"Wij gebruiken gegevens, geen dogma, om onze beslissingen te sturen." Kathleen Hogan, Chief People Officer bij Microsoft.
Ontdekken:
Hoe kunt u in uw organisatie een cultuur van groei en inclusie creëren? Neem een voorbeeld aan het prestatiebeoordelingsproces van Microsoft.
In een recent interview met Fortune over de RTO-strategie (return to office) legde Kathleen Hogan, Chief People Officer bij Microsoft, uit dat zij zich baseert op gegevens om hun veronderstellingen over hoe en waar werk wordt gedaan te testen.
"Het daagt ons uit om een groeimindset te hanteren en open te staan voor nieuwe manieren van werken en onze medewerkers meer mogelijkheden te geven."
De empowerment van werknemers staat centraal in hun beleidsvorming.
In 2022 beoordeelden de werknemers de cultuur van het bedrijf hoger dan die van alle bedrijven (met meer dan 500 werknemers) en versloegen ze zelfs Google voor de toppositie.
Het zal duidelijker worden waarom, als we uitpakken hoe Microsoft functioneringsgesprekken voert, ook wel "Connects" genoemd.
Wij willen u inspireren met inzichten en strategieën die u kunt toepassen op het prestatiebeoordelingsproces van uw organisatie.
🤓 O pmerking: We hebben informatie gedistilleerd uit de blog van Microsoft, interviews met leidinggevenden en discussies met werknemers online.
Bij Microsoft ontmoeten werknemers en managers elkaar minstens twee keer per maand om hun prestaties te bespreken. Het is een continu proces dat verder gaat dan het meten van individuele prestaties.
Het prestatiebeoordelingsproces omvat naar verluidt 360 beoordelingen met speciale nadruk op peer feedback en gedeelde kernwaarden zoals samenwerking en inclusie.
🎯 Ze willen ervoor zorgen dat mensen niet werken voor goede recensies en zich richten op het doen van wat goed is voor het bedrijf.
De manier waarop werkgevers en werknemers over werk denken verandert nu de hybride werkplek de norm wordt. Werknemers zoeken flexibiliteit, evenwicht tussen werk en privéleven en doelgericht werk. Werkgevers willen ervoor zorgen dat werknemers zich concentreren op de meest impactvolle gebieden, vooral in het tijdperk van "meer doen met minder".
Uit het speciale Microsoft Work Trend Index-rapport van 2022 blijkt dat wanneer de werkprioriteiten duidelijk zijn, werknemers 4x meer kans hebben om langer dan twee jaar bij het bedrijf te blijven en 4,5x meer kans hebben om te melden dat ze gelukkig zijn in hun huidige baan.
Maar uit hetzelfde onderzoek bleek dat slechts 13% van de frontline managers begreep hoe hun werk samenhing met de strategie van het bedrijf, en 72% van de executives kon de top 3 doelstellingen van het bedrijf niet delen.
Microsofts oplossing voor werknemersbetrokkenheid en interne efficiëntie is het gebruik van objectieve en belangrijke resultaten (OKR's) en Microsoft Viva Goals (het platform waar werkgevers en werknemers het OKR-raamwerk kunnen gebruiken).
Microsoft verduidelijkt dat OKR's de bedrijfsprestaties meten, niet de prestaties van individuele werknemers. Maar op basis van ons onderzoek is het indirect verbonden met prestatiebeoordelingen.
Microsoft staat bekend om "dogfooding", een concept dat populair is in de technische wereld en dat inhoudt dat je je producten uitprobeert en "Customer Zero" wordt.
En dus verwijzen verschillende artikelen naar helpdocumentatie voor Dynamics 365 die het prestatiebeheerproces met drie primaire componenten in detail beschrijft:
Maar op basis van ons onderzoek naar wat werknemers hebben gemeld op Glassdoor, Blind en Quora, lijkt het onwaarschijnlijk dat dit het exacte proces is dat Microsoft intern volgt.
Dit is wat een voormalige werknemer van Microsoft op Quora vertelde over het proces.
"Microsoft doet niet langer aan functioneringsgesprekken. Connects worden gebruikt om bruikbare feedback te geven aan werknemers [en] financiële beloningen te communiceren op basis van impact. Dit gebeurt eenmaal per jaar.
Impact wordt beoordeeld via een spectrum van inputs, waaronder connects, feedback van collega's, feedback van externe managers en partners, beoordeling van deliverables, metrics, feedback van klanten, enzovoort.
Managers voeren Connect-gesprekken met hun rapporten. De connect is een door de werknemer geïnitieerd document, dat ook een reactie van de manager van de werknemer bevat. Dit is een formele loopbaancheck-in. Het moet minstens twee keer per periode van 12 maanden worden ingevuld, idealiter zelfs elke drie maanden. Connects zijn een continu onderdeel van het beheren van je relatie met je manager. Ze vormen het permanente dossier dat tijdens carrière-evenementen wordt bekeken. Ze moeten een beknopt en volledig verslag zijn van het werk van een werknemer tijdens de connect-periode."
Een opmerking over wie het proces initieert: Connects maken deel uit van een bedrijfsbrede cyclus. Managers herinneren werknemers eraan dat zij hun Connect moeten invullen, zodat zij deze samen kunnen bespreken.
Wat de timing betreft, heeft dezelfde werknemer het volgende tijdschema:
👀 O pmerking: Hoewel Quora de werkplek van een gebruiker niet verifieert, hebben we citaten gevonden van huidige en voormalige werknemers op Blind die dit ondersteunen. Aangezien niemand Blind kan gebruiken zonder een geverifieerd werk e-mailadres, geloven wij dat dit het huidige proces is.
Microsoft heeft het concept van jaarlijkse prestatie-evaluaties afgeschaft ten gunste van tweemaandelijkse gesprekken met managers.
We vonden meer details toen een nieuwe medewerker vroeg wanneer beoordelingen plaatsvinden op Blind.
Huidige en voormalige werknemers gaven hun mening over zowel het exacte schema als de prestatiecontroles:
"Beoordelingen zijn in augustus tot begin september. Bonussen zaten in het loonstrookje van 15 september." Voormalig Microsoft werknemer
"Een van de september-salarissen zal de bonus zijn, beoordelingen gebeuren wanneer je schreef, en het is een heen en weer met je manager over je beoordeling." Huidige Microsoft werknemer
In 2013 maakte Microsoft een einde aan zijn controversiële stapelsysteem dat werknemers tegen elkaar opzette en ging het over op een cultuur van samenwerking.
In een interview met Business Insider deelde Kathleen de drie factoren die in beoordelingen worden benadrukt:
"Wat we echt waarderen zijn drie dimensies," voegde ze eraan toe. "De eerste is je eigen individuele impact, de tweede is hoe je hebt bijgedragen aan anderen en ander succes, en de derde is hoe je het werk van anderen als hefboom hebt gebruikt. [...] We erkennen echt mensen die een impact hadden, maar die het succes van anderen mogelijk maakten, en ook anderen als hefboom gebruikten, in de geest van 'One Microsoft'."
Werknemers kunnen hun hoofd niet neerleggen en werken omdat ze worden geëvalueerd op basis van hoe ze anderen helpen.
In plaats van diversiteit en inclusie te prediken, besloot Microsoft het te gaan beleven.
In 2016 hebben zij inclusie opgenomen in het prestatiebeoordelingsproces.
"Wij noemen dit een 'gedeelde kernprioriteit', die vraagt om een voortdurende dialoog tussen medewerkers en managers om te bespreken hoe iedereen inclusie in zijn of haar dagelijks werk kan integreren, op zowel grote als kleine manieren." Lindsay-Rae McIntyre, Chief Diversity Officer bij Microsoft.
In beoordelingen bespreken medewerkers het werk van hun collega's en de impact daarvan en hoe inclusie wordt toegepast binnen het team en de organisatie, zodat diversiteit kan floreren.
OKR's helpen teams ook de bredere bedrijfscultuur te verbeteren.
"We willen dat alle medewerkers nadenken over hoe we onze cultuur kunnen verbeteren, en we bouwen dat direct in onze team OKR in. Momenteel is ons doel een divers, inclusief team te creëren dat een evenwicht kan vinden tussen bedrijfsprestaties en welzijn." Maryleen Emeric Leal, stafchef voor de marketingorganisatie Microsoft Modern Work.
"Beoordelingsgesprekken vinden nu [juni] plaats; je had je verbinding in mei moeten afronden. Je manager voert nu besprekingen of heeft ze al afgerond, en de bespreking is begonnen met het omhoog gaan van de niveaus. In juli worden de cijfers afgesloten, en als je een goede manager hebt zou je de resultaten medio tot eind augustus moeten krijgen. In september zou je je bonus moeten krijgen en de eerste aandelen zouden in de volgende vestigingscyclus (ik geloof in december) onvoorwaardelijk moeten worden." Huidige Microsoft werknemer.
Collegiale feedback is een fundamenteel onderdeel van de mentaliteit van de groeicultuur bij Microsoft.
En dus koos Microsoft in 2018 voor een nieuwe gedragsmatige aanpak van peer feedback, samen met een tool genaamd Perspectives.
In de praktijk vragen werknemers om constructieve feedback via Skype, e-mail en persoonlijke gesprekken. En "Perspectives" fungeert als een ander kanaal om feedback te verzamelen.
Kirsten Roby Dimlow, corporate vice president van Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, deelde mee:
"De vragen zijn allemaal kwalitatief met vragen om echte voorbeelden en ideeën voor verbetering. Er zijngeen eenvoudige aankruisvakjes, geen vooraf bepaalde kenmerken om te meten. In plaats daarvan is er ruimte voor observaties of, anders gezegd, perspectieven."
Managers en werknemers kunnen de reacties in real time zien en samen de opmerkingen doornemen.
De prestatiebeoordeling van Microsoft vóór 2013 was hyperconcurrerend.
Maar na de enorme cultuuromslag die plaatsvond toen Satya Nadella het roer overnam als CEO, is het proces werknemergestuurd en collaboratief geworden .
Het is niet meer dan eerlijk om diep te duiken in het waarom van de verschuiving en de culturele omslag en de dood van stapelranglijsten en jaarlijkse beoordelingen te onderzoeken.
Hoe goed een werknemer ook presteerde, hij zou toch een slechte beoordeling krijgen, omdat een bepaald percentage als slechtste presteerder in vergelijking met zijn collega's moest worden gerangschikt.
"We zijn echt afgestapt van een systeem met een gedwongen beoordeling, waarbij 20% van de mensen een 1 moest krijgen en 20% een 2. En grotendeels was het gericht op je individuele impact." Kathleen Hogan.
Microsoft heeft de stapelindeling niet uitgevonden, maar het betekende wel dat wanneer er ontslagen vielen, de "slechtste presteerders" natuurlijk als eerste weggingen.
Werknemers klaagden jarenlang op Glassdoor over de stapelstand, wat leidde tot een slecht moreel en"verlamde het vermogen van Microsoft om te innoveren."
Dave Plummer, een voormalige medewerker van Microsoft die Task Manager en vele andere softwareproducten uitvond en die in zijn tien jaar bij het bedrijf verschillende patenten kreeg, deelde op YouTube zijn gedachten over stack rankings:
Het nieuwe beoordelingsproces, dat peer feedback, frequente discussies en samenwerking omvat, was uiteraard een welkome verandering.
Opmerking: Werknemers van Blind bevestigden dat er geen ranglijsten meer zijn en dat er geen "gedwongen curve" is, maar dat er nog steeds budgettaire beperkingen zijn. Dat betekent dat gelijke prestaties niet altijd leiden tot gelijke verhogingen.
Werknemers hebben over het algemeen een hekel aan jaarlijkse beoordelingen.
Het is niet gunstig voor werknemers of managers om eenmaal per jaar formeel hun prestaties te bespreken, vooral niet wanneer een slechte beoordeling kan betekenen dat zij geen salarisverhoging krijgen of, erger nog, worden ontslagen.
In een artikel van SHRM werd een onderzoek van CEB, een managementonderzoeksbureau, gedeeld waaruit bleek waarom jaarlijkse beoordelingen dood zijn.
CEB ontdekte dat meer dan 9 op de 10 managers ontevreden waren over de beoordelingen. Bovendien meldde bijna 77% van de HR-managers dat het proces geen accuraat beeld geeft van de bijdragen van de werknemers.
Bovendien was het hele proces tijdrovend. Gemiddeld besteedden managers 210 uur per jaar aan prestatiebeheer en elke werknemer 40 uur per jaar.
Het onderzoek van CEB bracht ook enkele andere harde waarheden aan het licht:
Dus toen Microsoft zijn ranglijst van stapels afschafte, schafte het ook de jaarlijkse beoordelingen af ten gunste van frequentere controles via Connects.
In 2018 vond 90% van de werknemers het delen en ontvangen van feedback waardevol, maar slechts 25% zei regelmatig feedback te krijgen van collega's.
Bovendien kreeg slechts 7% feedback over hoe ze zich konden verbeteren - iets watwerknemers het liefst wilden.
Deze kloof tussen wat werknemers waardeerden en waarom zij uiteindelijk minder routinematig feedback gaven, is waarschijnlijk te wijten aan hoe ongemakkelijk het is voor beide betrokken partijen wanneer feedback "minder dan positief" is en aan de druk die dat legt op interpersoonlijke relaties.
Kirsten Roby Dimlow, corporate vice president van Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, werkte samen met David Rock en het NeuroLeadership Institute om de neurowetenschap van feedback te begrijpen:
"Onze fundamentele menselijke fysiologie is geprogrammeerd om te reageren op zowel fysieke als sociale bedreiging en beloning. Daarom is het, ondanks onze inspanningen om open te staan voor feedback, vaak natuurlijk - in feite volkomen menselijk - om het als een bedreiging op te vatten. En dat veroorzaakt een cascade van "vecht of vlucht" reacties in de hersenen die ons in het defensief zetten en ons vermogen beperken om effectief de informatie op te nemen die we willen leren zodat we beter kunnen worden."
En dus koos Microsoft voor een nieuwe gedragsaanpak, en een breinvriendelijk hulpmiddel was geboren.
In de woorden van Kirstenverschuift het nieuwe programma"de mentaliteit van traditionele "feedback" naar een van het verzamelen van "perspectieven" - een combinatie van leercultuur en gedragsverandering met een nieuwe feedbackbenadering die werknemers helpt begrijpen hoe ze op een constructievere manier aan het proces kunnen deelnemen".
Met de dood van stack rankings vond er een enorme cultuuromslag plaats bij Microsoft.
Satya Nadella realiseerde de "One Microsoft"-visie, waardoor productgroepen bij Microsoft niet langer met elkaar in oorlog waren en om middelen streden.
Als onderdeel van deze "One Microsoft"-strategie veranderde Microsoft zijn benadering van prestaties en ontwikkeling.
Ten eerste hebben ze het stapelrangsysteem afgeschaft en zijn ze gestopt met het toekennen van beloningen op basis van een vooraf bepaalde verdelingscurve.
Vervolgens werd de bedrijfscultuur herzien om zich te richten op kernwaarden als inclusie, teamwerk, samenwerking en de groei en ontwikkeling van werknemers.
Dit is hoe Microsoft overging op een cultuur die meer gericht is op de werknemer:
Het bedrijf maakt geen gegevens openbaar waaruit blijkt hoe het nieuwe systeem van prestatiebeoordeling de prestaties van de werknemers heeft beïnvloed.
Maar als we afgaan op prijzen en beoordelingen van werknemers, kunnen we gerust stellen dat het nieuwe systeem werkt.
Microsoft won 3 prijzen in 2023 en 11 in 2022 op Comparably.
2023:
2022:
Op basis van 49.995 beoordelingen en 3.991 deelnemers lijken de werknemers van Microsoft tevreden met hun werkervaring.
Ook de relevantie en de winst van Microsoft explodeerden, zelfs tijdens de pandemie.
Financieel succes hangt nauw samen met de prestaties van de werknemers en dus met het prestatiebeheersysteem.
In een interview met Human Resource Executive uit 2021 schreef Kathleen Hogan een groot deel van de verandering toe aan de mentaliteitsverandering.
Van een vaste mentaliteit die geen trends kon waarnemen en geen ruimte kon maken voor creatieve veranderingen, omarmde Microsoft een leercultuur.
Het bedrijf werd een veilige ruimte waar werknemers konden:
AskHR is Microsofts interne tool die helpt met alles wat met HR te maken heeft, vragen van werknemers beantwoordt en ondersteuning biedt bij complexe vragen over de prestaties van werknemers.
"AskHR geeft Microsoft HR de mogelijkheid om snel te reageren op veranderingen binnen onze bedrijfsomgeving.
Toen COVID-19 toesloeg, waren we in staat om pandemie-gerelateerde gevallen te organiseren en te prioriteren, adviseurs toe te wijzen aan de juiste wachtrijen, en de focus van onze HR-ondersteuning te verschuiven om te voldoen aan de behoeften op een continue basis, hetzij van dag tot dag of van week tot week, als verschillende eisen en situaties kwamen en gingen." Andrew Winnemore, algemeen directeur HR Services.
Wanneer werknemers een complexe prestatiegerelateerde vraag hebben, wijst AskHR adviseurs toe en prioriteert het verzoek zodat HR-managers niet worden overspoeld door honderden vragen.
Microsoft heeft routinematig interne gegevens gebruikt om wijzigingen in zijn prestatiebeoordelingsproces aan te brengen.
Gegevens leidden tot de afschaffing van stapelrangschikkingen. Interne onderzoeken ondersteunden ook de invoering van OKR's en Perspectives.
Microsofts voortdurende verschuiving van verantwoording naar leren blijft geworteld in de gegevens van mensen.
Dit datagedreven beleid laat zien hoe bedrijven gebruik kunnen maken van personeelsgegevens om andere aspecten van de werknemerservaring te verbeteren.
Tijdens de pandemie bijvoorbeeld gebruikte Kathleen dagelijkse enquêtes om specifieke pijnpunten te identificeren en implementeerde zij spelveranderende voordelen en hulp.
Met een beetje hulp van Zavvy kunt u het prestatiebeheer- en beoordelingsproces van Microsoft nabootsen.
Of het nu voor:
Wanneer Microsoft een nieuw instrument introduceert dat het prestatiebeoordelingsproces ten goede komt of een nieuw gedrag invoert, worden managers opgeleid om het te gebruiken en een leercultuur te cultiveren.
Zavvy laat u zelfgestuurde leertrajecten creëren en maakt peer learning mogelijk in een gemakkelijk te begrijpen formaat via e-mail of Slack nudges.
Uit ons onderzoek bleek ook dat managers samenkomen om promoties en beloningen te bespreken.
Zavvy kun je die ook instellen.
Zo hielpZavvy Freeletics bij het opzetten van een People Manager Roundtable die elke zes weken verschillende teamleiders bij elkaar bracht.
Microsoft gebruikt zijn interne tool, Perspectives, om constructieve peer-feedback te verzamelen en "Connects" om zelf-feedback te bespreken.
U kunt tijd besteden aan het ontwikkelen van interne tools of gebruik maken van Zavvy's eenvoudig te gebruiken 360 feedback software.
Met Zavvy kunt u een volledig aanpasbaar bedrijfsbreed zinvol feedbacksysteem opzetten voor opwaartse, neerwaartse, peer of zelf.
Hoewel de peer feedback van Microsoft het een individuele verantwoordelijkheid maakt om feedback te vragen, is het tijdrovend om die gesprekken te voeren.
Zavvy helpt u die gesprekken te automatiseren en herinnert mensen eraan wanneer ze peerfeedback moeten geven en tijdstippen in te stellen om die feedback te bespreken en te delen.
U kunt ook feedbacktypes combineren, transparantie beheren, vragen en doelgroepen kiezen en de rest laten afhandelen door Zavvy .
STAP 1: Geef uw feedbackcyclus een naam
Geef de cyclus een naam die alle belanghebbenden kunnen begrijpen. Als u bijvoorbeeld Microsofts Connects of check-ins nabootst, kunt u het 360 feedback of tweemaandelijkse check-in noemen.
Voeg een beschrijving toe (optioneel) om het doel van de toetsingscyclus uit te leggen.
STAP 2: Kies het type feedback dat u wilt verzamelen
Hoewel er in de documentatie die we konden vinden over de functioneringsgesprekken van Microsoft geen expliciete vermelding staat van managers die werknemers beoordelen of omgekeerd, is het een gangbare praktijk om feedback naar boven en naar beneden te verzamelen.
Dus je kunt ze allemaal selecteren.
STAP 3: Vragen maken voor elk feedbacktype
Hoewel we weten dat feedback gebaseerd is op kwalitatieve vragen, beschikken we niet over de exacte vragen die Microsoft gebruikt in zijn functioneringsgesprekken.
Dus voor elk type feedback dat u wilt verzamelen, maakt u vragen vanuit het niets of kiest u uit Zavvy's sjablonen (gemaakt door learning scientists). U kunt ook extra instructies toevoegen, zodat gebruikers weten wat ze in hun antwoorden moeten schrijven.
PS: Microsoft heeft geen beoordelingssysteem. Je hoeft dat dus niet in te schakelen.
Hier zijn enkele kwalitatieve vragen die u kunt toevoegen voor elk type feedback:
Zelf-feedback:
Peer-feedback:
Opwaartse feedback:
U kunt ja/nee verklaringen toevoegen op Zavvy om de rol van uw manager in uw prestaties aan te geven.
Toch slaan we die hier over, want Microsoft gelooft niet in selectievakjes.
Neerwaartse feedback:
Hoe zou u de prestaties van uw werknemer tijdens de laatste beoordelingsperiode kwalificeren?
Het is onwaarschijnlijk dat managers bij Microsoft beoordelingssystemen gebruiken om de prestaties van werknemers te kwantificeren. Toch zouden bij ijkingsbijeenkomsten werknemers in verschillende emmers moeten worden ingedeeld.
Om Microsoft's "Connects" en check-ins opnieuw te maken, moet je:
Zonder een interne tool zou u een wirwar van verschillende tools moeten gebruiken om dit proces te vergemakkelijken. Maar met Zavvy's vergadertool blijft alles 1:1 op één plaats.
Microsoft heeft zijn prestatiebeoordelingssysteem herzien en zal waarschijnlijk wijzigingen blijven aanbrengen op basis van bedrijfsprestaties en personeelsgegevens.
Het bedrijf liet het rangordesysteem en de jaarlijkse prestatiebeoordelingen achterwege. In plaats daarvan introduceerde het op neurowetenschappen gebaseerde hulpmiddelen en maakte het van inclusie een kernonderdeel van het proces.
De centrale gedachte achter die veranderingen was dat we ons meer op de werknemer moesten richten en een groeimindset moesten aannemen.
In de praktijk betekent dit meer flexibiliteit, het verwijderen van inherente vooroordelen uit het proces, en stoppen met het verspillen van tijd aan het schrijven en werken voor beoordelingen.
Zavvy helpt u daarbij met zijn software voor prestatiebeoordeling.
U hoeft de cultuur van uw bedrijf niet te compromitteren om in online sjablonen te passen.
STAP 1: Pas elk aspect van de beoordeling aan:
STAP 2: Leid, betrek en herinner iedereen eraan
U hoeft geen vinger uit te steken na het opzetten van het beoordelingsproces. Zavvy begeleidt elke medewerker door het proces en automatiseert herinneringen om de beoordeling te voltooien.
STAP 3: Een kalibratiestap toevoegen en gegevens analyseren om problemen en talent op te sporen
U kunt een kalibratiestap toevoegen om ervoor te zorgen dat het beoordelingsproces eerlijk en transparant verloopt.
Gewoonlijk houdt dit in dat managers samenkomen om hun voorgestelde werknemersbeoordelingen te bespreken, zodat toppresteerders niet eindigen met een 3 voor "voldoen aan de verwachtingen" in het ene team en met een 5 in een ander team wanneer zij "de verwachtingen overtreffen".
Hoewel Microsoft geen werknemers rangschikt, hebben managers invloed op salarisverhogingen en moeten zij natuurlijk top- en laagpresteerders identificeren.
Na het kalibreren kunt u met de software van Zavvy ook de competentieprofielen van uw mensen analyseren, zodat u de beste presteerders en talentdichtheid kunt herkennen. En kijk of sommige leiders routinematig negatieve feedback hebben ontvangen, zodat je giftig leiderschap vroegtijdig en direct kunt aanpakken.
STAP 4: Resultaten koppelen aan kaders voor loopbaanontwikkeling en groeiplannen
Wanneer managers ondermaats presterende werknemers identificeren, nemen ze contact op met Microsofts interne HR-systeem AskHR om een overleg over de prestaties van een werknemer te starten. Het kan tot 6 maanden duren voordat een exit wordt gepland.
Onlangs is aan sommige managers gevraagd om "goed verloop" te omarmen en werknemers voor te dragen voor ontslag zonder prestatiebegeleiding als HR daarmee instemt.
Maar dit is geen bedrijfsbrede strategie. De nadruk ligt nog steeds op de ontwikkeling van werknemers.
En u kunt hetzelfde doen met Zavvy's hulp. Beloon prestaties en identificeer problemen door gerichte actie te ondernemen.
U kunt bijvoorbeeld prestatieontwikkelingsplannen opstellen voor werknemers die het moeilijk hebben in hun functie en die doelen bijhouden.
Boek een gratis demo van 30 minuten met Zavvy's learning experts om te zien hoe je een human-first prestatiebeoordelingssysteem dat uw bedrijfsprestaties verbetert en werknemers betrokken houdt.
Traditionele systemen voor functioneringsgesprekken houden geen stand in de hybride werkomgeving.
Bedrijven die denken dat een functioneringsgesprek neerkomt op het stellen van doelen en één keer per jaar bijeenkomen om die te bespreken, zullen achterblijven.
Microsoft en andere Fortune 500-bedrijven hebben een lange weg afgelegd om beoordelingen meer op de werknemer te richten, vaker te laten plaatsvinden en minder op individuele prestaties te richten. Maar er is meer werk aan de winkel.
Werkgevers moeten rekening houden met het welzijn van hun werknemers bij het beheren van hun prestaties.
Als uit personeelsgegevens blijkt dat een werknemer op de rand van een burn-out staat, moeten managers ingrijpen en hen aanmoedigen vrij te nemen en interne of externe bronnen voor geestelijke gezondheid te delen.
Bedrijven (vooral techbedrijven) moeten ophouden prestatiegesprekken te gebruiken als een middel om ondermaats presterende werknemers te verwijderen. Ongecontroleerde groei heeft ertoe geleid dat verschillende bedrijven regelmatig "massaontslagen" hebben aangekondigd. En overlevenden van ontslagen vertonen een daling van 20% in prestaties.
Om nog maar te zwijgen van het verminderde vertrouwen en moreel.
Veranderende personeelsbehoeften vragen om een creatieve oplossing. In 2013 realiseerde AT&T zich bijvoorbeeld dat 100.000 van zijn 240.000 werknemers banen hadden die niet langer relevant waren.
Dus in plaats van werknemers te laten gaan en tijd en middelen te besteden aan het opleiden van nieuw talent, besloten zij hun bestaande werknemers tegen 2020 om te scholen.
Sinds 2013 is de omzet van AT&T met 27% gestegen, en in 2017 stond het bedrijf voor het eerst op de lijst van Fortune's 100 Best Companies to Work For.
Een menselijke benadering van prestatiebeheer is de enige manier waarop bedrijven verantwoord kunnen blijven groeien en toptalent jaar na jaar kunnen behouden.
.png)
