Deloitte est un géant de l'entreprise, un symbole de réussite. Mais sous sa grandeur se cache une arme secrète, non pas dans ses rapports financiers ou ses stratégies de marché, mais dans son approche de la gestion du personnel. L'histoire de Deloitte ne se résume pas à des chiffres ou à des objectifs ; c'est l'histoire d'une croissance nourrie, d'un potentiel encouragé et d'une acceptation du changement.
Les entreprises qui n'évoluent pas et ne s'adaptent pas aux circonstances commerciales et sociétales changeantes ne parviendront pas à exploiter tout le potentiel de leur main-d'œuvre.
Deloitte se distingue en tant que champion de l'innovation et du changement dans la gestion des personnes.
Classée parmi les 20 meilleures entreprises pour lesquelles travailler en 2023, Deloitte a procédé à une refonte majeure de son approche de la gestion de la performance en 2015, ce qui a permis d'améliorer l'engagement et d'obtenir des résultats plus axés sur la croissance pour son personnel.
Qu'est-ce qui fait le succès du système de gestion des performances de Deloitte ?
Cette étude de cas examine en détail le fonctionnement du système de Deloitte, son évolution, ce qui le distingue des autres et comment vous pouvez reproduire ses principales caractéristiques dans votre organisation.
L'évaluation des performances des employés par rapport à leurs objectifs, c'est-à-dire l' évaluation des employés, n'est pas une tâche facile. Les organisations doivent trouver un équilibre entre les besoins de l'entreprise et ceux de leurs employés, en alignant les objectifs personnels, les aspirations et les objectifs de l'organisation.
Un processus efficace de gestion des performances des personnes englobe plusieurs dimensions, notamment les aspects clés de la gestion et de l'évaluation des performances. Il s'agit d'entretenir et de promouvoir une culture de haute performance tout en évaluant les performances des employés d'une manière significative et informative.
L'approche de Deloitte en matière de gestion des performances a fait l'objet d'un remaniement majeur afin de réorienter ses objectifs et de servir d' outil de développement holistique plutôt que d'outil de comparaison.
Les dirigeants de Deloitte ont également recentré la gestion des performances sur ce que les dirigeants feraient à l'avenir avec les membres de leur équipe, plutôt que de les évaluer en fonction de leurs performances passées.
"Quel est l'objectif de la gestion de la performance chez Deloitte ?" est une question à laquelle les dirigeants de Deloitte ont réfléchi attentivement, explique Erica Bank, responsable de la stratégie et de l'innovation en matière de main-d'œuvre aux États-Unis chez Deloitte.
"Nous avons organisé des groupes de discussion dans l'ensemble de l'entreprise ... et cristallisé trois objectifs principaux pour la gestion des performances".
Sur la base des commentaires de leurs collaborateurs et après une période d'introspection, les dirigeants de Deloitte ont fixé trois nouveaux objectifs pour une approche renouvelée de la gestion des performances :
1. Reconnaître les performances.
2. Voir clairement les performances.
3. Performance en matière de carburant.
Deloitte répond à ces objectifs en s'appuyant sur sept thèmes essentiels.
Le système de Deloitte vise à promouvoir une rémunération raisonnable et des promotions fondées sur le mérite, à reconnaître les points forts des personnes et à identifier les personnes peu performantes.
Deloitte est passé de l'évaluation annuelle des performances à des "instantanés de performance" plus fréquents et à des contrôles qui alimentent la planification de la succession, les stratégies de développement, l'analyse des performances, etc.
Les instantanés de performance et les contrôles sont complétés par des enquêtes, des évaluations des talents et d'autres processus conçus pour mesurer, récompenser et améliorer les performances.
Avec le passage à un feedback plus fréquent et plus riche en informations, "Deloitte a franchi une étape importante dans le développement d'une meilleure compréhension des forces et des capacités de chaque employé", indique le rapport US CFO Insights de Deloitte : Performance Management Strategy.
"Si vous voulez que les gens parlent de la manière de faire leur meilleur travail dans un avenir proche, ils doivent en parler souvent", expliquent Marcus Buckingham et Ashley Goodall dans un article de la Harvard Business Review. Buckingham et Goodall sont respectivement experts en gestion des performances et anciens directeurs de l'apprentissage chez Deloitte. "Jusqu'à présent, nos tests ont révélé une corrélation directe et mesurable entre la fréquence de ces conversations et l'engagement des membres de l'équipe.
Le nouveau système réduit la complexité des évaluations des performances, en introduisant un bref questionnaire de quatre questions que les responsables doivent remplir après chaque projet ou au moins une fois par trimestre.
L'enquête demande aux dirigeants de répondre aux questions suivantes sur leurs collaborateurs, sur la base de ce qu'ils savent des performances de chacun :
Les questions sont conçues pour être orientées vers l'avenir et s'éloignent des critères d'évaluation traditionnels, tels que les compétences, pour s'intéresser aux sentiments et aux intentions de l'évaluateur.
"Nous demandons aux dirigeants ce qu'ils feraient avec les membres de leur équipe, et non ce qu'ils pensent d'eux", expliquent Buckingham et Goodall.
Les dirigeants de Deloitte obtiennent un retour d'information plus précis sur leurs collaborateurs grâce à ces questions, et les réponses permettent d'orienter les conversations ultérieures sur les promotions et les améliorations à venir.
Deloitte a abandonné le système traditionnel de classement des employés selon une "courbe en cloche".
Les dirigeants de Deloitte cherchent à comprendre les aptitudes, les intérêts, les contributions et le potentiel de leurs employés de façon multidimensionnelle. Deloitte favorise la reconnaissance et le développement des forces individuelles, qui ne sont pas toujours quantifiables à l'aide d'un simple système de classement.
Les dirigeants de Deloitte veulent des informations qui leur donnent une vision de la performance de l'organisation pour les aider à décrypter :
Le système de Deloitte permet à ses employés de comprendre et d'explorer leurs points forts grâce à un outil d'auto-évaluation, ce qui leur permet d'en savoir plus sur leurs performances et de partager leurs points forts avec leurs collègues, leurs dirigeants et d'autres personnes.
La nouvelle technologie était une première pour le personnel de Deloitte, ce qui a stimulé l'engagement d'une manière inédite.
La technologie est conçue pour mettre en évidence les points forts des employés, car Deloitte considère qu'ils contribuent de manière significative au potentiel de performance future. Elle est également conçue pour être simple, rapide et facile à utiliser, afin d'encourager l'interaction et le partage.
Deloitte a introduit une application mobile pour compléter la plateforme technologique, facilitant les contrôles réguliers et le retour d'information en temps réel entre les chefs d'équipe et leurs collaborateurs. Le processus de retour d'information est ainsi plus souple et plus convivial .
L'une des caractéristiques innovantes des instantanés de performance de Deloitte est qu'ils demandent aux évaluateurs de noter leurs propres actions plutôt que les qualités et les comportements des membres de leur équipe.
Cette approche unique de la gestion des talents favorise une attitude plus proactive dans l'évaluation des personnes.
Le processus donne la priorité au jugement subjectif des évaluateurs, c'est-à-dire des chefs d'équipe, qui sont les plus proches des performances de leurs collaborateurs et les mieux placés pour formuler des évaluations. Par souci de simplicité, il exclut les autres responsables (fonctionnels) ou les pairs.
Le système de Deloitte permet non seulement d'identifier et de contrôler les performances actuelles, mais aussi de déterminer les performances futures.
Le système privilégie les conversations tournées vers l'avenir, telles que celles suscitées par les quatre questions de l'enquête que les dirigeants posent à leurs collaborateurs. L'accent est également mis sur la façon dont les employés peuvent évoluer et se développer à l'avenir, y compris en matière de leadership, plutôt que de se concentrer sur les performances passées.
"Nous sommes passés d'une focalisation ponctuelle sur le passé à une focalisation continue sur l'avenir", expliquent Buckingham et Goodall. "En testant chaque élément de cette conception avec des groupes de plus en plus importants au sein de Deloitte, nous avons constaté que le changement peut être une évolution au fil du temps.
Le système exploite les avantages de la collaboration chez Deloitte. Il met davantage l'accent sur les performances de l'équipe que sur les réalisations individuelles.
"La beauté des données réside dans le fait qu'elles se situent au niveau de l'équipe", déclare Alec Bashinsky, ancien associé de Deloitte, à propos des informations recueillies par le biais du système de performance. "La façon dont les questions sont formulées me permet de prendre le pouls de mon équipe, de savoir si elle travaille efficacement, si elle est pleinement engagée... Cela nous permet maintenant de nous concentrer sur l'efficacité de l'équipe, et c'est un résultat énorme pour nous".
La conception du système offre un meilleur soutien aux équipes performantes que par le passé.
Voici un résumé de l'approche de Deloitte en matière de gestion des performances :
La décision de Deloitte de réorganiser son approche de la performance a été motivée par les lacunes critiques de l'ancien système.
L'ancien système de Deloitte prenait beaucoup de temps et s'enlisait dans la complexité. Il comportait de longs formulaires, une documentation abondante et un processus fastidieux de collecte et de consolidation du retour d'information provenant de sources multiples.
"Nous avons calculé le nombre d'heures que l'organisation consacrait à la gestion des performances et nous avons constaté que le remplissage des formulaires, l'organisation des réunions et la création des évaluations consommaient près de 2 millions d'heures par an", rappellent Buckingham et Goodall.
Malgré le temps passé, le système a détourné l'attention de l'objectif principal des évaluations des performances, et les évaluations dérivées n'ont pas fourni d'indications significatives sur les performances des employés.
"Le processus traditionnel lui-même est très administratif", explique M. Bashinsky, et "les évaluations ne sont corrélées à aucune mesure".
L'ancien système était perçu comme un exercice bureaucratique sans rapport avec le travail quotidien des employés. Deloitte a mené une enquête qui a montré que l'équipe dirigeante estimait que le système ne favorisait ni l'engagement des employés ni des performances élevées.
Plutôt que de mettre l'accent sur l'évolution de la carrière, le système a encouragé de longues discussions internes sur les résultats de la notation.
"En étudiant la façon dont ces heures étaient passées, nous avons réalisé qu'un grand nombre d'entre elles étaient absorbées par les discussions à huis clos des dirigeants sur les résultats du processus", expliquent Buckingham et Goodall.
Il fallait quelque chose de plus agile, en temps réel et individualisé pour réaligner le système sur l'engagement des collaborateurs de Deloitte et l'exploitation de leur potentiel.
Le système était axé sur les comportements et les performances passés et n'était pas conçu pour donner la priorité aux résultats futurs. Son approche rétrospective n'offrait pas aux employés de conseils constructifs pour améliorer ou développer leurs compétences à l'avenir.
"Nous nous sommes demandé si nous pouvions, d'une manière ou d'une autre, passer du temps que nous nous accordons à nous-mêmes pour parler de nos évaluations à celui que nous consacrons à nos collaborateurs pour parler de leurs performances et de leurs carrières - passer d'une focalisation sur le passé à une focalisation sur l'avenir", se souviennent Buckingham et Goodall.
Le système n'a pas non plus tenu compte de la nature changeante du travail, qui exige une capacité d'adaptation et un apprentissage continu.
L'ancien système utilisait une approche lourde et peu fréquente de retour d'information annuel à 360 degrés. En comparant l' approche du retour d'information à 360 degrés avec une approche d'évaluation des performances, le système présentait les avantages d'un retour d'information multidirectionnel et holistique, mais manquait de rapidité.
Le cycle de rétroaction annuel peu fréquent signifiait que la rétroaction était souvent périmée au moment où elle était transmise. Les employés de Deloitte n'avaient pas l'occasion de changer d'orientation ou de se perfectionner en temps opportun, et ne comprenaient pas clairement comment leurs activités quotidiennes s'alignaient sur les attentes et les objectifs de Deloitte.
L'ancien système mettait l'accent sur les faiblesses ou les domaines à améliorer plutôt que sur les points forts des employés. Ce système était démotivant. Il détournait également l'attention des possibilités d'exploiter les domaines dans lesquels les collaborateurs de Deloitte étaient performants.
"Je dirais, de manière générale, que 2 à 3 % de la main-d'œuvre d'une organisation n'est pas excellente, pour toute une série de raisons", déclare M. Bashinsky, "mais nous soumettons 97 % de nos employés à un processus négatif. Cela ne veut pas dire qu'il ne faut pas gérer les personnes peu performantes - parce que c'est le cas - mais il s'agit de se concentrer sur les 97 à 98 % de nos bons éléments, de s'appuyer sur leurs points forts et de les aider à évoluer au sein de l'organisation... Le processus n'est pas transparent et se concentre sur les faiblesses".
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Voici sept caractéristiques de l'approche de Deloitte en matière de gestion de la performance qui la distinguent de la plupart des autres organisations.
Contrairement aux évaluations annuelles ou semestrielles de nombreuses organisations, le système de Deloitte fait appel à des vérifications fréquentes et informelles. Celles-ci ne sont pas liées à la rémunération ou à des critères d'évaluation formels, et elles encouragent les collaborateurs de Deloitte à être plus honnêtes et constructifs que les cadres d'évaluation utilisés dans d'autres organisations.
Les instantanés de performance sont une caractéristique unique du système de Deloitte. Contrairement au long processus d'examen typique de nombreuses autres organisations, les instantanés de performance sont des enquêtes trimestrielles concises visant à recueillir les commentaires des dirigeants de Deloitte sur les membres de leur équipe. Ils s'éloignent considérablement du volume de formulaires et de listes de contrôle qui faisaient partie de l'ancien système de Deloitte, et qui sont typiques de nombreux systèmes aujourd'hui.
Les réponses à l'instantané des performances sont confidentielles et les données sont agrégées pour fournir une image réaliste et opportune des performances des équipes.
"Nous avons cherché à développer un cadre simple, local et axé sur des données en temps réel et sur les points forts des individus", explique M. Bashinsky.
La plupart des systèmes d'autres organisations sont conçus pour évaluer les performances passées. En revanche, le système de Deloitte - en particulier par le biais de ses questions d'enquête - est conçu pour évaluer le potentiel futur. Il cherche à évaluer la probabilité qu'un chef d'équipe veuille travailler à nouveau avec un employé ou si cet employé travaille à la hauteur de son potentiel, entre autres facteurs.
Le système vise à stimuler les performances futures plutôt que de s'attarder sur les performances passées.
Le système de Deloitte comporte quatre questions et une échelle de cinq points. Il est beaucoup plus simple que les systèmes complexes que l'on trouve dans d'autres organisations et contribue à réduire les biais qui ont tendance à apparaître dans ces systèmes complexes.
La simplicité du système de Deloitte vise à saisir plus précisément les nuances de la performance en fournissant un processus clair et facile à digérer, tout en alignant directement les objectifs des employés sur les priorités de l'organisation.
Lors de l'élaboration du nouveau système, les dirigeants de Deloitte ont mené des études empiriques sur leurs équipes les plus performantes. " Nous avons été bouleversés par l'une de nos conclusions", déclare M. Bank, "les performances, la fidélisation et la satisfaction des clients sont fortement prédites par les croyances de nos collaborateurs ; ils jouent sur leurs points forts".
Par conséquent, Deloitte a conçu son système de manière à ce qu'il soit fortement axé sur les points forts, en se concentrant sur ce que les employés font bien et sur la manière dont ils peuvent tirer parti de leurs points forts pour donner le meilleur d'eux-mêmes. Cela contraste avec les systèmes de nombreuses autres entreprises qui se concentrent sur les faiblesses.
Le système de Deloitte reflète étroitement son évolution culturelle plus large, en mettant l'accent sur l'agilité, l'apprentissage continu et un état d'esprit de développement. Cela va au-delà des changements de processus et promeut une philosophie progressive sur la croissance des employés et le succès de l'organisation.
Le système de Deloitte diffère des cadres de gestion des performances de nombreuses autres organisations, où les systèmes sont moins intégrés à l'orientation culturelle de l'organisation.
Le nouveau système de Deloitte a été développé après des recherches approfondies sur les facteurs de performance. Il a été conçu sur la base de données probantes, ce qui le différencie des systèmes utilisés dans de nombreuses autres organisations.
Cette approche axée sur les données est maintenue grâce à des outils technologiques qui collectent et analysent en permanence les données relatives aux performances. L'utilisation de la technologie de cette manière favorise l'analyse en temps réel. Elle fournit un retour d'information plus opportun et plus perspicace que la collecte annuelle ou semestrielle de données sur les performances effectuée par la plupart des organisations.
Zavvy peut vous aider à mettre en place un système de gestion de la performance qui s'inspire des meilleurs éléments de ce que fait Deloitte.
Deloitte a remanié son système pour réduire la bureaucratie et supprimer les inefficacités.
Avec Zavvy, vous pouvez utiliser des outils puissants pour rendre vos processus de gestion de la performance plus efficaces et automatisés.
Par exemple, vous pouvez mettre en place un système de rétroaction des employés entièrement personnalisable à l'aide du logiciel de rétroaction à 360° de Zavvy, qui vous permet de solliciter une rétroaction ascendante, descendante, par les pairs et personnelle.
Les fonctionnalités étendues du logiciel vous permettent de construire un système flexible à l'aide d'outils et de paramètres avancés :
Vous pouvez également gagner du temps et rester sur la bonne voie en utilisant les fonctions automatisées de Zavvy - automatiser les discussions sur le retour d'information et fixer des moments pour discuter et partager le retour d'information, par exemple.
Deloitte est passé d'un retour d'information annuel à un retour d'information régulier, y compris des aperçus trimestriels des performances et des vérifications hebdomadaires.
Zavvy vous aide à mettre en œuvre rapidement des vérifications fréquentes à l'aide du logiciel de réunions individuelles.
Vous pouvez définir la fréquence, le jour de la semaine, les questions récurrentes, l'ordre du jour des réunions individuelles et la cadence des vérifications.
Vous pouvez également assurer le suivi des tâches et rédiger des notes privées tout en contrôlant les bloqueurs, la charge de travail et le bien-être de vos collaborateurs.
Vous pouvez également mettre en place plusieurs contrôles avec le même membre de l'équipe, chacun avec un objectif différent : contrôles des performances, conversations sur le développement, contrôles des objectifs, etc.
Les instantanés de performance de Deloitte permettent aux chefs d'équipe d'enregistrer leurs évaluations de la performance de chacun de leurs collaborateurs à un moment donné.
Vous pouvez émuler des instantanés de performance avec Zavvy :
Le système de Deloitte met l'accent sur les points forts plutôt que sur les points faibles.
Vous pouvez utiliser Zavvy pour vous aider à développer et à faire évoluer vos collaborateurs en fonction de leurs points forts, et ce de plusieurs façons.
Commencez par une compréhension approfondie des compétences au sein de votre organisation en utilisant une matrice de compétences pour déterminer les points forts de votre personnel, visualiser les densités de talents et identifier les possibilités de développement.
Utilisez un logiciel d'évolution de carrière pour fixer des objectifs clairs pour chaque rôle et chaque niveau, tracer des parcours pertinents pour chaque employé en fonction de ses points forts et utiliser des données objectives pour les guider et les motiver.
Créez des parcours de manière efficace grâce à des modèles puissants et aux capacités d'intelligence artificielle de Zavvy.
Les outils d'IA de Zavvy vous aident à élaborer rapidement et intelligemment de solides programmes de développement :
Deloitte donne la priorité aux conversations prospectives et à la croissance future.
En utilisant Zavvy, vous pouvez vous concentrer sur la croissance et le développement futurs de vos employés en.. :
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