persoonlijke doelen loopbaanontwikkeling mogelijk kan maken.
Iemand kan een persoonlijk doel hebben om zijn angst voor spreken in het openbaar te overwinnen en een effectievere presentator te worden.
Zij kunnen hun communicatie- en presentatievaardigheden verbeteren door lid te worden van een spreekclub of workshops te volgen.
Deze persoonlijke groei kan het vertrouwen en de zichtbaarheid op de werkplek vergroten, waardoor zij een sterkere kandidaat worden voor leidinggevende functies of functies waarbij veelvuldig contact met klanten nodig is.
Een andere werknemer kan een persoonlijk doel stellen om een gezondere levensstijl aan te nemen, waaronder regelmatige lichaamsbeweging, een evenwichtig dieet en stressbeheersingstechnieken.
Het bereiken van dit doel kan het energieniveau, de concentratie en het emotionele welzijn verhogen.
Als gevolg daarvan kan de werknemer een hogere productiviteit ervaren en een groter vermogen om met uitdagingen op de werkplek om te gaan, wat bijdraagt aan zijn algemene loopbaanontwikkeling en groei.
"Wij geloven dat in elke werknemer meer potentieel schuilt dan de werknemer zelf beseft. Ons doel is om werknemers te helpen dat potentieel te ontsluiten. Maar het moet een gezamenlijke inspanning zijn: Je moet jezelf willen uitdagen en stretchen om het te laten gebeuren." Zappos Insights.
Zij vermelden ook voorbeeldgedragingen voor elke culturele waarde.
Bijvoorbeeld een werknemer die leeft volgens de waarde "Streven naar groei en leren":
Zappos moedigt ook real-time feedback aan via wekelijkse teambijeenkomsten, of "Zuddles". Het doel is werknemers te helpen nadenken over hun winsten en verliezen van de afgelopen week.
Naast deze vergaderingen voeren de klantgerichte medewerkers een kwaliteitscontrole uit door naar hun recente gesprekken met klanten te luisteren om verbeterpunten voor het volgende gesprek vast te stellen.
Binnen de Zuddles reflecteren teamleden ook op de kernwaarden, waarbij ze elkaar vaak testen op kennis van de tien waarden.
Zuddles komen elke week voor.
Collegiale erkenning stimuleert het moreel van werknemers, dus Zappos heeft een leuke manier om dit te doen: Elke maand hebben werknemers een budget van 50 USD om aan een collega toe te kennen.
Het Coworker Bonus Program is een instrument dat werknemers eens per maand gebruiken om een van hun collega's te erkennen. Het enige wat ze hoeven te doen is hun naam in te typen, een reden waarom ze hen hebben uitgekozen en hoe die reden verband houdt met de tien kernwaarden van Zappos.
De Zappos HERO Award werkt samen met het Coworker Bonus Program.
"Een Zappos HERO is een werknemer die onze kernwaarden ten volle omarmt en leeft om WOW te leveren aan hun mede-Zapponians. Het meest opmerkelijke voorbeeld van een kernwaardenleider ontvangt niet alleen de bonus van $50 van zijn of haar genomineerde collega, maar krijgt ook een eigen Zappos HERO-cape (want een cape is echt een noodzaak voor alle helden) en een Zappos-cadeaubon van $150!" Vier peer-to-peer manieren waarop Zappos werknemers elkaar belonen.
Zappos heeft interne wiki's en blogs om werknemers te helpen samenwerken en problemen op te lossen.
Na de overname van Zappos door Amazon werd het afhandelingscentrum vermengd met Amazon.
Om typische problemen en oplossingen te inventariseren, gebruikten de medewerkers een kennisbank in de vorm van een eenvoudige wiki.
Evenzo worden de driemaandelijkse algemene vergaderingen geregistreerd, zodat alle werknemers ze als referentie kunnen gebruiken.
De teams komen samen om hun ervaringen en veel voorkomende problemen te bespreken.
In een holocratie kan het moeilijk zijn de compensatie te herzien, omdat niemand en iedereen de baas is.
Bij Zappos verzamelen werknemers in plaats van functietitels vaardigheidsbadges. Bij beloningsbeslissingen wordt rekening gehouden met de badges of vaardigheden die zij verzamelen en hoe dat direct van invloed is op de bedrijfscijfers.
"Op dit moment is de vergoeding gebonden aan functies, en de badges omvatten het werk of de vaardigheden die in die functies worden gedaan. We bouwen momenteel echter aan een robuuster badgesysteem waarmee mensen hun salaris kunnen opbouwen op basis van de wegen die zij willen bewandelen," zegt Lisa Jewett, voormalig Badge Bibliothecaris bij Zappos.
Meer badges verzamelen staat gelijk aan een hoger niveau en een hoger salaris.
Dit systeem lijkt misschien te gek voor andere bedrijven, maar bij Zappos doet het wonderen.
In overeenstemming met de holocratiecultuur bij Zappos is de opwaardering van het basissalaris van een werknemer zelfbepalend en staat deze niet onder controle van een manager. Het is volledig aan een werknemer om te beslissen over een aangepast traject waarbij hij of zij in verschillende sectoren kan bijdragen en meerdere vaardigheden kan opdoen.
"Wij geloven dat dit [badgesysteem] zal helpen transparantie op te bouwen binnen compensatie en mensen in staat zal stellen te zien welke vaardigheden ze nodig hebben om op het punt te komen waar ze willen zijn. Als iemand bijvoorbeeld zegt: 'Ik wil doen wat Hollie doet', dan kun je mijn badges zien en wat ik in mijn carrière bij en voor Zappos heb gedaan. Je kunt zien waar dat toe leidt in de loop van de badges en het latere loon dat uit die badges voortkomt.
In plaats van een traditioneel progressieplan is het gebaseerd op wat wij een 'Kies je eigen avontuur' noemen. Omdat je de transparantie hebt om alle badges te zien, kun je het avontuur kiezen dat je wilt aangaan om de carrière op te bouwen die je wilt, niet een die voor jou wordt gedefinieerd door een manager." Voormalig Chief People Strategist bij Zappos, Hollie Delaney, in een interview met The Gartner Talent Angle Podcast.
Dit badgesysteem houdt dus in dat werknemers badges verdienen op basis van de functies en vaardigheden die zij verwerven. De badges bieden de mogelijkheid om tegelijkertijd nieuwe functies te verkennen, hun passies na te streven en hun inkomsten te verhogen. En gekoppeld aan het principe van holocratie, zitten de werknemers zelf aan het stuur van hun loopbaanontwikkeling.
Zappos is een van de bedrijven die het prestatiebeoordelingsproces opnieuw hebben gedefinieerd.
Zij hebben de jaarlijkse feedback vervangen door frequentere real-time feedback over hun prestaties.
Zij hebben een intern 360 feedback instrument ontwikkeld zodat mensen zichzelf en hun collega's kunnen evalueren.
Zij moedigen de werknemers aan zichzelf te evalueren en de managers om de werknemers vaker te beoordelen.
De nadruk ligt altijd op afstemming op de bedrijfscultuur door het overnemen van de kernwaarden.
Het prestatiebewustzijnsysteem van Zappos is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de input van collega's en de zelfevaluaties van werknemers.
Om collega's in staat te stellen zinvolle feedback te delen, biedt Zappos gespecialiseerde training om de competentie van het geven van feedback te ontwikkelen.
"Echt zinvolle feedback geven is geen vaardigheid die velen van ons wordt aangeleerd. Sommige mensen worden geboren met tact en gratie, maar voor de rest van ons zijn de ongemakkelijke gesprekken, nou ja... ongemakkelijk.
Om daarbij te helpen, creëren we (of maken we gebruik van bestaande) trainingsprogramma's met betrekking tot het emotionele quotiënt, conflictoplossing en mentorschap." Darshan Bhatt, een ontwikkelaar bij Zappos, richt zich op de ontwikkeling van hulpmiddelen voor een positieve werkcultuur.
Kortom, de gebieden waarop de Zappos beoordelingen zich onderscheiden:
Zavvy kunt u een prestatiebeheerproces uitvoeren zoals Zappos. Het proces is eenvoudig.
Hier is een stap voor stap overzicht.
U kunt Zavvy's één-op-één check-ins software gebruiken om de doelen te stellen en te coachen.
Zappos moedigt werknemers aan om 30-daagse doelen te stellen die aansluiten bij hun professionele vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling.
U kunt het specifieke doel en de actiepunten documenteren en zelfs aantekeningen maken over de voortgang van het doel.
You can create a framework with all your values and assign all employees to them. These will further integrate with your performance and feedback reviews.
As a result, leaders and peers can easily reflect on whether a specific employee behaves in the spirit of those values.
Laat uw leiders en teamleden evenveel gewicht in de schaal leggen bij het definiëren van de competenties.
With Zavvy's career frameworks feature, you can document the key roles and expectations for each role and level. This alignment and transparency that will benefit your entire organization.
Een peer review instellen op Zavvy kost maar een paar klikken:
1) Geef je cyclus een naam.
2) Kies welke soorten feedback u wilt verzamelen: van managers, collega's, directe rapporten en zelfevaluaties. Nogmaals, de keuze is aan u.
3) Pas uw feedbackenquêtes aan met passende vragen.
Inspired by Zappos' cultural values, you can include these items in your peer reviews:
4) Selecteer de deelnemers voor uw beoordelingscyclus.
5) Bepaal het tijdschema. Overweeg specifieke deadlines voor het nomineren en goedkeuren van peers, het indienen van peer feedback, en het delen en bespreken van de resultaten.
6) Start uw nieuwe prestatieontwikkelingscyclus. 🎉
Bij Zappos komen teams samen om hun lessen en veel voorkomende problemen te bespreken.
U kunt de Smart Capture and Share "kennis" basis bij Zappos repliceren met Zavvy's training rituelen.
U kunt bijvoorbeeld microlessen toewijzen met oplossingen voor typische dagelijkse problemen waarmee uw werknemers te maken kunnen krijgen.
With Zavvy's self-paced training journeys, employees can review them at their convenience.
You can also create leader-specific training with the workflow and journey builder.
Hun People Manager Roundtable brengt elke zes weken leiders van verschillende afdelingen samen.
Voor elke groep worden twee begeleiders gekozen om een onderwerp te kiezen en de sessie voor te bereiden.
Daarvoor volgen ze een stap-voor-stap proces op Zavvy.
Nog enkele kenmerken waarmee Zavvy zich onderscheidt in het voeren van functioneringsgesprekken volgens de industrienormen:
Door technologie te combineren met onderzoek dat is geworteld in de beste praktijken op het gebied van people management, kan Zavvy de prestaties van toonaangevende organisaties wereldwijd verbeteren.
Boek een gratis demo van 30 minuten om te zien hoe u het beste prestatiebeoordelingssysteem kunt ontwikkelen dat de productiviteit van uw organisatie verhoogt.
.png)
