"Χρησιμοποιούμε δεδομένα, όχι δόγματα, για να καθοδηγήσουμε τις αποφάσεις μας". Kathleen Hogan, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού στη Microsoft.
Ανακαλύψτε:
Πώς μπορείτε να δημιουργήσετε μια κουλτούρα ανάπτυξης και ενσωμάτωσης στον οργανισμό σας; Πάρτε ένα παράδειγμα από τη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης της Microsoft.
Σε πρόσφατη συνέντευξή της στο Fortune σχετικά με τη στρατηγική RTO (επιστροφή στο γραφείο), η Kathleen Hogan, Chief People Officer της Microsoft, εξήγησε ότι βασίζονται σε δεδομένα για να ελέγξουν τις υποθέσεις τους σχετικά με το πώς και πού γίνεται η εργασία.
"Μας προκαλεί να χρησιμοποιούμε νοοτροπία ανάπτυξης και να είμαστε ανοιχτοί σε νέους τρόπους εργασίας και ενδυνάμωσης των εργαζομένων μας".
Η ενδυνάμωση των εργαζομένων βρίσκεται στο επίκεντρο της χάραξης πολιτικής τους.
Το 2022, οι εργαζόμενοι κατέταξαν την κουλτούρα της εταιρείας υψηλότερα από όλες τις εταιρείες (με περισσότερους από 500 εργαζόμενους), ξεπερνώντας ακόμη και την Google στην πρώτη θέση.
Θα γίνει πιο εμφανές το γιατί, όταν αναλύσουμε τον τρόπο με τον οποίο η Microsoft διεξάγει τις αξιολογήσεις απόδοσης, γνωστές και ως "Connects ".
Στόχος μας είναι να σας εμπνεύσουμε με ιδέες και στρατηγικές που μπορείτε να εφαρμόσετε στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης του οργανισμού σας.
🤓 Σημείωση: Έχουμε συγκεντρώσει πληροφορίες από το ιστολόγιο της Microsoft, συνεντεύξεις στελεχών και συζητήσεις εργαζομένων στο διαδίκτυο.
Στη Microsoft, οι εργαζόμενοι και οι διευθυντές συναντώνται τουλάχιστον κάθε δύο μήνες για να συζητήσουν την απόδοσή τους. Πρόκειται για μια συνεχή διαδικασία που υπερβαίνει τη μέτρηση της ατομικής απόδοσης .
Σύμφωνα με πληροφορίες, η διαδικασία αξιολόγησης των επιδόσεων περιλαμβάνει 360 αξιολογήσεις με ιδιαίτερη έμφαση στην ανατροφοδότηση από τους συναδέλφους και στις κοινές βασικές αξίες, όπως η συνεργασία και η ένταξη.
🎯 Στόχος τους είναι να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποι δεν εργάζονται για καλές κριτικές και επικεντρώνονται στο να κάνουν αυτό που είναι σωστό για την εταιρεία.
Ο τρόπος με τον οποίο οι εργοδότες και οι εργαζόμενοι σκέφτονται για την εργασία εξελίσσεται καθώς ο υβριδικός χώρος εργασίας γίνεται ο κανόνας. Οι εργαζόμενοι αναζητούν ευελιξία, ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και εργασία με γνώμονα τον σκοπό. Οι εργοδότες θέλουν να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι επικεντρώνονται στους τομείς με τον μεγαλύτερο αντίκτυπο, ειδικά στην εποχή του "κάνε περισσότερα με λιγότερα".
Η ειδική έκθεση 2022 Microsoft Work Trend Index Special Report διαπίστωσε ότι όταν οι εργασιακές προτεραιότητες είναι σαφείς, οι εργαζόμενοι έχουν 4 φορές περισσότερες πιθανότητες να παραμείνουν στην εταιρεία για περισσότερα από δύο χρόνια και 4,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να δηλώσουν ότι είναι ευτυχισμένοι στην τρέχουσα εργασία τους.
Όμως, η ίδια έρευνα διαπίστωσε ότι μόνο το 13% των στελεχών πρώτης γραμμής καταλάβαιναν πώς η εργασία τους συνδέεται με τη στρατηγική της εταιρείας και το 72% των στελεχών δεν μπορούσαν να μοιραστούν τους 3 κορυφαίους στόχους της εταιρείας.
Η λύση της Microsoft για τη δέσμευση των εργαζομένων και την εσωτερική αποδοτικότητα είναι η χρήση των αντικειμενικών και βασικών αποτελεσμάτων (OKR) και του Microsoft Viva Goals (η πλατφόρμα όπου εργοδότες και εργαζόμενοι μπορούν να χρησιμοποιήσουν το πλαίσιο OKR).
Η Microsoft διευκρινίζει ότι οι OKRs μετρούν την απόδοση της επιχείρησης και όχι την απόδοση των μεμονωμένων εργαζομένων. Αλλά με βάση την έρευνά μας, συνδέεται έμμεσα με τις αξιολογήσεις απόδοσης.
Η Microsoft είναι γνωστή για το "dogfooding", μια έννοια δημοφιλής στον κόσμο της τεχνολογίας που σημαίνει ότι δοκιμάζετε τα προϊόντα σας και γίνεστε "Customer Zero".
Έτσι, αρκετά άρθρα παραπέμπουν στην τεκμηρίωση βοήθειας για το Dynamics 365 που περιγράφει λεπτομερώς τη διαδικασία διαχείρισης επιδόσεων με τρία βασικά στοιχεία:
Όμως, με βάση την έρευνά μας σχετικά με τα όσα έχουν αναφέρει οι εργαζόμενοι στις ιστοσελίδες Glassdoor, Blind και Quora, φαίνεται απίθανο ότι αυτή είναι η ακριβής διαδικασία που ακολουθεί η Microsoft εσωτερικά.
Ακολουθούν τα όσα μοιράστηκε ένας πρώην υπάλληλος της Microsoft σχετικά με τη διαδικασία στο Quora.
"Η Microsoft δεν κάνει πλέον αξιολογήσεις απόδοσης. Οι συνδέσεις χρησιμοποιούνται για την παροχή ανατροφοδότησης με βάση τη δράση στους υπαλλήλους [και] την επικοινωνία οικονομικών ανταμοιβών με βάση τον αντίκτυπο. Αυτό συμβαίνει μία φορά το χρόνο.
Ο αντίκτυπος αξιολογείται μέσω ενός φάσματος εισροών, συμπεριλαμβανομένων των συνδέσεων, της ανατροφοδότησης από τους συναδέλφους, της ανατροφοδότησης από εξωτερικούς διευθυντές και συνεργάτες, της αξιολόγησης των παραδοτέων, των μετρήσεων, της ανατροφοδότησης από τους πελάτες κ.ο.κ.
Οι διευθυντές κάνουν συζητήσεις με τις συνδέσεις με τους αναπληρωτές τους. Το connect είναι ένα έγγραφο που ξεκινά από τον εργαζόμενο, το οποίο περιέχει επίσης μια απάντηση από τον διευθυντή του εργαζομένου. Πρόκειται για έναν επίσημο έλεγχο της σταδιοδρομίας. Θα πρέπει να ολοκληρώνεται τουλάχιστον δύο φορές ανά 12μηνο, ιδανικά δε, όσο πιο συχνά γίνεται κάθε τρεις μήνες. Οι συνδέσεις αποτελούν συνεχές μέρος της διαχείρισης της σχέσης σας με τον προϊστάμενό σας. Αποτελούν το μόνιμο αρχείο που θα επανεξετάζεται κατά τη διάρκεια των εκδηλώσεων καριέρας. Θα πρέπει να αποτελούν μια συνοπτική και πλήρη καταγραφή της εργασίας του εργαζομένου κατά την περίοδο σύνδεσης".
Μια σημείωση σχετικά με το ποιος κινεί τη διαδικασία: Οι συνδέσεις αποτελούν μέρος ενός κύκλου σε ολόκληρη την εταιρεία. Οι διευθυντές θα πρέπει να υπενθυμίζουν στους υπαλλήλους να συμπληρώσουν το Connect τους, ώστε να το συζητήσουν μαζί.
Όσον αφορά το χρονοδιάγραμμα, ο ίδιος εργαζόμενος μοιράζεται το ακόλουθο χρονοδιάγραμμα:
👀 Σημείωση: Ενώ η Quora δεν πιστοποιεί τον εργασιακό χώρο ενός χρήστη, έχουμε βρει δηλώσεις από νυν και πρώην εργαζόμενους στο Blind που το επιβεβαιώνουν. Δεδομένου ότι κανείς δεν μπορεί να χρησιμοποιήσει το Blind χωρίς μια επαληθευμένη διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου εργασίας, πιστεύουμε ότι αυτή είναι η τρέχουσα διαδικασία.
Η Microsoft κατήργησε την έννοια της ετήσιας αξιολόγησης της απόδοσης υπέρ των διμηνιαίων συναντήσεων με τους διευθυντές.
Βρήκαμε περισσότερες λεπτομέρειες όταν ένας νέος υπάλληλος ρώτησε για το πότε γίνονται οι αξιολογήσεις στο Blind.
Τρέχοντες και πρώην εργαζόμενοι αναφέρθηκαν τόσο στο ακριβές χρονοδιάγραμμα όσο και στους ελέγχους απόδοσης:
"Οι αξιολογήσεις γίνονται τον Αύγουστο έως τις αρχές Σεπτεμβρίου. Τα μπόνους συνήθιζαν να είναι στην επιταγή του Σεπτεμβρίου 15." Πρώην υπάλληλος της Microsoft
"Ένας από τους μισθούς του Σεπτεμβρίου θα είναι το μπόνους, οι αναθεωρήσεις συμβαίνουν όταν έγραψες, και είναι ένα μπρος-πίσω με τον διευθυντή σου για την αναθεώρησή σου". Τρέχων υπάλληλος της Microsoft
Το 2013, η Microsoft κατάργησε το αμφιλεγόμενο σύστημα στοίβας που έθετε τους υπαλλήλους αντιμέτωπους μεταξύ τους και προχώρησε σε μια κουλτούρα συνεργασίας.
Σε συνέντευξή της στο Business Insider, η Kathleen μοιράστηκε τους τρεις παράγοντες που τονίζονται στις κριτικές:
"Αυτό που πραγματικά εκτιμούμε είναι οι τρεις διαστάσεις", πρόσθεσε. "Η μία είναι ο δικός σας ατομικός αντίκτυπος, η δεύτερη είναι πώς συμβάλλατε σε άλλους και σε άλλες επιτυχίες και η τρίτη είναι πώς αξιοποιήσατε το έργο άλλων. [...] Αναγνωρίζουμε πραγματικά τους ανθρώπους που οδηγούσαν τον αντίκτυπο, αλλά επέτρεπαν την επιτυχία άλλων, καθώς και την αξιοποίηση άλλων, στο πνεύμα του 'One Microsoft'".
Οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να βάλουν το κεφάλι κάτω και να δουλέψουν, επειδή αξιολογούνται με βάση το πώς βοηθούν τους άλλους.
Αντί να κηρύττει την πολυμορφία και την ένταξη, η Microsoft αποφάσισε να αρχίσει να τη ζει.
Το 2016, ενσωμάτωσαν τη συμπερίληψη στη διαδικασία αξιολόγησης των επιδόσεων.
"Αναφερόμαστε σε αυτό ως "κοινή βασική προτεραιότητα", η οποία απαιτεί συνεχή διάλογο μεταξύ των εργαζομένων και των διευθυντών για να συζητήσουν πώς ο καθένας μπορεί να ενσωματώσει τη συμπερίληψη στην καθημερινή του εργασία, τόσο με μεγάλους όσο και με μικρούς τρόπους". Lindsay-Rae McIntyre, επικεφαλής υπεύθυνη για την πολυμορφία στη Microsoft.
Στις αξιολογήσεις, οι εργαζόμενοι συζητούν για το έργο των συναδέλφων τους και τον αντίκτυπό του και για το πώς εφαρμόζεται η ένταξη στην ομάδα και τον οργανισμό, ώστε να ανθίσει η διαφορετικότητα.
Οι OKR βοηθούν επίσης τις ομάδες να βελτιώσουν την ευρύτερη εταιρική κουλτούρα.
"Θέλουμε όλοι οι εργαζόμενοι να σκέφτονται πώς να βελτιώσουν την κουλτούρα μας και το ενσωματώνουμε αυτό άμεσα στο OKR της ομάδας μας. Επί του παρόντος, ο στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε μια ποικιλόμορφη, χωρίς αποκλεισμούς ομάδα που να μπορεί να εξισορροπεί την επιχειρηματική απόδοση και την ευημερία". Maryleen Emeric Leal, επικεφαλής του προσωπικού του οργανισμού μάρκετινγκ της Microsoft Modern Work.
"Οι συζητήσεις για την επανεξέταση γίνονται τώρα [τον Ιούνιο]- θα έπρεπε να έχετε ολοκληρώσει τη σύνδεσή σας τον Μάιο. Ο προϊστάμενός σας διεξάγει συζητήσεις τώρα ή τις έχει ήδη ολοκληρώσει, και η συζήτηση έχει αρχίσει να ανεβαίνει τα επίπεδα. Τον Ιούλιο, οι αριθμοί θα κλειδώσουν, και αν έχετε έναν καλό διευθυντή θα πρέπει να λάβετε τα αποτελέσματα πίσω από τα μέσα έως τα τέλη Αυγούστου. Τον Σεπτέμβριο θα πρέπει να πάρετε το μπόνους σας και οι πρώτες μετοχές θα πρέπει να αρχίσουν να κατοχυρώνονται στον επόμενο κύκλο κατοχύρωσης (Δεκέμβριος πιστεύω)". Τρέχων εργαζόμενος της Microsoft.
Η ανατροφοδότηση από τους συναδέλφους αποτελεί θεμελιώδες μέρος της νοοτροπίας ανάπτυξης στη Microsoft.
Και έτσι, το 2018, η Microsoft υιοθέτησε μια νέα συμπεριφορική προσέγγιση για την ανατροφοδότηση από ομότιμους μαζί με ένα εργαλείο που ονομάζεται Perspectives.
Πρακτικά, οι εργαζόμενοι ζητούν εποικοδομητική ανατροφοδότηση μέσω Skype, ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και προσωπικών συνομιλιών. Και οι "Προοπτικές" λειτουργούν ως άλλο ένα κανάλι για τη συλλογή ανατροφοδότησης.
Kirsten Roby Dimlow, εταιρική αντιπρόεδρος της Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, μοιράστηκε:
"Οι ερωτήσεις είναι όλες ποιοτικές με προτροπές για πραγματικά παραδείγματα και ιδέες για βελτίωση.Δεν υπάρχουν απλά κουτάκια ελέγχου, ούτε προκαθορισμένα χαρακτηριστικά προς μέτρηση. Αντίθετα, υπάρχει χώρος για παρατηρήσεις ή, όπως λέγεται αλλιώς, για προοπτικές".
Οι διευθυντές και οι υπάλληλοι μπορούν να βλέπουν τις απαντήσεις σε πραγματικό χρόνο και να εξετάζουν τα σχόλια από κοινού.
Η αξιολόγηση των επιδόσεων της Microsoft πριν από το 2013 ήταν υπερ-ανταγωνιστική.
Αλλά μετά τη μαζική αλλαγή κουλτούρας που συνέβη όταν ο Satya Nadella ανέλαβε τη θέση του CEO, η διαδικασία έγινε με γνώμονα τους εργαζόμενους και τη συνεργασία .
Είναι δίκαιο να εμβαθύνουμε στο γιατί συνέβη αυτή η αλλαγή και να διερευνήσουμε την πολιτιστική αλλαγή και το θάνατο των κατατάξεων και των ετήσιων αξιολογήσεων.
Ανεξάρτητα από το πόσο καλά εκτελούσε ένας εργαζόμενος, το άτομο εξακολουθούσε να παίρνει κακή αξιολόγηση, επειδή ένα συγκεκριμένο ποσοστό έπρεπε να κατατάσσεται ως κατώτερος εκτελεστής σε σύγκριση με τους συναδέλφους του.
"Μετακινηθήκαμε πραγματικά από ένα σύστημα που ήταν ένα αναγκαστικό σύστημα αξιολόγησης, όπου το 20% των ανθρώπων έπρεπε να πάρει 1 και το 20% 2. Και σε μεγάλο βαθμό, επικεντρώθηκε στον ατομικό σας αντίκτυπο". Kathleen Hogan.
Η Microsoft δεν εφηύρε την κατάταξη στοίβα, αλλά αυτό σήμαινε ότι όταν γίνονταν απολύσεις, οι "κατώτεροι" ήταν φυσικά οι πρώτοι που έφευγαν.
Οι εργαζόμενοι διαμαρτύρονταν για την κατάταξη στοίβας για χρόνια στο Glassdoor, γεγονός που οδήγησε σε κακό ηθικό και"ακρωτηρίασε την ικανότητα της Microsoft να καινοτομεί".
Dave Plummer, πρώην υπάλληλος της Microsoft, ο οποίος εφηύρε το Task Manager και πολλά άλλα προϊόντα λογισμικού και του χορηγήθηκαν πολλές πατέντες στα δέκα χρόνια που εργάστηκε στην εταιρεία, μοιράστηκε τις σκέψεις του για την κατάταξη στοίβας στο YouTube:
Η νέα διαδικασία αναθεώρησης, η οποία περιλαμβάνει ανατροφοδότηση από ομότιμους, συχνές συζητήσεις και συνεργατικό αντίκτυπο, ήταν φυσικά μια ευπρόσδεκτη αλλαγή.
Σημείωση: Οι εργαζόμενοι στο Blind επιβεβαίωσαν ότι δεν υπάρχουν πλέον κατατάξεις στοίβας και ότι δεν υπάρχει "αναγκαστική καμπύλη", αλλά εξακολουθούν να υπάρχουν περιορισμοί στον προϋπολογισμό. Αυτό σημαίνει ότι παρόμοιες επιδόσεις μπορεί να μην συνεπάγονται παρόμοιες αυξήσεις.
Οι εργαζόμενοι γενικά μισούν τη σκέψη των ετήσιων αξιολογήσεων.
Δεν είναι ωφέλιμο για τους εργαζόμενους ή τους διευθυντές να συζητούν επίσημα την απόδοση μια φορά το χρόνο, ειδικά όταν μια κακή αξιολόγηση μπορεί να σημαίνει ότι δεν υπάρχει αύξηση ή, ακόμη χειρότερα, απόλυση.
Ένα άρθρο του SHRM μοιράστηκε έρευνα της CEB, μιας εταιρείας ερευνών διαχείρισης, η οποία επιβεβαίωσε γιατί οι ετήσιες αξιολογήσεις είναι νεκρές.
Η CEB διαπίστωσε ότι περισσότεροι από 9 στους 10 διευθυντές ήταν δυσαρεστημένοι με τις αναθεωρήσεις. Επιπλέον, σχεδόν το 77% των ηγετών ανθρώπινου δυναμικού ανέφεραν ότι η διαδικασία δεν απεικονίζει με ακρίβεια τις συνεισφορές των εργαζομένων .
Επιπλέον, η όλη διαδικασία ήταν χρονοβόρα. Κατά μέσο όρο, οι διευθυντές ξόδευαν 210 ώρες ετησίως σε δραστηριότητες διαχείρισης της απόδοσης και κάθε εργαζόμενος 40 ώρες ετησίως.
Η έρευνα της CEB αποκάλυψε επίσης κάποιες άλλες σκληρές αλήθειες:
Έτσι, όταν η Microsoft κατήργησε τις κατατάξεις της στοίβας, εξαφάνισε επίσης τις ετήσιες αξιολογήσεις υπέρ των συχνότερων ελέγχων μέσω του Connects.
Το 2018, το 90% των εργαζομένων θεώρησε πολύτιμο το μοίρασμα και τη λήψη ανατροφοδότησης, αλλά μόνο το 25% δήλωσε ότι λαμβάνει τακτικά ανατροφοδότηση από τους συναδέλφους του.
Επιπλέον, μόνο το 7% έλαβε ανατροφοδότηση σχετικά με το πώς θα μπορούσε να βελτιωθεί - κάτι πουοι εργαζόμενοι ήθελαν περισσότερο.
Αυτό το χάσμα μεταξύ του τι εκτιμούσαν οι εργαζόμενοι και γιατί κατέληξαν με λιγότερη ανατροφοδότηση συνήθως οφείλεται πιθανότατα στο πόσο άβολο είναι και για τα δύο εμπλεκόμενα μέρη όταν η ανατροφοδότηση είναι "λιγότερο από θετική" και στην πίεση που ασκεί στις διαπροσωπικές σχέσεις.
Η Kirsten Roby Dimlow, εταιρική αντιπρόεδρος της Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, συνεργάστηκε με τον David Rock και το NeuroLeadership Institute για να κατανοήσει τη νευροεπιστήμη της ανατροφοδότησης:
"Η βασική ανθρώπινη φυσιολογία μας είναι προγραμματισμένη να ανταποκρίνεται τόσο στη φυσική όσο και στην κοινωνική απειλή και ανταμοιβή. Ως εκ τούτου, παρά τις προσπάθειές μας να φανούμε ανοιχτοί στην ανατροφοδότηση, είναι συχνά φυσικό -στην πραγματικότητα, εντελώς ανθρώπινο- να την αντιλαμβανόμαστε ως απειλή. Και αυτό πυροδοτεί έναν καταρράκτη αντιδράσεων "μάχης ή φυγής" στον εγκέφαλο που μας θέτουν σε άμυνα και περιορίζουν την ικανότητά μας να προσλαμβάνουμε αποτελεσματικά τις πληροφορίες που θέλουμε να μάθουμε, ώστε να βελτιωθούμε".
Έτσι, η Microsoft υιοθέτησε μια νέα συμπεριφορική προσέγγιση και γεννήθηκε ένα εργαλείο φιλικό προς τον εγκέφαλο.
Σύμφωνα με τα λόγια της Kirsten, το νέο πρόγραμμα"μετατοπίζει τη νοοτροπία από την παραδοσιακή "ανατροφοδότηση" σε μιανοοτροπία συλλογής "προοπτικών" - συνδυάζοντας την κουλτούρα μάθησης και την αλλαγή συμπεριφοράς με μια νέα προσέγγιση ανατροφοδότησης που βοηθά τους εργαζόμενους να κατανοήσουν πώς να συμμετέχουν στη διαδικασία με πιο εποικοδομητικό τρόπο".
Με τον θάνατο της κατάταξης στοίβας, επήλθε μια τεράστια πολιτιστική αλλαγή στη Microsoft.
Ο Satya Nadella πέτυχε το όραμα "One Microsoft", το οποίο σήμαινε ότι οι ομάδες προϊόντων της Microsoft δεν βρίσκονταν πλέον σε πόλεμο μεταξύ τους ανταγωνιζόμενες για πόρους.
Στο πλαίσιο αυτής της στρατηγικής "One Microsoft", η Microsoft άλλαξε την προσέγγισή της όσον αφορά την απόδοση και την ανάπτυξη.
Πρώτον, καταργήθηκε το σύστημα κατάταξης στοίβας και σταμάτησαν να κατανέμουν τις ανταμοιβές με βάση μια προκαθορισμένη καμπύλη κατανομής.
Στη συνέχεια, η εταιρική κουλτούρα αναθεωρήθηκε ώστε να επικεντρωθεί σε βασικές αξίες όπως η ένταξη, η ομαδική εργασία, η συνεργασία και η ανάπτυξη και εξέλιξη των εργαζομένων.
Δείτε πώς η Microsoft μεταπήδησε σε μια κουλτούρα που κινείται περισσότερο με γνώμονα τους εργαζόμενους:
Η εταιρεία δεν δημοσιοποιεί στοιχεία που αποκαλύπτουν πώς το νέο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης επηρέασε την απόδοση των εργαζομένων.
Αλλά αν τα βραβεία και οι αξιολογήσεις των εργαζομένων είναι κάτι που μπορεί να χρησιμοποιηθεί, μπορούμε να πούμε με ασφάλεια ότι το νέο σύστημα λειτουργεί.
Η Microsoft κέρδισε 3 βραβεία το 2023 και 11 το 2022 στη Comparably.
2023:
2022:
Με βάση 49.995 αξιολογήσεις και 3.991 συμμετέχοντες, οι εργαζόμενοι της Microsoft φαίνονται ικανοποιημένοι από την εργασιακή τους εμπειρία.
Επίσης, η σημασία και τα κέρδη της Microsoft αυξήθηκαν εκρηκτικά, ακόμη και κατά τη διάρκεια της πανδημίας.
Η οικονομική επιτυχία συνδέεται στενά με την απόδοση των εργαζομένων και, κατά συνέπεια, με το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης.
Σε συνέντευξή της στο Human Resource Executive το 2021, η Kathleen Hogan απέδωσε μεγάλο μέρος της αλλαγής στην αλλαγή νοοτροπίας.
Από μια σταθερή νοοτροπία που δεν μπορούσε να εντοπίσει τις τάσεις και να δώσει χώρο για δημιουργικές αλλαγές, η Microsoft υιοθέτησε μια κουλτούρα μάθησης.
Η εταιρεία έγινε ένας ασφαλής χώρος όπου οι εργαζόμενοι μπορούσαν:
Το AskHR είναι το εσωτερικό εργαλείο της Microsoft που βοηθά σε όλα τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού, απαντά σε ερωτήσεις εργαζομένων και περιλαμβάνει υποστήριξη για σύνθετα ερωτήματα σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων.
"Το AskHR δίνει στη Microsoft HR τη δυνατότητα να αντιδρά γρήγορα στις αλλαγές στο εταιρικό μας περιβάλλον.
Όταν χτύπησε το COVID-19, ήμασταν σε θέση να οργανώσουμε και να ιεραρχήσουμε τις υποθέσεις που σχετίζονται με την πανδημία, να κατανείμουμε τους συμβούλους στις κατάλληλες ουρές και να μετατοπίσουμε την εστίαση της υποστήριξης του ανθρώπινου δυναμικού μας ώστε να καλύψουμε τις ανάγκες σε συνεχή βάση, είτε από μέρα σε μέρα είτε από εβδομάδα σε εβδομάδα, καθώς οι διαφορετικές απαιτήσεις και καταστάσεις έρχονταν και έφευγαν." Andrew Winnemore, γενικός διευθυντής, υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού.
Όταν οι εργαζόμενοι έχουν μια σύνθετη ερώτηση σχετικά με την απόδοση, το AskHR ορίζει συμβούλους και ιεραρχεί το αίτημα, ώστε τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού να μην κατακλύζονται από εκατοντάδες ερωτήματα.
Η Microsoft έχει χρησιμοποιήσει συστηματικά εσωτερικά δεδομένα για να ενημερώσει τις αλλαγές στη διαδικασία αξιολόγησης των επιδόσεών της.
Τα δεδομένα οδήγησαν στην κατάργηση της κατάταξης στοίβας. Οι εσωτερικές έρευνες υποστήριξαν επίσης την εισαγωγή των OKR και των προοπτικών.
Η συνεχής μετατόπιση της Microsoft από τη λογοδοσία στη μάθηση θα παραμείνει βασισμένη στα δεδομένα των ανθρώπων.
Αυτή η πολιτική που βασίζεται στα δεδομένα δείχνει πώς οι εταιρείες μπορούν να εκμεταλλευτούν τα δεδομένα των ανθρώπων για να βελτιώσουν άλλες πτυχές της εμπειρίας των εργαζομένων.
Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η Kathleen χρησιμοποίησε καθημερινές έρευνες σφυγμού για να εντοπίσει συγκεκριμένα σημεία πόνου και εφάρμοσε οφέλη και βοήθεια που άλλαξαν τα δεδομένα.
Με λίγη βοήθεια από τη Zavvy, μπορείτε να μιμηθείτε τη διαδικασία διαχείρισης και αξιολόγησης της απόδοσης της Microsoft.
Είτε πρόκειται για:
Όταν η Microsoft εισάγει ένα νέο εργαλείο που ωφελεί τη διαδικασία αξιολόγησης των επιδόσεων ή υιοθετεί μια νέα συμπεριφορά, τα διευθυντικά στελέχη εκπαιδεύονται στη χρήση του και καλλιεργούν μια κουλτούρα μάθησης.
Το Zavvy σάς επιτρέπει να δημιουργείτε μαθησιακές διαδρομές με αυτορυθμιζόμενο ρυθμό και επιτρέπει τη μάθηση από ομότιμους σε εύπεπτη μορφή μέσω email ή Slack .
Η έρευνά μας διαπίστωσε επίσης ότι οι διευθυντές συναντώνται για να συζητήσουν τις προαγωγές και τις ανταμοιβές.
Το Zavvy σας επιτρέπει να τις ρυθμίσετε επίσης.
Για παράδειγμα, η Zavvy βοήθησε το Freeletics να δημιουργήσει ένα στρογγυλό τραπέζι για τους διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο συγκέντρωνε διαφορετικούς επικεφαλής ομάδων κάθε έξι εβδομάδες.
Η Microsoft χρησιμοποιεί το εσωτερικό της εργαλείο, Perspectives, για τη συλλογή εποικοδομητικών ανατροφοδοτήσεων από ομότιμους και το "Connects" για τη συζήτηση αυτοανατροφοδοτήσεων.
Θα μπορούσατε να αφιερώσετε χρόνο στην ανάπτυξη εσωτερικών εργαλείων ή να χρησιμοποιήσετε το εύχρηστο λογισμικό 360 ανατροφοδότησης της Zavvy.
Με το Zavvy, μπορείτε να δημιουργήσετε ένα πλήρως παραμετροποιήσιμο σύστημα ουσιαστικής ανατροφοδότησης σε ολόκληρη την εταιρεία, προς τα πάνω, προς τα κάτω, προς τους συναδέλφους ή προς τον εαυτό σας.
Ενώ η ανατροφοδότηση από ομότιμους της Microsoft καθιστά την ευθύνη του ατόμου να ζητά ανατροφοδότηση, είναι χρονοβόρο να κάνετε αυτές τις συζητήσεις.
Το Zavvy σας βοηθά να αυτοματοποιήσετε αυτές τις συζητήσεις και υπενθυμίζει στους ανθρώπους πότε πρέπει να παρέχουν ανατροφοδότηση από ομότιμους και να ορίσουν χρόνους για να συζητήσουν και να μοιραστούν αυτή την ανατροφοδότηση.
Μπορείτε επίσης να συνδυάσετε τύπους ανατροφοδότησης, να διαχειριστείτε τη διαφάνεια, να επιλέξετε ερωτήσεις και κοινό και να αφήσετε το Zavvy να αναλάβει τα υπόλοιπα.
ΒΗΜΑ 1: Ονομάστε τον κύκλο ανατροφοδότησής σας
Δώστε στον κύκλο ένα όνομα που να μπορούν να κατανοήσουν όλοι οι ενδιαφερόμενοι. Για παράδειγμα, αν αναδημιουργήσετε τα Connects ή τα check-ins της Microsoft, μπορείτε να τα ονομάσετε 360 feedback ή Check-In ανά δίμηνο.
Προσθέστε μια περιγραφή (προαιρετική) για να εξηγήσετε τον σκοπό του κύκλου αναθεώρησης.
ΒΗΜΑ 2: Επιλέξτε τον τύπο ανατροφοδότησης που θέλετε να συλλέξετε
Παρόλο που δεν υπάρχει ρητή αναφορά για την αξιολόγηση των εργαζομένων από τους διευθυντές ή το αντίστροφο στην τεκμηρίωση που μπορέσαμε να βρούμε σχετικά με τις αξιολογήσεις απόδοσης της Microsoft, είναι κοινή πρακτική η συλλογή ανατροφοδότησης προς τα πάνω και προς τα κάτω.
Έτσι μπορείτε να τα επιλέξετε όλα.
ΒΗΜΑ 3: Δημιουργήστε ερωτήσεις για κάθε τύπο ανατροφοδότησης
Παρόλο που γνωρίζουμε ότι η ανατροφοδότηση βασίζεται σε ποιοτικές ερωτήσεις, δεν έχουμε τις ακριβείς ερωτήσεις που χρησιμοποιεί η Microsoft στις αξιολογήσεις απόδοσης.
Έτσι, για κάθε τύπο ανατροφοδότησης που θέλετε να συλλέξετε, δημιουργήστε ερωτήσεις από το μηδέν ή επιλέξτε από τα πρότυπα της Zavvy (που δημιουργήθηκαν από επιστήμονες μάθησης). Μπορείτε επίσης να προσθέσετε πρόσθετες οδηγίες, ώστε οι χρήστες να γνωρίζουν τι να γράψουν στις απαντήσεις τους.
ΥΓ: Η Microsoft δεν διαθέτει σύστημα αξιολόγησης. Επομένως, δεν χρειάζεται να το ενεργοποιήσετε.
Ακολουθούν ορισμένες ποιοτικές ερωτήσεις που μπορείτε να προσθέσετε για κάθε τύπο ανατροφοδότησης:
Αυτοανατροφοδότηση:
Ανατροφοδότηση από ομότιμους:
Ανατροφοδότηση προς τα πάνω:
Μπορείτε να προσθέσετε δηλώσεις Ναι/Όχι στο Zavvy για να υποδείξετε το ρόλο του διευθυντή σας στην απόδοσή σας.
Παρόλα αυτά, τα παραλείπουμε εδώ, αφού η Microsoft δεν πιστεύει στα πλαίσια ελέγχου.
Ανατροφοδότηση προς τα κάτω:
Πώς θα χαρακτηρίζατε την απόδοση του υπαλλήλου σας κατά την τελευταία περίοδο αξιολόγησης;
Είναι απίθανο οι διευθυντές της Microsoft να χρησιμοποιούν συστήματα αξιολόγησης για να ποσοτικοποιήσουν την απόδοση των εργαζομένων. Παρόλα αυτά, οι συσκέψεις βαθμολόγησης θα απαιτούσαν την τοποθέτηση των εργαζομένων σε διαφορετικούς κάδους.
Για να αναδημιουργήσετε τα "Connects" και τα check-ins της Microsoft, θα πρέπει να:
Χωρίς ένα εσωτερικό εργαλείο, θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε ένα συνονθύλευμα διαφορετικών εργαλείων για να διευκολύνετε αυτή τη διαδικασία. Αλλά με το εργαλείο συναντήσεων της Zavvy, όλα τα πράγματα 1:1 παραμένουν σε ένα μέρος.
Η Microsoft έχει αναθεωρήσει το σύστημα αξιολόγησης των επιδόσεών της και πιθανότατα θα συνεχίσει να κάνει αλλαγές με βάση τις επιχειρηματικές επιδόσεις και τα δεδομένα των ανθρώπων.
Η εταιρεία εγκατέλειψε το σύστημα κατάταξης και τις ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης. Αντ' αυτού, εισήγαγε εργαλεία βασισμένα στη νευροεπιστήμη και έκανε την ένταξη βασικό μέρος της διαδικασίας .
Η κεντρική ιδέα πίσω από αυτές τις αλλαγές ήταν να γίνει πιο εργατοκεντρική και να υιοθετήσει μια νοοτροπία ανάπτυξης.
Στην πράξη, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είστε πιο ευέλικτοι, να απομακρύνετε την εγγενή προκατάληψη από τη διαδικασία και να σταματήσετε να σπαταλάτε χρόνο για να γράφετε και να εργάζεστε για κριτικές.
Η Zavvy σας βοηθάει να κάνετε ακριβώς αυτό με το λογισμικό αξιολόγησης επιδόσεων.
Δεν χρειάζεται να συμβιβαστείτε με την κουλτούρα της εταιρείας σας για να χωρέσετε ηλεκτρονικά πρότυπα.
ΒΗΜΑ 1: Προσαρμόστε κάθε πτυχή της αναθεώρησης:
ΒΗΜΑ 2: καθοδηγήστε, εμπλέξτε και υπενθυμίστε σε όλους
Δεν χρειάζεται να κουνήσετε ούτε το δαχτυλάκι σας μετά τη ρύθμιση της διαδικασίας αναθεώρησης. Το Zavvy καθοδηγεί κάθε υπάλληλο κατά τη διάρκεια της διαδικασίας και αυτοματοποιεί τις υπενθυμίσεις για την ολοκλήρωση της αναθεώρησης.
ΒΗΜΑ 3: Προσθέστε ένα βήμα βαθμονόμησης και αναλύστε τα δεδομένα για να εντοπίσετε προβλήματα και ταλέντα
Μπορείτε να προσθέσετε ένα βήμα βαθμονόμησης για να διασφαλίσετε ότι η διαδικασία αναθεώρησης είναι δίκαιη και διαφανής.
Συνήθως, αυτό συνεπάγεται ότι οι διευθυντές συγκεντρώνονται για να συζητήσουν τις προτεινόμενες αξιολογήσεις των υπαλλήλων τους, ώστε οι κορυφαίοι εκτελεστές να μην καταλήγουν με 3 για "εκπλήρωση των προσδοκιών" σε μια ομάδα και με 5 σε μια άλλη όταν "υπερβαίνουν τις προσδοκίες".
Παρόλο που η Microsoft δεν κατατάσσει τους υπαλλήλους, οι διευθυντές επηρεάζουν τις αυξήσεις των μισθών και φυσικά πρέπει να εντοπίζουν τα κορυφαία ταλέντα και τα κατώτερα στελέχη.
Μετά τη βαθμονόμηση, το λογισμικό της Zavvy σας επιτρέπει επίσης να αναλύσετε τα προφίλ ικανοτήτων των ανθρώπων σας, ώστε να μπορείτε να εντοπίζετε τους καλύτερους εκτελεστές και την πυκνότητα των ταλέντων. Και δείτε αν κάποιοι ηγέτες έχουν λάβει συστηματικά αρνητικά σχόλια, ώστε να μπορείτε να αντιμετωπίσετε την τοξική ηγεσία έγκαιρα και άμεσα.
ΒΗΜΑ 4: Συνδέστε τα αποτελέσματα με τα πλαίσια εξέλιξης καριέρας και τα σχέδια ανάπτυξης
Όταν οι διευθυντές εντοπίζουν υπαλλήλους με χαμηλές επιδόσεις, επικοινωνούν με το εσωτερικό σύστημα ανθρώπινου δυναμικού της Microsoft AskHR για να ξεκινήσουν μια διαβούλευση σχετικά με την απόδοση ενός υπαλλήλου. Μπορεί να χρειαστούν έως και 6 μήνες πριν από τον σχεδιασμό μιας εξόδου.
Πρόσφατα, ζητήθηκε από ορισμένους διευθυντές να αγκαλιάσουν την "καλή φθορά" και να προτείνουν υπαλλήλους που θα απολυθούν χωρίς καθοδήγηση απόδοσης, εφόσον συμφωνεί η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού.
Αλλά αυτό δεν είναι μια στρατηγική για όλη την εταιρεία. Το επίκεντρο παραμένει η ανάπτυξη των εργαζομένων .
Και μπορείτε να κάνετε το ίδιο με τη βοήθεια της Zavvy. Επιβραβεύστε την απόδοση και εντοπίστε τα προβλήματα αναλαμβάνοντας στοχευμένες δράσεις.
Για παράδειγμα, μπορείτε να καταρτίσετε σχέδια ανάπτυξης επιδόσεων για τους υπαλλήλους που δυσκολεύονται στους ρόλους τους και να παρακολουθείτε αυτούς τους στόχους.
Κάντε κράτηση για μια δωρεάν 30λεπτη επίδειξη με τους ειδικούς μάθησης της Zavvy για να δείτε πώς να δημιουργήσετε ένα σύστημα αξιολόγησης επιδόσεων με επίκεντρο τον άνθρωπο που βελτιώνει την απόδοση της επιχείρησής σας και διατηρεί τους υπαλλήλους δεσμευμένους.
Τα παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης των επιδόσεων δεν μπορούν να αντέξουν στον υβριδικό χώρο εργασίας.
Οι εταιρείες που πιστεύουν ότι η αξιολόγηση των επιδόσεων σημαίνει τον καθορισμό στόχων και τη συνάντηση μια φορά το χρόνο για να τους συζητήσουν θα μείνουν πίσω.
Η Microsoft και άλλες εταιρείες του Fortune 500 έχουν διανύσει πολύ δρόμο για να κάνουν τις αξιολογήσεις πιο εργατοκεντρικές, συχνές και λιγότερο αφοσιωμένες στην ατομική απόδοση. Αλλά υπάρχει περισσότερη δουλειά που πρέπει να γίνει.
Οι εργοδότες πρέπει να συνυπολογίζουν την ευημερία των εργαζομένων κατά τη διαχείριση της απόδοσης.
Εάν τα δεδομένα των ανθρώπων δείχνουν ότι ένας εργαζόμενος βρίσκεται στα πρόθυρα της επαγγελματικής εξουθένωσης, οι διευθυντές θα πρέπει να παρέμβουν και να τον ενθαρρύνουν να πάρει άδεια και να μοιραστούν εσωτερικούς ή εξωτερικούς πόρους ψυχικής υγείας.
Οι εταιρείες (ιδίως οι τεχνολογικές) θα πρέπει να σταματήσουν να χρησιμοποιούν τις συζητήσεις για την απόδοση ως εργαλείο για την απομάκρυνση των υπολειτουργούντων. Η ανεξέλεγκτη ανάπτυξη έχει κάνει αρκετές εταιρείες να ανακοινώνουν συχνά "μαζικές απολύσεις". Και οι επιζώντες των απολύσεων παρουσιάζουν μείωση της απόδοσης κατά 20%.
Για να μην αναφέρουμε την πτώση της εμπιστοσύνης και του ηθικού.
Οι μεταβαλλόμενες ανάγκες του εργατικού δυναμικού απαιτούν μια δημιουργική λύση. Για παράδειγμα, το 2013, η AT&T συνειδητοποίησε ότι 100.000 από τους 240.000 υπαλλήλους της εργάζονταν σε θέσεις εργασίας που δεν ήταν πλέον συναφείς.
Έτσι, αντί να απολύσουν υπαλλήλους και να ξοδέψουν χρόνο και πόρους για την εκπαίδευση νέων ταλέντων, αποφάσισαν να επανεκπαιδεύσουν τους υπάρχοντες υπαλλήλους τους μέχρι το 2020.
Από το 2013, τα έσοδα της AT&T αυξήθηκαν κατά 27% και το 2017 η εταιρεία μπήκε για πρώτη φορά στη λίστα με τις 100 καλύτερες εταιρείες για να εργάζεσαι στο Fortune.
Η ανθρώπινη προσέγγιση στη διαχείριση της απόδοσης είναι ο μόνος τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις μπορούν να συνεχίσουν να αναπτύσσονται υπεύθυνα και να διατηρούν τα κορυφαία ταλέντα χρόνο με το χρόνο.
.png)
