"Nous encourageons nos employés, en plus de leurs projets habituels, à consacrer 20 % de leur temps à ce qu'ils pensent être le plus bénéfique pour Google. Cela leur permet d'être plus créatifs et innovants. Bon nombre de nos avancées significatives ont été réalisées de cette manière.
Par exemple, AdSense pour le contenu et Google News ont tous deux été prototypés en "20 % de temps". La plupart des projets risqués échouent, mais ils nous apprennent souvent quelque chose. D'autres réussissent et deviennent des entreprises intéressantes". Les fondateurs de Google, Sergey Brin et Larry Page, ont écrit dans leur lettre d'introduction en bourse.
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Imaginez un environnement où l'apprentissage n'est pas confiné aux murs d'une salle de classe ou aux limites d'un programme standard. Google a redéfini le paysage de la formation des employés, en créant une culture où l'apprentissage continu est intégré au travail quotidien.
C'est un monde où l'innovation n'est pas seulement encouragée, mais où elle fait partie intégrante du développement des employés.
Alors que les entreprises passent des journées entières à trouver le cours parfait ou à élaborer un programme de formation idéal, Google a pris le contre-pied en laissant les employés décider de ce qu'il faut enseigner et de la manière dont il faut le faire.
Cette approche unique a joué en faveur de Google. Il bénéficie d'excellentes critiques en matière d'apprentissage et de développement des compétences.
Cette étude de cas sur la formation et le développement examinera en détail les programmes de formation et de développement des employés de Google.
Il ne s'agit pas seulement d'un article sur Google. C'est un trésor d'idées et de stratégies qui peuvent inspirer les professionnels des ressources humaines et les chefs d'entreprise.
Qu'il s'agisse d'adapter certaines des pratiques de Google à votre contexte organisationnel ou de repenser votre approche du développement des salariés, de nombreux enseignements peuvent être tirés et appliqués.
En fait, nous partageons un guide de mise en œuvre étape par étape pour tout ce que Google met en place dans sa stratégie de formation et de développement.
Ancienne vice-présidente du développement du personnel La présentation de Karen May sur les principes qui façonnent l'apprentissage chez Google met en évidence une approche moderne et holistique du développement professionnel, en insistant sur la nature dynamique de l'apprentissage.
Les principes ou les convictions fondamentales qui déterminent la conception et la fourniture des ressources pédagogiques chez Google sont les suivants :
"L'apprentissage est un processus. Ce n'est pas un événement. Il implique une certaine motivation, souvent un travail préalable. Il implique de la pratique, de la pratique, de la pratique et du retour d'information.
Chez Google, l'apprentissage n'est pas considéré comme un événement ponctuel, mais comme un parcours continu. Cette perspective reconnaît que l'apprentissage réel nécessite du temps, des efforts et une pratique répétée. En intégrant le retour d'information dans ce processus, les apprenants peuvent continuellement affiner et améliorer leurs compétences, ce qui leur permet d'approfondir leur compréhension et leur maîtrise.
"Notre travail [celui de l'équipe PeopleOps] consiste à réfléchir de bout en bout à l'origine de la motivation, à la manière dont nous créons les occasions de pratiquer et à la boucle de rétroaction, afin que nous puissions réellement parvenir à un changement de comportement".
L'essentiel est de s'assurer que les apprenants mettent en pratique les nouvelles informations obtenues lors de la formation, l'objectif final étant de permettre un changement de comportement.
"L'apprentissage se fait dans la vie réellesurtout lors des transitions ou des défis".
Cette approche permet d'aligner l'apprentissage sur les expériences professionnelles réelles, ce qui le rend plus pertinent et applicable.
L'apprentissage le plus profond ne se fait pas de manière isolée, mais en s'attaquant à des problèmes concrets et en s'adaptant au changement.
"L'apprentissage est personnel. Chacun a des styles d'apprentissage différents et des niveaux de défi différents dans lesquels il peut travailler. [...] Une partie de notre rôle consiste à aider les gens à comprendre leur propre style d'apprentissage afin qu'en tant que personnes, nous puissions créer le type d'expériences qui nous aideront à accélérer."
Google comprend que l'apprentissage n'est pas une solution unique et qu'il n'y a pas de taille unique :
"L'apprentissage est social. Les Googlers nous disent que lorsqu'ils ont vraiment besoin de comprendre quelque chose, ils se le demandent entre eux. Ils se tournent vers leurs collègues pour obtenir des informations, des conseils et du soutien.
L'idée que l'apprentissage est intrinsèquement social reflète l'importance accordée par Google aux environnements d'apprentissage collaboratifs. En favorisant une culture où les employés sont encouragés à rechercher et à apprendre les uns des autres, Google tire parti des connaissances et de l'expérience collectives de sa main-d'œuvre.
Cette approche d'apprentissage entre pairs améliore l'acquisition de compétences, renforce la dynamique d'équipe et soutient une culture d'amélioration continue.
En adoptant ces principes, Google donne l'exemple de la manière dont les organisations peuvent favoriser un environnement où l'apprentissage est intégré dans le tissu du travail quotidien.
Nous allons nous pencher sur des histoires et des exemples concrets qui illustrent l'impact transformateur de l'approche de Google en matière de formation, tant sur les carrières individuelles que sur la trajectoire globale de l'entreprise en matière d'innovation.
En 2007, Google avait prévu de recruter une tonne de nouveaux employés pour le service des ventes de Dublin pendant l'été. Avec seulement trois formateurs disponibles, la formation de ces nouveaux employés semblait impossible.
L'équipe L&D a contacté la direction pour voir si certains des meilleurs éléments pouvaient temporairement jouer le rôle de formateurs. Les meilleurs membres de l'équipe de vente ont formé les nouvelles recrues et les résultats ont été étonnants. Les scores de qualité de la formation ont été très élevés et les employés ont également apprécié le processus de formation.
En conséquence, L&D a décidé d'étendre ce programme. C'est ainsi qu'est né le remarquable programme de formation entre pairs de Google, Googler-to-Googler (G2G).
Dans le cadre des programmes G2G, les Googlers peuvent se proposer pour suivre une formation sur n'importe quel sujet : technique, fonctionnel, domaine, leadership, parentalité, yoga, pleine conscience, etc. Et tout cela se fait sur une base volontaire.
"G2G est l'une des expressions les plus pures de la culture Google. C'est un programme qui a fait ses preuves. Plus de 80 % de l'ensemble de l'apprentissage formel chez Google en 2020 faisait partie de G2Get nos bénévoles G2G ont toujours été plus performants que les facilitateurs externes. Sarah Devereaux ancien responsable mondial de G2G.
Plutôt que de dispenser des heures de formation et de surcharger les employés d'informations, Google adopte l'approche du microapprentissage. L'entreprise envoie à ses employés des leçons de taille réduite, appelées "cours chuchotés".
Un cours sur le chuchotement est une série de courriels contenant chacun une suggestion simple, ou "chuchotement", qu'un manager peut essayer lors de ses entretiens individuels ou de ses réunions d'équipe. Pendant dix semaines, les managers peuvent améliorer la sécurité psychologique de leur équipe en essayant ces suggestions à voix basse". Google, Cours de chuchotement : micro-apprentissage sur le lieu de travail par courrier électronique.
Google envoie une série d'e-mails ou de "nudges", chacun contenant une simple suggestion ou un conseil réalisable que les employés peuvent immédiatement mettre en œuvre. La force de ce système réside dans son timing. Le message est envoyé au moment où l'employé a besoin de l'information. Par exemple, Google envoie des nudges aux nouveaux employés et à leurs responsables, avec des conseils qui améliorent le processus d'intégration.
"J'ai apprécié que le cours soit axé sur la pratique. Souvent, on sort d'un cours submergé d'informations et il est difficile de mettre en œuvre un véritable changement. Parce que vous encouragez les changements par étapes, on a l'impression d'une progression lente et régulière qui permet de comprendre comment faire évoluer sa façon de travailler." Googler cité dans Google, Whisper courses : on-the-job microlearning with email.
En 2010, Google a lancé un programme interne de coaching individuel appelé Guru+ afin d'aider les Googlers à se concentrer sur leur croissance et leur développement. Ce programme a connu une forte participation et est devenu l'un des principaux avantages de travailler chez Google.
1. Les employés se portent volontaires pour devenir Guru.
2. Google organise des sessions de formation préparatoires pour les volontaires. Google utilise un modèle de coaching GROW pour s'assurer que les participants tirent le meilleur parti de ces appels.
3. Les participants utilisent Google Meet (auparavant, ils utilisaient Google Hangouts) pour réserver et organiser des appels de coaching.
4. Les participants peuvent remplir un formulaire de retour d'information après l'appel.
5. Si un gourou reçoit trois commentaires négatifs ou plus, il suit une formation supplémentaire.
"Nous avons des gourous des parents, des gourous du leadership, des gourous du management, des gourous de l'innovation, des gourous de l'innovation, et bien d'autres encore . Il est utile de pouvoir s'asseoir avec quelqu'un et de lui dire que j'ai vraiment des difficultés en ce moment et que je ne sais pas trop quoi faire".. Une conversation empathique et personnelle avec quelqu'un dans un cadre où l'on se sent en sécurité et où l'on sait que ce que l'on partage est confidentiel. Sarah Devereauxancien responsable mondial de G2G.
Les gourous couvrent un large éventail de sujets, tels que
Google est également allé au-delà de la main-d'œuvre interne et a créé un site community ouvert aux développeurs, où les Googlers peuvent interagir avec des développeurs extérieurs à l'entreprise ou avec des utilisateurs finaux. De cette manière, les Googlers peuvent voir des cas pratiques d'utilisation des technologies Google et recueillir les commentaires des utilisateurs. Deux grands programmes phares s'inscrivent dans le cadre de ces initiatives :
Chaque programme de formation de Google est conçu de manière réfléchie et reflète la culture de l'entreprise. Laszlo Bock, ancien CHRO de Google, en parle en détail dans son livre, Work Rules.
Voici les principaux extraits qui constituent les raisons essentielles de la stratégie de formation et de développement de Google.
Google s'est détourné de l'approche traditionnelle consistant à mesurer le nombre d'heures consacrées par les employés aux programmes de formation. Il s'est plutôt concentré sur les changements de comportement des employés grâce à la formation. C'est ainsi que Google a eu l'idée des cours à voix basse. Il s'agit de donner de petits coups de pouce, des listes de contrôle ou des notes qui entraînent une action positive immédiate plutôt que de dispenser des heures de formation.
"C'est un meilleur investissement de fournir moins de contenu et de faire en sorte que les gens le retiennent que de fournir des heures d'apprentissage qui sont rapidement oubliées". Laszlo Bock, ancien Senior Vice President of People Operations chez Google, dans son livre Les règles du travail.
"Je ne peux pas vous dire ce qu'il faut enseigner à votre équipe ou à votre organisation, car cela dépend de vos objectifs. Je ne peux pas vous dire si la meilleure façon d'enseigner est en personne ou à distance, par le biais de l'auto-apprentissage ou de cours collectifs. Cela dépendra de la manière dont vos collaborateurs apprennent le mieux et s'ils essaient d'acquérir des compétences spécifiques, comme un nouveau langage de programmation, ou des compétences plus générales, comme la manière de mieux travailler en équipe.
Je peux cependant vous dire exactement où trouver les meilleurs enseignants. Ils sont assis juste à côté de vous.
Je vous promets que dans votre organisation, il y a des personnes qui sont expertes sur chaque facette de ce que vous faites, ou du moins suffisamment expertes pour pouvoir enseigner aux autres". Laszlo Bock, ancien Senior Vice President of People Operations chez Google, dans son livre Work Rules.
Lazloh met en évidence les deux questions essentielles à se poser lors de la conception d'un programme de formation adapté à votre organisation :
Laszlo explique cela à l'aide d'un exemple.
"Dans votre entreprise, il y a certainement le meilleur vendeur en termes de chiffre d'affaires total. En vous tournant vers cette personne pour enseigner aux autres plutôt que de faire venir quelqu'un de l'extérieur, vous disposez non seulement d'un enseignant qui est meilleur que vos autres vendeurs, mais aussi d'une personne qui comprend le contexte spécifique de votre entreprise et de vos clients. Mais aussi quelqu'un qui comprend le contexte spécifique de votre entreprise et de vos clients. Envoyer vos meilleurs vendeurs aux webinaires de vente les plus coûteux, animés par quelqu'un qui a vendu des produits pour quelqu'un d'autre, a peu de chances de révolutionner vos performances de vente, car les spécificités de votre entreprise comptent".
L'apprentissage est très contextuel et le formateur doit connaître le fonctionnement de votre entreprise plutôt que de délivrer des bonnes pratiques génériques.
Google s'est donc tourné vers ses employés pour qu'ils dirigent toutes les initiatives de formation les plus importantes : G2G, Guru+ et GDG.
Sarah Devereaux a parlé de leur plus grand problème avec le programme G2G : la libération du contrôle.
Lorsqu'ils ont essayé d'étendre le programme G2G, ils ont mis en place beaucoup plus de processus, de critères, de lignes directrices et de mandats. Le programme s'en est trouvé perturbé et les employés ont commencé à le fuir.
Ils lâchent enfin le contrôle et laissent les employés décider de ce qu'ils veulent enseigner et de la manière dont ils veulent l'enseigner, et ils ne sont là que pour les aider.
En conséquence, la participation est montée en flèche. En outre, au lieu de rendre une session obligatoire, Google a fait confiance aux employés pour qu'ils s'approprient leur parcours d'apprentissage. Le pouvoir de décision a été un facteur de motivation majeur pour les participants.
"Faites confiance aux gens pour faire du bon travail. Ils sont capables de plus que vous ne le pensez." Sarah Devereaux , ancienne responsable mondiale de G2G.
Examinons les raisons pour lesquelles les initiatives de formation de Google ont été couronnées de succès.
Le National Training Laboratories Institute for Applied Behavioral Science a étudié différentes méthodes d'apprentissage et a déterminé laquelle était la meilleure. D'après leurs recherches, c'est en enseignant aux autres qu'un individu retient le mieux ses connaissances. Les programmes d'apprentissage de Google, G2G et GDG, profitent à la fois aux participants et aux animateurs. Les animateurs retiennent leurs connaissances en enseignant aux autres, et les participants apprennent les ficelles du métier auprès d'un initié.
Une autre raison d'avoir des employés comme formateurs est que cela augmente l'engagement des employés et leur donne une meilleure raison d'être au travail.
"Donner aux employés la possibilité d'enseigner leur donne un but. Même s'ils ne trouvent pas de sens à leur travail, transmettre des connaissances est à la fois une source d'inspiration et de motivation." Laszlo Bock , ancien CHRO chez Google.
Ce que les entreprises prédisent aujourd'hui, Google l'a mis en œuvre il y a quelques années. Selon la dernière étude réalisée par TalentLMS sur l 'état de la formation et du développement, 37% des employés souhaitent avoir plus de contrôle sur la formation. Google l'a déjà fait en laissant les employés décider de leur parcours d'apprentissage et en n'imposant pas de programmes de formation. Cela a permis d'instaurer une forte culture de l'apprentissage et d'augmenter la participation à la formation.
En encourageant les employés à participer aux programmes de formation plutôt qu'en les rendant obligatoires, vous exploitez la motivation intrinsèque de vos apprenants. Cela se traduit par des apprenants plus engagés et plus enthousiastes.
Dans une interview accordée au New York Times, Karen May s'est penchée sur les erreurs courantes qu'elle a constatées dans les programmes de formation des employés.
"Une chose qui n'a pas de sens est d'exiger beaucoup de formation. Les gens apprennent mieux lorsqu'ils sont motivés. Si les gens choisissent de participer, plutôt que d'être obligés de le faire, vous avez plus de chances d'obtenir de meilleurs résultats. [...]
Si un groupe de personnes suit un certain type de programme et qu'il l'apprécie, vous lui demandez alors de désigner quelqu'un qui pourrait trouver le programme bénéfique. Si l'invitation vient d'un collègue ou d'un responsable, vous avez ce type d'influence de pair à pair qui dit : "J'ai tiré quelque chose de ce programme. Vous pourriez en faire autant". Les personnes qui viennent sont alors motivées. Ils pensent qu'ils vont en retirer quelque chose. Vous créez une ambiance bien différente de celle qui consiste à dire : 'On m'a dit que je devais me présenter à ce truc'".
Lorsque vous favorisez une atmosphère de formation perçue comme une opportunité de croissance plutôt que comme une obligation, vous pouvez améliorer de manière significative l'efficacité des expériences d'apprentissage.
La même étude de TalentLMS a également révélé que 28 % des employés souhaitent que la formation soit divisée en sessions plus courtes. Google l'a fait avec brio grâce à des cours en chuchotant. Il s'agit d'envoyer de brefs messages électroniques aux employés lorsque cela est nécessaire.
Selon la même enquête TalentLMS, 27% des employés souhaitent également plus d'éléments sociaux dans la formation. La plupart des programmes de formation de Google (G2G, Guru+, GDG) comportent un élément social. Les employés apprennent et interagissent avec leurs pairs.
Au début, l'équipe chargée de la mise en œuvre de G2G s'est concentrée sur l'obtention d'autorisations de gestion pour les volontaires, étant donné qu'ils passeraient du temps en dehors de leurs activités quotidiennes. Cependant, elle s'est rendu compte que l'autorisation et le soutien ne sont pas la même chose.
"L'autorisation et le soutien sont deux choses très différentes, et il a fallu des années pour que l'organisation adopte une culture de soutien à des programmes de bénévolat comme celui-ci. Google, Guide : Créer un programme d'apprentissage entre employés.
L'équipe a travaillé dur pour démontrer la valeur de la participation aux programmes G2G, en partageant des données sur la valeur individuelle et organisationnelle du fait que les employés deviennent des enseignants.
Le soutien du gestionnaire permet d'intégrer ces activités dans les tâches (hebdomadaires) et la charge de travail de votre personnel.
➡️ Vous êtes impressionné par la façon dont le processus de formation de Google se distingue ? Découvrez également comment Google gère l'intégration et l'évaluation des performances.
En utilisant Zavvy, vous pouvez recréer les programmes de formation réussis de Google.
Vous pouvez définir des parcours de carrière pour chaque département afin de montrer clairement la progression des rôles. Pour chaque niveau de progression, vous pouvez définir des compétences, afin que les employés sachent ce qui est nécessaire pour progresser. Cette transparence permettra aux employés de s'approprier leur parcours d'apprentissage et de développer leurs compétences en conséquence.
Vous pouvez créer des cours personnalisés qui répondent aux besoins d'apprentissage de votre organisation. Vous pouvez concevoir des formations autonomes pour les employés.
Grâce à la fonction de collaboration, les employés peuvent également créer des cours sur des sujets qu'ils maîtrisent.
Créez de petites incitations à la formation à l'aide d'une simple suggestion et envoyez-les à votre personnel. Il s'agit d'une forme de formation très accessible et efficace.
Choisissez la plateforme de communication de votre choix : Slack, Email, ou Teams.
Le plus intéressant, c'est que vous pouvez appliquer la méthodologie "Whisper" de Google à l'ensemble de votre entreprise (et pas seulement aux cadres).
Vous pouvez créer des défis de groupe ou des quiz pour les employés.
Nous avons aidé Freeletics en organisant des tables rondes sur le leadership. Le programme de développement du leadership combinait de brefs conseils hebdomadaires, des cours et des sessions de groupe pour discuter des défis en matière de leadership.
Supposons que vous souhaitiez enseigner un contenu très spécialisé. Dans ce cas, un contenu destiné à vos plus hauts responsables ou un contenu qui pourrait être très sensible, les programmes de pair à pair pourraient ne pas être le choix idéal.
Au lieu de cela, vous pouvez utiliser la vaste bibliothèque d'apprentissage de Zavvy, qui en compte plus de 10 000 provenant de fournisseurs de premier ordre.
Vous pouvez également organiser des événements d'apprentissage récurrents avec des formateurs professionnels.
L'une des raisons du succès du programme G2G chez Google est que les employés y participent volontairement et qu'ils sont soutenus par une culture qui valorise l'apprentissage.
Vous pouvez soit attribuer des parcours Zavvy aux employés, soit les publier dans la bibliothèque afin que les employés puissent s'y inscrire eux-mêmes, soit faire les deux.
Pour publier un voyage dans la bibliothèque, vous devez d'abord activer l'option "auto-inscription" dans les paramètres du voyage.
Après les sessions de formation, encouragez les participants à partager leurs expériences et ce qu'ils ont appris avec leurs pairs. Cela permet non seulement de renforcer leur propre apprentissage, mais aussi de promouvoir le programme auprès d'autres personnes.
Tous les cours sur Zavvy ont une fonction de partage ; encouragez vos apprenants à l'utiliser et à faire connaître les meilleurs matériels avec lesquels ils s'engagent.
L'auto-inscription étant active, vos employés n'auront aucun problème à s'inscrire à des cours recommandés par leurs pairs.
Suivez les cours qui sont les plus appréciés par vos collaborateurs et essayez de reproduire ce qui fait leur succès.
Enfin, vous pouvez aider les employés à créer leurs plans d'apprentissage et de développement. Vous disposez également d'un système de gestion de la formation centralisé qui vous permet de suivre toutes les formations en un seul endroit.
Vous pouvez facilement reproduire la feuille de travail de Google sur les conversations de carrière avec le logiciel 1:1 de Zavvy. Vous pouvez adapter les éléments de la feuille de travail pour en faire un modèle que tous les employés de votre entreprise pourront utiliser dans le cadre de leurs conversations de mentorat ou de coaching.
Vous ajoutez des questions et des points à l'ordre du jour pour mieux structurer les séances de coaching. Mais chaque paire de coachs sera libre de s'approprier le modèle.
De plus, le coach peut configurer la récurrence des réunions une seule fois. L'automatisation de Zavvy s'occupe ensuite de tout le reste : création d'invitations et d'événements Google pour tous les participants et envoi de rappels avant chaque session.
Google suit méticuleusement la qualité de ses initiatives de formation. Dans le cadre de son programme Guru en particulier, les formateurs sont évalués par ceux qu'ils forment.
Avec Zavvy, vous avez deux façons de recueillir des commentaires sur vos initiatives de formation et de coaching :
📅 Prêt à adapter les meilleures pratiques de Google ? Obtenez le système de croissance à 360° de Zavvy pour vos employés. Réservez une démonstration pour le voir en action.
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