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Trotz eines Jahres mit langsamen Neueinstellungen liegt die Zahl der Mitarbeiter bei Google bei über 160.000.
Das Leistungsmanagement spielt eine zentrale Rolle für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und muss vor allem bei einer hohen Mitarbeiterzahl gut strukturiert sein.
Als Tech-Gigant sind Technik und Ranking-Algorithmen tief in der DNA von Google verwurzelt.
Das Technologieunternehmen verfügt über ein internes Leistungsmanagementsystem, das einem strengen Ranking-Algorithmus folgt.
Dieses Bewertungssystem stuft die Mitarbeiter in durchschnittliche, hervorragende und unterdurchschnittliche Leistungen ein und konzentriert sich auf die leistungsstärksten und leistungsschwächsten Mitarbeiter.
Google ist ein großartiges Vorbild für die Personalführung und bewährte Verfahren im Personalmanagement. Das Unternehmen hat bereits eine Menge Geld und Zeit investiert, um herauszufinden, was am besten funktioniert. Und sie haben sogar offen darüber gesprochen, so dass Sie ihre Praktiken als Benchmark nutzen und möglicherweise einige ihrer erfolgreichen Strategien übernehmen können.
Was können wir also von Googles herausragenden Personalmanagementstrategien lernen?
Google ist ein perfektes Beispiel dafür, wie Gründer eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur spielen können.
Um die Kultur bei Google zu verstehen, muss man die Vision der Gründer verstehen.
Larry Page und Sergey Brin (die legendären Gründer von Google) wollten Informationen organisieren und sie jedem ohne Diskriminierung zugänglich machen.
Die treibende Kraft bei Google sind daher die Grundsätze des Vertrauens und der Freiheit.
Ihr Top-Down-Ansatz verdeutlicht, dass eine Unternehmenskultur nur dann gedeihen kann, wenn man den Mitarbeitern genügend Freiraum lässt und ihnen zutraut, Gutes zu tun.
Auf diese Weise erbringen alle Beteiligten auf natürliche Weise bessere Leistungen und haben eine viel höhere Verantwortlichkeit.
Ihre Philosophie ist täuschend einfach: Sie wollen mehr von Ihren Mitarbeitern? Vertrauen Sie ihnen mehr!
"Geben Sie den Menschen etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Autorität, als Sie ihnen geben können. Wenn Sie nicht nervös sind, haben Sie ihnen nicht genug gegeben.
Wenn Sie glauben, dass Menschen grundsätzlich gut sind und Vertrauen verdienen, müssen Sie ihnen gegenüber ehrlich und transparent sein. Dazu gehört auch, dass man ihnen sagt, wenn sie mit ihren Leistungen im Rückstand sind." Laszlo Bock, ehemaliger Senior Vice President of People Operations bei Google, in seinem Buch Arbeitsregeln.
Bock beschreibt detailliert die Praktiken, die dazu geführt haben, dass Google zu einem Benchmark im Bereich Human Resources, oder wie sie es nennen, People Operations, geworden ist:
"Wir alle wollen, dass unsere Arbeit etwas bedeutet. Nichts ist ein stärkerer Motivator als das Wissen, dass man in der Welt etwas bewirkt."
Das Beste an der Funktion People Operations bei Google ist, dass viele ihrer bewährten Verfahren ständig weiterentwickelt werden.
Google lernt ständig aus den Daten, die von seinem einzigartigen Talentpool gesammelt werden, die alle zu den Besten ihrer Klasse für jede Funktion gehören: Vertrieb, Produkt, Technik, Partnerschaften und mehr.
Einige der bei Google üblichen Praktiken, die bis heute beibehalten wurden, sind:
1. Einstellung des 1%-Talentpools über alle Funktionen hinweg.
Die Personalabteilung von Google wählt sorgfältig die Besten ihrer Klasse aus, um eine "optimale Lösung" zu finden, die die anschließenden Leistungs- und Beurteilungsgespräche erheblich erleichtert.
Google-Interviews sind am schwierigsten zu knacken. Sie haben eine Annahmequote von 0,2 %.
2. Belohnung, Förderung und Anerkennung von Talenten auf der Grundlage reiner Verdienste.
3. Investition in die Mitarbeiter das ganze Jahr über durch verschiedene Formen des Kompetenz- und Führungscoachings.
4. Nicht auf die leistungsschwächsten 5 % der Mitarbeiter verzichten.
"Einauftragsorientierter, zielgerichteter Arbeitsplatz setzt auch voraus, dass man mit Sensibilität auf die Menschen zugeht. Die meisten Menschen, die eine schlechte Leistung erbringen, wissen das und wollen sich verbessern. Es ist wichtig, ihnen diese Chance zu geben."
Die Leistungsbeurteilungen bei Google zielen darauf ab, die leistungsschwachen Mitarbeiter zu motivieren und die leistungsstarken Mitarbeiter zu ermutigen, ihre hervorragende Arbeit fortzusetzen.
Bei Google gibt es mehrere Leistungsüberprüfungen in allen Quartalen.
Hier sind die wichtigsten Elemente:
Wie funktioniert also dieses Review System?
Zu Beginn eines jeden Quartals legen die obersten Führungskräfte von Google die OKRs für das Unternehmen fest. OKRs helfen, die Bemühungen des Teams in die richtige Richtung zu lenken.
"OKRs sind eine großartige Möglichkeit, jedem im Unternehmen zu helfen, zu verstehen, was wichtig ist und wie man das Wichtige messen wird. Es ist im Grunde eine großartige Möglichkeit, die Strategie zu kommunizieren und zu zeigen, wie man die Strategie messen will. Und genau so versuchen wir sie zu nutzen.
Wenn ein Unternehmen wächst, ist das Schwierigste, was man erreichen kann, die Kommunikation. Das ist bemerkenswert schwierig. OKRs sind eine großartige Möglichkeit, um sicherzustellen, dass jeder versteht, wie man Erfolg und Strategie messen will." Dick Costolo, ehemaliger Group Product Manager bei GoogleDick Costolo, reflektiert darüber, was er von Google gelernt hat, als er den Posten des CEO von Twitter übernahm.
Sobald die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens und ihres Vorgesetzten sehen, können sie diese leicht mit einer Benchmark vergleichen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter seine OKRs in Übereinstimmung mit den übergeordneten Zielen von Google festlegt, so dass sich jeder bei Google für ein gemeinsames übergeordnetes Ziel einsetzt.
Die OKRs sind für alle Mitarbeiter des Unternehmens auf der internen Website sichtbar.
Dieses Maß an radikaler Transparenz erleichtert die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, da alle Beteiligten auf einer Linie sind.
"Es ist wichtig, dass es eine Möglichkeit gibt, herauszufinden, was andere Leute und Teams tun, und es ist motivierend zu sehen, wie man in das Gesamtbild dessen passt, was Google zu erreichen versucht. [...] Teams, die grob aus der Reihe tanzen, fallen auf, und die wenigen großen Initiativen, die alle betreffen, sind einfach genug, um sie direkt zu verwalten." Lazslo Bock in Arbeitsregeln.
Die Führungskräfte besprechen diese OKRs in häufigen Einzelgesprächen in der von ihnen bevorzugten Häufigkeit.
"Google legt die OKRs gerne so fest, dass Erfolg bedeutet, 70 % der Ziele zu erreichen, während das vollständige Erreichen der Ziele als außergewöhnliche Leistung angesehen wird. [...] wenn jemand seine Ziele stets vollständig erreicht, sind seine OKRs nicht ehrgeizig genug und er muss größer denken." re:Work.
2) Allgemeiner Schwerpunkt für Mitarbeiterbeurteilungen
Googler bewerten sich gegenseitig anhand der folgenden fünf Kriterien:
Die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter ist der erste Schritt im 360 Leistungsbeurteilung.
In der Selbsteinschätzung heben die Mitarbeiter ihre Leistungen im letzten Zyklus hervor.
Die Anweisungen für die Selbstevaluierung lauten: Auflistung spezifischer Projekte, ihrer Aufgaben und der erzielten Ergebnisse.
Jeder gibt diese Angaben in ein Textfeld mit nur 512 Zeichen ein, das die Peers im nächsten Schritt überprüfen: Peer-Feedback.
Anonymität: Die Selbstbeurteilung ist für Vorgesetzte und benannte Kollegen sichtbar.
Zeitplan und Wiederholung: Die Selbstbewertung findet einmal jährlich im November statt.
Das 360-Grad-Feedback von Google vermittelt Managern ein ganzheitliches Bild ihrer direkten Mitarbeiter und beseitigt jegliche latente Voreingenommenheit. Peer-Feedback hilft immer bei der Schaffung einer starken Feedback-Kultur.
Mitarbeiter und Manager wählen gemeinsam eine repräsentative, faire Stichprobe von Kollegen aus, die am Feedback-Zyklus teilnehmen.
Der Mitarbeiter schlägt eine von der Führungskraft genehmigte Auswahlliste vor, die berücksichtigt, wie gut der Peer die Leistung des Mitarbeiters beurteilen kann.
Die Peers ziehen die Selbsteinschätzung des zu Beurteilenden als Referenz heran. Ziel ist es jedoch, sicherzustellen, dass die Peers das Projekt und die Arbeit des Begutachteten kennen, und nicht, die Zusammenfassung des Begutachteten zu bewerten.
Die Peer-Reviewer [werden] gebeten, zu bewerten (mit einem Schieberegler auf dem Bildschirm), wie gut sie das jeweilige Projekt kannten und wie groß der Einfluss der Person war, und eventuelle Kommentare hinzuzufügen.
Anschließend bewerten die Kollegen den Mitarbeiter nach bestimmten Anforderungen.
"Wir fragten nach einer einzigen Sache, von der die Person mehr tun sollte, und nach einer Sache, die sie anders machen könnte, um mehr Wirkung zu erzielen. Wir gingen davon aus, dass Menschen, die sich nur auf eine Sache konzentrieren, mit größerer Wahrscheinlichkeit eine echte Veränderung erreichen, als wenn sie ihre Bemühungen aufteilen." Laszlo Bock in Work Rules.
Die Präzisierung der Peer-Feedback-Vorlagen führte zu äußerst positiven Ergebnissen: "Durch die Präzisierung der Vorlagen wurde der Zeitaufwand für das Verfassen von Beurteilungen um 27 % reduziert, und zum ersten Mal empfanden 75 % der Peers das Verfassen der Beurteilungen als hilfreich, eine Steigerung um 26 Punkte (auf einer Skala von 100) gegenüber dem Vorjahr."
Anonymität: Das Peer-Feedback wird anonym entgegengenommen, und nur die Führungskräfte können sehen, welcher ihrer Mitarbeiter den anderen negativ oder positiv bewertet hat.
Zeitplan und Wiederholung: Das 360-Grad-Feedback findet einmal im Jahr während des Prozesses Performance Review im November statt.
Früher fanden viele dieser Überprüfungen zweimal im Jahr statt. Die Mitarbeiter beschwerten sich jedoch über die Schwerfälligkeit der sich wiederholenden Zyklen. Aufgrund der Unzufriedenheit wurden sie kürzlich auf einmal im Jahr reduziert.
Google erhält über eine "Manager-Feedback-Umfrage" Feedback von Mitarbeitern zu ihren Managern. Das Feedback wird halbjährlich gesammelt.
Die Antworten der Mitarbeiter sind vertraulich, und die Manager erhalten einen Bericht mit anonymisiertem und aggregiertem Feedback, wenn sie mindestens drei Umfrageantworten erhalten.
Die Umfrage zum Manager-Feedback besteht aus einem Dutzend Fragen, die auf einer Likert-Skala basieren. Googler müssen den Aussagen zustimmen oder nicht zustimmen.
Jede der Aussagen misst eine der zehn Verhaltensweisen erfolgreicher Manager bei Google, wie z. B.:
In der Umfrage zum Aufwärts-Feedback werden auch vertrauliche (völlig anonyme) Informationen von Googlern erbeten:
Was würden Sie Ihrem Vorgesetzten empfehlen, weiterhin zu tun?
Was würde Ihr Vorgesetzter Ihrer Meinung nach ändern?
Anonymität: Das Aufwärts-Feedback ist anonym, d. h. die Namen der Mitarbeiter, die ihr Feedback abgeben, sind für die Führungskräfte nicht sichtbar. Allerdings können die Führungskräfte die Beiträge nur sehen, wenn drei oder mehr Personen an der Umfrage teilnehmen. Andernfalls wäre es eine Herausforderung, die Anonymität zu gewährleisten.
Timing und Wiederholung: Die Rückmeldung nach oben erfolgt jedes Jahr im zweiten Quartal.
Für Google bedeutet Kalibrierung, dass "nicht nur der direkte Manager die Entscheidung trifft".
Nachdem sie alle Daten aus Selbst- und Fremdeinschätzungen gesammelt und alle Leistungen der Mitarbeiter überprüft haben, erstellen die Manager eine Bewertung für ihre Mitarbeiter.
Diese Bewertung basiert hauptsächlich auf den OKRs. Der Manager berücksichtigt jedoch auch den Gesamtkontext, z. B. eine Veränderung in der Wirtschaft, die sich auf die Werbeeinnahmen ausgewirkt haben könnte.
Für die Entwurfsbewertung verwenden die Manager die folgende Bewertungsskala:
Bis jetzt haben die Manager die Bewertungen nur entworfen. Daher ist bis zum Ende des Kalibrierungsprozesses keine Bewertung endgültig.
Im Kalibrierungsprozess treffen sich fünf bis zehn Manager, um ihre Bewertungen zu diskutieren und sich schließlich auf eine faire Bewertung zu einigen.
"Die Seele der Leistungsbewertung ist die Kalibrierung. Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass unser Bewertungsprozess ohne Kalibrierung weniger fair, vertrauenswürdig und effektiv wäre. [...] [Die Kalibrierung] ermöglicht es uns, den Druck zu beseitigen, den Manager von ihren Mitarbeitern verspüren können, um die Bewertungen aufzublähen. Sie stellt auch sicher, dass die Ergebnisse eine gemeinsame Leistungserwartung widerspiegeln, da Manager oft unterschiedliche Erwartungen an ihre Mitarbeiter haben und Leistungsstandards auf ihre eigene Art und Weise interpretieren.
Die Kalibrierung verringert die Voreingenommenheit, da die Manager gezwungen sind, ihre Entscheidungen gegenseitig zu rechtfertigen. Außerdem erhöht sie die Wahrnehmung von Fairness unter den Mitarbeitern. Laszlo Bock in Work Rules.
Zeitplan und Wiederholung: Die Kalibrierungssitzungen finden einmal im Jahr im November statt.
Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten einen einseitigen Leitfaden, um Leistungs- und Entwicklungsgespräche konkreter und greifbarer zu gestalten.
Der Leitfaden enthält zum Beispiel die wichtigsten Themen, die während des Gesprächs angesprochen werden sollten:
Laszlo Bock bemerkt in seinem Buch Arbeitsregeln"Diejenigen, die den Gesprächsleitfaden mit ihren Managern nutzten, bewerteten ihre Leistungsgespräche um 14 Punkte positiver als diejenigen, die dies nicht taten."
Die Kalibrierungsgespräche entscheiden über die endgültige Leistungsbewertung eines jeden Mitarbeiters für den betreffenden Zeitraum.
Nach Abschluss der Bewertung führen die Manager zwei Sitzungen durch:
Laszlo Bock empfiehlt, getrennte Gespräche zu führen:
"Trennen Sie Gespräche über Belohnung von Gesprächen über Entwicklung. Die Kombination der beiden tötet das Lernen. Das gilt für Unternehmen jeder Größe. [...]
[Der Grund dafür ist, dass] eine [negative] Dynamik entsteht, wenn sich die Manager zusammensetzen, um den Mitarbeitern ihre jährliche Beurteilung und Gehaltserhöhung zu geben. Die Mitarbeiter konzentrieren sich auf die extrinsische Belohnung - eine Gehaltserhöhung, eine höhere Bewertung - und das Lernen kommt zum Erliegen. [...] Wir haben eine peinlich einfache Lösung. Führen Sie die [Gehalts- und Feedback-]Gespräche nie zur gleichen Zeit.
Diese beiden Treffen finden im Abstand von einem Monat statt, so dass das Feedback nicht mit Zahlen vermischt wird, sondern rein qualitativ und umsetzbar ist.
"Traditionelle Leistungsmanagementsysteme machen einen großen Fehler. Sie kombinieren zwei Dinge, die völlig getrennt sein sollten: Leistungsbewertung und Personalentwicklung.
Die Bewertung ist notwendig, um begrenzte Ressourcen, wie Gehaltserhöhungen oder Prämien, zu verteilen.
Die Entwicklung ist ebenso wichtig, damit die Mitarbeiter wachsen und sich verbessern können." Prasad Setty, Vice President of Digital Work Experience und ehemaliger Vice President of People Operations bei Google, zitiert in Regeln für die Arbeit.
Zeitplan und Wiederholung: Die Entschädigungssitzungen finden einmal im Jahr, im Dezember, statt.
Im Mai 2022 führte das im Silicon Valley ansässige Unternehmen ein neues Leistungsentwicklungssystem namens Googler Reviews and Development (GRAD) ein.
Google erkennt an, dass die Investition in die berufliche Entwicklung und die ganzheitliche Entwicklung seiner Mitarbeiter im Mittelpunkt seines Leistungsmanagements steht.
Das GRAD-System ist ein Rahmenwerk, das Managern hilft, mit Mitarbeitern an deren beruflichem Aufstieg zu arbeiten.
Auf der Grundlage von Daten aus dem eigenen Unternehmen und branchenführenden Untersuchungen hat die Personalabteilung von Google einen schlankeren Prozess entwickelt, bei dem die Leistungsbewertung nur einmal im Jahr erfolgt.
Bei diesem neuen Ansatz geht es darum, das berufliche Fortkommen der Mitarbeiter aktiv zu fördern, anstatt übermäßig viel Zeit mit der "Bewertung" zu verbringen.
Die wichtigsten Aktualisierungen dieser Änderung sind:
Google setzt sich für die beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter ein.
Alle Google-Mitarbeiter können zweimal im Jahr befördert werden, einschließlich einer müheloseren internen Mobilität und anderer Möglichkeiten, ihre Leistung mit Anreizen in Einklang zu bringen.
"Bei Google [...] werden Beförderungsentscheidungen, ebenso wie Entscheidungen über Bewertungen, von Ausschüssen getroffen. Sie prüfen die Personen, die für eine Beförderung in Frage kommen, und gleichen sie mit den beförderten Personen aus den Vorjahren und genau definierten Standards ab, um Fairness zu gewährleisten.
Und es wäre nicht Google, wenn wir uns nicht auch auf die Weisheit der Massen verlassen würden. Das Feedback von Kollegen ist ein wesentlicher Bestandteil des technischen Beförderungspakets, das die Ausschüsse prüfen." Laszlo Buck in Work Rules.
Google ist der Ansicht, dass der aktualisierte Ansatz zeigen wird, dass die meisten seiner Mitarbeiter täglich einen bedeutenden Beitrag leisten und ein integraler Bestandteil des gesamten Unternehmenserfolgs sind.
Die gesamte Personalabteilung von Google, von der Planung über die Einstellung bis hin zur Leistungsmessung, ist so konzipiert, dass sie eine Hochleistungskultur pflegt.
Früher führte Google vier Leistungsbeurteilungen durch, bis man dazu überging, halbjährliche Beurteilungen durchzuführen.
Einem Bericht zufolge waren 47 Prozent der Googler der Meinung, dass die früheren Systeme von Performance Review umständlich waren und ihre Zeit nicht optimal nutzten.
Das neue GRAD-System ermutigt die Mitarbeiter, sich im Laufe des Jahres mit ihren Vorgesetzten abzustimmen, um Feedback zu erhalten und die berufliche Entwicklung zu planen.
Sie werden jedoch nur einmal im Jahr eine Leistungsbewertung erhalten. Google sagt, sein neues System werde "widerspiegeln, dass die meisten Googler täglich einen bedeutenden Beitrag leisten".
So können die Mitarbeiter die eingesparte Zeit nutzen, um zu den Unternehmenszielen beizutragen.
Google ermöglicht es seinen Mitarbeitern jedoch weiterhin, zweimal im Jahr befördert zu werden.
Nachfolgend sind die drei wichtigsten Gründe aufgeführt, warum Google das zeitaufwändige, zweimal jährlich stattfindende Performance Review -System abgeschafft hat.
Die Mitarbeiter sind immer leistungsfähiger, wenn sie sich in einem entspannten Zustand befinden.
Zwei Mitarbeitergespräche innerhalb eines Jahres führten dazu, dass sich die Mitarbeiter auf kurzsichtige Ziele konzentrierten und das große Ganze aus den Augen verloren.
Die leistungsschwachen Mitarbeiter bekamen nicht genug Zeit, sich zu bewähren.
Eine einzige Review in einem Jahr würde die Belegschaft ermutigen, sich langfristige Ziele zu setzen und diese zu erreichen.
Die Abschaffung des halbjährlichen Systems Review wird den Managern und Mitarbeitern viel Zeit ersparen.
Googler können diese Zeit nutzen, um deutlich mehr Wirkung zu erzielen.
Die meisten Googler leisten großartige Arbeit" und brauchen kein Mikromanagement. Das gibt den Mitarbeitern das Gefühl, etwas erreicht zu haben, und verbessert ihre Moral.
Zuversichtliche, selbstbewusste Mitarbeiter sind intrinsisch motiviert und erbringen bessere Leistungen.
"Als Führungskraft ist es wichtig, nicht nur den eigenen Erfolg zu sehen. Sondern auf den Erfolg der anderen. Es gibt so viele Menschen, die so hart arbeiten und jeden Tag neue Dinge ausprobieren. Als Führungskraft sollten wir sie zum Erfolg führen. Sich auf das Team zu konzentrieren, ist eine der wichtigsten Aufgaben für eine Führungskraft." Sundar PichaiCEO von Google.
Google setzt auf Transparenz und die ganzheitliche Förderung seiner Mitarbeiter.
Das System Performance Review fungiert eher als Kompass, der die Richtung angibt, denn als Tachometer, der die Leistung misst.
"Das breite Spektrum unserer Aufgabe ermöglicht es Google, mit einem Kompass und nicht mit einem Tachometer zu steuern. Laszlo Bock in Regeln für die Arbeit.
Google betrachtet seine Mitarbeiter als Aktivposten und erinnert alle daran, dass die beste Personalmanagementstrategie immer noch darin besteht, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern.
Hier sind einige unmittelbare Erkenntnisse aus dem Google Playbook für Sie.
Um die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu gewährleisten, sollten die Ziele öffentlich und ehrgeizig sein.
Auf diese Weise weiß jeder, wie und wo er sich in das Gesamtbild einfügt. Außerdem haben sie die Möglichkeit zu erfahren, woran andere arbeiten.
Google ermutigt seine Manager, Check-Ins zur Karriereentwicklung durchzuführen, damit Googler mit dem Unternehmen wachsen können.
"Was die meisten Unternehmen übersehen, ist, dass die Mitarbeiter am unteren Ende die größte Chance zur Leistungsverbesserung in Ihrem Unternehmen darstellen, und das Top-Talent wird Ihnen genau zeigen, wie Sie diese Chance nutzen können. [...] Machen Sie die Entwicklung zu einem ständigen Hin und Her zwischen Ihnen und Ihren Teammitgliedern, und nicht zu einer Überraschung am Jahresende." Lazlo Bock in Arbeitsregeln.
Die Unternehmensleitung von Google ist nicht daran gehindert, den Mitarbeitern zuzuhören und die Häufigkeit der Leistungsbeurteilungen auf einmal im Jahr zu reduzieren.
"[...] einen guten Manager zu haben ist essentiell, wie das Atmen. Und wenn wir Manager besser machen, wäre das wie ein Hauch von frischer Luft. [...] Was wäre, wenn jeder bei Google einen tollen Manager hätte? Nicht einen schönen oder guten, sondern einen, der sie wirklich versteht und sie jeden Tag zur Arbeit motiviert. Wie würde sich Google dann anfühlen?" Michelle Donovan, Director, People Operations bei Google, zitiert in Regeln für die Arbeit.
Die jährliche "Upward Feedback Survey", bei der Vorgesetzte ein Feedback von ihren direkten Mitarbeitern erhalten, ist ein wichtiger Bestandteil von Googles Performance Review Prozess.
Führungskräfte sind letztlich dafür verantwortlich, ihre Teams zu gemeinsamen Zielen zu führen. Daher ist die Investition in ihre Entwicklung der Schlüssel zum Gesamterfolg des Unternehmens. Google nimmt diesen Auftrag sehr ernst und hilft mehr Managern, erfolgreiche Führungskräfte zu werden.
Nach intensiven Untersuchungen kam das People Innovation Lab (PiLab) von Google zu dem Schluss, dass "Googler mit den besten Managern in einem Dutzend Googlegeist-Dimensionen 5 bis 18 % besser abschnitten als diejenigen, die von den schlechtesten Managern geführt wurden. Die Teams, die für die besten Manager arbeiteten, erzielten auch bessere Leistungen und hatten eine geringere Fluktuation. Tatsächlich war die Qualität des Managers der beste Prädiktor dafür, ob ein Mitarbeiter bleibt oder geht."
Google ist der Meinung, dass die OKRs eines jeden Mitarbeiters für das gesamte Unternehmen sichtbar sein sollten.
Dieses Maß an radikaler Transparenz, bei dem selbst ein junger Mitarbeiter die OKRs des CEO einsehen kann, bildet das Rückgrat einer vorurteilsfreien, leistungsorientierten Kultur.
Die transparente Abstimmung von Zielen und Anreizen ist nur eine der vielen Möglichkeiten, wie Google unternehmensweit leistungsstarke Teams aufbaut.
Zavvy können Sie einen Performance Review Prozess wie Google ausführen.
Das Verfahren ist einfach. Hier ist eine schrittweise Aufschlüsselung.
Sie können die Funktion Laufbahnpfade verwenden, um vordefinierte Rollenerwartungen festzulegen.
Mit dem Karriererahmen von Zavvy können Sie die Transparenz fördern und die Ausrichtung der Mitarbeiter an den Erwartungen des Unternehmens sicherstellen.
Rollenkarten helfen Ihnen, die Kompetenzen, Fähigkeiten und Erwartungen jedes Mitarbeiters im Unternehmen zu definieren.
Z. B. Vertriebsteam, Kundenerfolgsteam usw.
Lassen Sie bei der Festlegung der Kompetenzen Ihre Führungskräfte und Teammitglieder gleichermaßen zu Wort kommen.
Auf diese Weise können Sie eine Kultur der radikalen Transparenz schaffen und sich gleichzeitig Ziele setzen, die denen von Google ähneln.
Beziehen Sie die Führungskraft in die Überprüfung der Rollenbeschreibungen und die Zuweisung der Rollen an die einzelnen Teammitglieder ein.
Nach der Zuweisung erhält der Empfänger eine Benachrichtigung per E-Mail und kann seine Rollenkarte auf seinem Zavvy Home Dashboard einsehen.
Unabhängig davon, für welchen Zielsetzungsrahmen Sie sich entscheiden, kann die anpassbare Zielverwaltungssoftware von Zavvy die Umsetzung erheblich erleichtern:
Mit Zavvy können Sie alle 360-Performance-Feedback-Zyklen von Google einfach nachbilden: Selbsteinschätzung, Peer-Feedback, Aufwärts-Feedback, Abwärts-Feedback und Kalibrierung .
Im Folgenden wird Schritt für Schritt erklärt, wie Sie dies tun können.
Wählen Sie einen genauen Namen, damit alle Beteiligten den Zweck verstehen.
Für einen Prozess, der dem von Google ähnelt, können Sie z. B. verschiedene Zyklen mit der Bezeichnung "360-Grad-Feedback" oder "Jährliche Leistungsbewertung" erstellen.
Sie können wählen:
Um das Verfahren von Google Review nachzubilden, können Ihre Manager zusammen mit dem Mitarbeiter eine repräsentative, faire Stichprobe von Gleichaltrigen auswählen, die die Stärken und Schwächen der zu Beurteilenden genau einschätzen können.
Sie können alle Fragen für jeden der Feedback-Zyklen selbst erstellen oder einige aus den verfügbaren Vorlagen auswählen.
Um den Prozess von Google nachzubilden, sollten Sie die folgenden Fragen in die Umfrage zur Selbsteinschätzung aufnehmen und sie so qualitativ wie möglich gestalten:
Achten Sie beim Peer-Feedback darauf, dass auch Bewertungen enthalten sind und dass die Peers sich gegenseitig nach Stärken, Schwächen und Projektbeiträgen beurteilen.
Hier sind die Fragen, die Sie einbeziehen können:
Auf diese Weise können Sie den Ansatz von Google für das Peer-Feedback leicht nachahmen, ohne dass es zu betrieblichen Problemen kommt.
Um die Umfrage zum Aufwärtsfeedback bei Google zu wiederholen, wählen Sie einfach Aufwärtsfeedback und fügen Sie diese 13 Aussagen hinzu:
Außerdem sollten Sie diese Fragen weiterverfolgen, um weitere qualitative Daten zu sammeln:
Für die Rückmeldung nach unten stellen Sie bitte diese Frage:
Wie würden Sie die Leistung Ihres Mitarbeiters im letzten Review Zeitraum bewerten?
1. Verbesserungsbedürftig
2. Erfüllt ständig die Erwartungen
3. Übertrifft die Erwartungen
4. Übertrifft die Erwartungen bei weitem
5. Hervorragend
Die Manager werden diese Bewertung während der Kalibrierungssitzung weiter diskutieren.
Um weitere Anhaltspunkte für die Selbstbeurteilungen zu geben, können Sie einige Anweisungen hinzufügen. Zum Beispiel: Beschreiben Sie klar und prägnant, welchen Einfluss Sie/der Mitarbeiter hatten. Machen Sie keine allgemeinen Aussagen, sondern geben Sie konkrete Beispiele, um Ihre Argumente zu veranschaulichen.
Wer sollte welches Feedback sehen?
Konfigurieren Sie die Anonymitätseinstellungen für Ihren Review Zyklus.
Um die Google-Methode nachzubilden:
Die Kalibrierung ist ein wesentlicher Bestandteil des Review Systems von Google. Stellen Sie also sicher, dass Sie den Kalibrierungsschritt aktivieren.
Sobald die Schreibphase abgeschlossen ist, erhalten die Manager eine Nominierung für die Teilnahme an einer Kalibrierungssitzung.
Sie sind in der Lage, das Team-Dashboard zu analysieren und ungewöhnliche Bewertungen zu erkennen. Sie sind auch in der Lage, Ausreißer vor der Austausch- und Diskussionsphase zu korrigieren.
Wer wird unter Review zu finden sein? Sie können bestimmte Abteilungen, Teams oder Mitarbeiter auswählen.
Sie können auch alle Mitarbeiter des Unternehmens mit einem einzigen Klick auswählen.
Legen Sie die Fristen für alle Schritte des von Ihnen konfigurierten Feedback-Zyklus fest.
Hier sind einige Beispiele für Fristen, die für einen 360°-Zyklus Performance Review in Betracht gezogen werden sollten:
Überprüfen Sie noch einmal alle Angaben und aktivieren Sie den Zyklus.
Sobald Sie den neuen Zyklus Performance Review gestartet haben, warten Sie einfach auf die Rückmeldungen, die Sie erhalten!
Sobald alle Rückmeldungen eingegangen sind und die Manager die Kalibrierung abgeschlossen haben, ist es Zeit für die Diskussionsphase. Jetzt ist es an der Zeit, die Entwicklung der Mitarbeiter zu besprechen.
Einige weitere Merkmale, die Zavvy bei der Durchführung von Leistungsbewertungen nach Industriestandard auszeichnen:
Durch die Kombination von Technologie und Forschung, die auf den besten Praktiken des Personalmanagements beruht, kann Zavvy die Leistungsergebnisse in führenden Unternehmen weltweit verbessern.
Buchen Sie eine kostenlose 30-minütige Demo und erfahren Sie, wie Sie das beste System zur Leistungsbeurteilung entwickeln, das die Produktivität Ihres Unternehmens steigert."Menschen sind von Natur aus gut" ist die feste Überzeugung, die alles beeinflusst, was Google tut, einschließlich des Leistungsmanagements.
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