En savoir plus :
En dépit d'une année marquée par un ralentissement des embauches, les effectifs de Google s'élèvent à plus de 160 000 personnes.
La gestion des performances joue un rôle essentiel dans la satisfaction des employés et doit être très structurée, en particulier lorsque le nombre d'employés est très élevé.
En tant que géant de la technologie, l'ingénierie et les algorithmes de classement sont profondément ancrés dans l'ADN de Google.
L'entreprise technologique dispose d'un système interne de gestion des performances, qui suit un algorithme de classement rigoureux.
Ce système de classement classe les employés en fonction de leurs performances moyennes, supérieures et inférieures, et met l'accent sur les employés les plus performants et les moins performants.
Google est une grande source d'inspiration pour la direction des ressources humaines et les meilleures pratiques de gestion du personnel. L'entreprise a déjà dépensé beaucoup d'argent et de temps pour déterminer ce qui fonctionne le mieux. Ils en ont même parlé ouvertement, de sorte que vous pouvez utiliser leurs pratiques comme référence et éventuellement adopter certaines de leurs stratégies réussies.
Quelles leçons pouvons-nous donc tirer des excellentes stratégies de gestion du personnel de Google ?
Google est un exemple parfait de la manière dont les fondateurs peuvent jouer un rôle essentiel dans le façonnement de la culture d'entreprise.
Pour comprendre la culture de Google, il faut comprendre la vision des fondateurs.
Larry Page et Sergey Brin (les légendaires fondateurs de Google) voulaient organiser l'information et la rendre accessible à tous sans discrimination.
C'est pourquoi la force motrice de Google repose sur les principes de confiance et de liberté.
Leur approche descendante réaffirme que la culture d'entreprise peut s'épanouir lorsque les personnes disposent d'une liberté suffisante et qu'on leur fait confiance pour faire le bien.
Ce faisant, tout le monde est naturellement plus performant et plus responsable.
Leur philosophie est d'une simplicité déconcertante : Vous voulez que vos employés soient plus performants ? Faites-leur davantage confiance !
"Accordez aux gens un peu plus de confiance, de liberté et d'autorité que vous ne vous sentez à l'aise avec eux. Si vous n'êtes pas nerveux, c'est que vous ne leur en avez pas donné assez.
Si vous pensez que les gens sont fondamentalement bons et dignes de confiance, vous devez être honnête et transparent avec eux. Cela implique de leur dire quand ils sont à la traîne dans leurs performances". Laszlo Bock, ancien Senior Vice President of People Operations chez Google, dans son livre Les règles du travail.
Bock détaille les pratiques qui ont permis à Google de devenir une référence en matière de ressources humaines, ou, comme ils aiment à l'appeler, de "People Operations" :
"Nous voulons tous que notre travail ait de l'importance. Rien n'est plus motivant que de savoir que l'on fait une différence dans le monde."
L'avantage de la fonction "People Operations" chez Google, c'est que nombre de ses meilleures pratiques sont en constante évolution.
Google apprend en permanence à partir des données collectées par son vivier unique de talents, qui sont tous les meilleurs de leur catégorie pour chaque fonction : ventes, produits, ingénierie, partenariats, etc.
Voici quelques-unes des pratiques de référence de Google qui ont été conservées jusqu'à ce jour :
1. Recruter le 1% de talents dans toutes les fonctions.
Le service des ressources humaines de Google recherche, vérifie et sélectionne avec soin les meilleurs candidats afin d'embaucher un "candidat idéal", ce qui facilite grandement les discussions sur les performances et les évaluations ultérieures.
Les entretiens avec Google sont les plus difficiles à obtenir. Leur taux d'acceptation est de 0,2 %.
2. Récompenser, promouvoir et reconnaître les talents sur la base du seul mérite.
3. Investir dans les employés tout au long de l'année par le biais de différentes formes de coaching des compétences et des cadres.
4. Ne pas abandonner les 5 % d'employés les moins performants.
"Lefait d'avoir un lieu de travail axé sur une mission et un objectif exige également que l'on aborde les gens avec sensibilité. La plupart des personnes dont les performances sont médiocres le savent et veulent s'améliorer. Il est important de leur donner cette chance".
Chez Google, les évaluations des performances visent à motiver les personnes peu performantes et à encourager les personnes très performantes à poursuivre leur excellent travail.
Chez Google, les contrôles de performance sont multiples et concernent tous les trimestres.
Voici les éléments clés :
Comment fonctionne ce système d'évaluation ?
Au début de chaque trimestre, les dirigeants de Google définissent des OKR pour l'entreprise. Les OKR permettent de canaliser les efforts des équipes dans la bonne direction.
"Les OKR sont un excellent moyen d'aider tous les membres de l'entreprise à comprendre ce qui est important et comment vous allez mesurer ce qui est important. C'est essentiellement un excellent moyen de communiquer la stratégie et la manière dont vous allez la mesurer. C'est ainsi que nous essayons de les utiliser.
Lorsque l'on développe une entreprise, la chose la plus difficile à mettre en place est la communication. C'est remarquablement difficile. Les OKR sont un excellent moyen de s'assurer que tout le monde comprend comment vous allez mesurer le succès et la stratégie". Dick Costolo, ancien chef de produit chez GoogleDick Costolo, ancien chef de produit chez Google, réfléchit aux enseignements qu'il a tirés de Google lorsqu'il a pris la direction de Twitter.
Une fois que les employés ont pris connaissance des objectifs de l'entreprise et de leur supérieur, ils peuvent facilement les comparer à un point de référence. Cela permet de s'assurer que chaque employé définit ses OKR en phase avec les objectifs plus larges de Google, de sorte que tout le monde chez Google s'efforce d'atteindre un objectif commun plus large.
Les OKR sont visibles par tous les membres de l'entreprise sur le site web interne.
Ce niveau de transparence radicale facilite la communication entre les employés, car tout le monde est aligné.
"Il est important qu'il y ait un moyen de savoir ce que font les autres personnes et les autres équipes, et il est motivant de voir comment on s'intègre dans l'image plus large de ce que Google essaie de réaliser. [Les équipes qui ne sont pas du tout alignées se distinguent, et les quelques initiatives majeures qui touchent tout le monde sont assez faciles à gérer directement." Lazslo Bock dans Règles de travail.
Les dirigeants organisent fréquemment des entretiens individuels, à la fréquence qu'ils préfèrent, pour discuter de ces OKR.
"Google aime fixer des OKR de telle sorte que le succès consiste à atteindre 70 % des objectifs, tandis que les atteindre complètement est considéré comme une performance extraordinaire. [...] si quelqu'un atteint systématiquement tous ses objectifs, cela signifie que ses OKR ne sont pas assez ambitieux et qu'il doit voir plus grand." re:Work.
2) Orientations générales pour les évaluations des employés
Les Googlers s'évaluent les uns les autres selon les cinq critères suivants :
L'auto-évaluation des employés est la première étape du processus d'évaluation processus d'évaluation des performances à 360.
Les employés soulignent leurs réalisations au cours du dernier cycle lors de l'étape d'auto-évaluation.
Les instructions pour l'auto-évaluation consistent à énumérer des projets spécifiques, leurs rôles et ce qu'ils ont accompli.
Chacun saisit ces informations dans un champ de texte de 512 caractères seulement, que les pairs examinent dans le cadre de l'étape suivante : le feedback des pairs.
L'anonymat : L'auto-évaluation est visible par les responsables et les pairs désignés.
Calendrier et récurrence : l'auto-évaluation a lieu une fois par an, en novembre.
Le feedback à 360 degrés de Google donne aux managers une image holistique de leurs employés directs et élimine tout biais latent. Le retour d'information par les pairs contribue toujours à créer une forte culture du retour d'information.
Les employés et les managers choisissent mutuellement un échantillon représentatif et équitable de pairs pour participer au cycle de retour d'information.
Le salarié recommande une liste de présélection approuvée par le supérieur hiérarchique, qui tient compte de la capacité du pair à évaluer les performances du salarié.
Les pairs utilisent l'auto-évaluation de la personne évaluée comme référence. Mais l'objectif est de s'assurer que les pairs connaissent le projet et le travail de la personne évaluée, plutôt que d'évaluer le résumé de la personne évaluée.
Les pairs évaluateurs [sont] invités à noter (en faisant glisser un curseur sur l'écran) dans quelle mesure ils connaissaient ce projet particulier et quelle était l'ampleur de l'impact de la personne, et à ajouter d'éventuels commentaires.
Ensuite, les pairs évaluent l'employé en fonction de critères spécifiques.
"Nous avons demandé à la personne une seule chose qu'elle devrait faire davantage et une chose qu'elle pourrait faire différemment pour avoir plus d'impact. Nous avons pensé que si les gens n'avaient qu'une seule chose sur laquelle se concentrer, ils auraient plus de chances de parvenir à un véritable changement que s'ils divisaient leurs efforts". Laszlo Bock dans Work Rules.
L'amélioration de la spécificité des modèles d'évaluation par les pairs a donné des résultats très positifs : "En rendant les modèles plus spécifiques, on a réduit de 27 % le temps consacré à la rédaction des évaluations et, pour la première fois, 75 % des pairs ont estimé que la rédaction des évaluations était utile, ce qui représente une augmentation de 26 points (sur une échelle de 100) par rapport à l'année précédente.
Anonymat : Le feedback des pairs est reçu de manière anonyme, et seuls les managers peuvent voir lequel de leurs employés a évalué l'autre de manière négative ou positive.
Calendrier et récurrence : Le retour d'information à 360 degrés a lieu une fois par an au cours du processus d'évaluation des performances en novembre.
Auparavant, bon nombre de ces examens avaient lieu deux fois par an. Cependant, les employés se sont plaints de la lourdeur des cycles répétitifs. C'est pourquoi ils ont été récemment ramenés à une fois par an en raison du mécontentement.
Google reçoit les commentaires des employés sur leurs supérieurs hiérarchiques par le biais d'une "Enquête sur les commentaires des supérieurs hiérarchiques". Les commentaires sont recueillis deux fois par an.
Les réponses des employés sont confidentielles et les responsables reçoivent un rapport de commentaires anonymes et agrégés s'ils obtiennent au moins trois réponses à l'enquête.
L'enquête sur le feedback des managers consiste en une douzaine de questions basées sur une échelle de Likert. Les Googlers doivent être d'accord ou non avec les affirmations.
Chacune des affirmations mesure l'un des dix comportements des managers performants de Google, tels que
L'enquête de feedback ascendante demande également des informations confidentielles (totalement anonymes) de la part des Googlers :
Que recommanderiez-vous à votre manager de continuer à faire ?
Qu'est-ce que vous souhaiteriez que votre manager change ?
Anonymat : Le retour d'information ascendant est anonyme, de sorte que les noms des employés qui donnent leur avis ne sont pas visibles pour les responsables. Toutefois, ces derniers ne peuvent voir les commentaires que si trois personnes ou plus participent à l'enquête. Dans le cas contraire, il serait difficile de garantir l'anonymat.
Calendrier et récurrence : Le retour d'information à la hausse a lieu au deuxième trimestre de chaque année.
Pour Google, l'étalonnage signifie que "la décision n'est pas prise uniquement par le responsable direct".
Après avoir recueilli toutes les données issues des auto-évaluations et des évaluations par les pairs et examiné toutes les réalisations des employés, les managers rédigent une évaluation pour leurs employés.
Cette évaluation est principalement basée sur les OKR. Toutefois, le gestionnaire prend également en considération le contexte général, par exemple un changement dans l'économie qui aurait pu affecter les recettes publicitaires.
Pour l'évaluation du projet, les gestionnaires utilisent l'échelle d'évaluation suivante :
À ce stade, les gestionnaires n'ont fait que rédiger les évaluations. Par conséquent, aucune notation n'est définitive avant la fin du processus de calibrage.
Dans le cadre du processus d'étalonnage, cinq à dix gestionnaires se réunissent pour discuter de leurs évaluations et se mettre d'accord sur une évaluation équitable.
"L'âme de l'évaluation des performances est l'étalonnage. Il est juste de dire que sans étalonnage, notre processus d'évaluation serait moins juste, moins fiable et moins efficace. [...] [L'étalonnage] nous permet d'éliminer la pression que les managers peuvent ressentir de la part des employés pour gonfler les évaluations. Il garantit également que les résultats reflètent une attente commune en matière de performances, étant donné que les managers ont souvent des attentes différentes à l'égard de leurs collaborateurs et interprètent les normes de performance d'une manière qui leur est propre.
L'étalonnage réduit les préjugés en obligeant les managers à justifier leurs décisions les uns envers les autres. Il améliore également la perception de l'équité parmi les employés". Laszlo Bock dans Work Rules.
Calendrier et récurrence : Les réunions d'étalonnage ont lieu une fois par an en novembre.
Les managers et les employés reçoivent un guide d'une page pour rendre les conversations sur les performances et le développement plus spécifiques et tangibles.
Par exemple, le guide couvre les domaines clés à aborder au cours de la conversation :
Laszlo Bock observe dans son livre Règles de travailLes personnes qui ont utilisé le guide de discussion avec leurs managers ont évalué leurs entretiens de performance 14 points plus favorablement que celles qui ne l'ont pas fait.
Les réunions d'étalonnage déterminent la note finale de performance de chaque employé pour la période.
Après la clôture de la notation, les gestionnaires organisent deux réunions :
Laszlo Bock recommande d'organiser des conversations séparées :
"Séparer les conversations sur les récompenses des conversations sur le développement. Combiner les deux tue l'apprentissage. Cela vaut pour les entreprises de toute taille. [...]
[La raison en est qu'] une dynamique [négative] existe lorsque les managers s'assoient pour présenter aux employés leur évaluation annuelle et leur augmentation de salaire. Les employés se concentrent sur la récompense extrinsèque - une augmentation, une meilleure note - et l'apprentissage s'arrête. [...] Nous avons une solution d'une simplicité embarrassante. Ne jamais avoir les conversations [sur le salaire et le feedback] en même temps".
Ces deux réunions ont lieu à un mois d'intervalle, de sorte que le retour d'information n'est pas mélangé à des chiffres, mais est purement qualitatif et exploitable.
"Les systèmes traditionnels de gestion des performances commettent une grave erreur. Ils combinent deux choses qui devraient être complètement séparées : l'évaluation des performances et le développement des personnes.
L'évaluation est nécessaire pour distribuer des ressources limitées, telles que les augmentations de salaire ou les primes.
Le développement est tout aussi nécessaire pour que les personnes se développent et s'améliorent". Prasad Setty, vice-président de Digital Work Experience et ancien vice-président de People Operations chez Google, cité dans Work Rules.
Calendrier et récurrence : Les réunions de rémunération ont lieu une fois par an, en décembre.
En mai 2022, l'entreprise basée dans la Silicon Valley a introduit un nouveau système de développement des performances appelé Googler Reviews and Development (GRAD).
Google reconnaît que l'investissement dans la progression de carrière et le développement holistique de ses employés est au cœur de son approche de la gestion des performances.
Le système GRAD est un cadre qui aidera les managers à travailler avec les employés sur leur évolution de carrière.
En s'appuyant sur les données de leur propre entreprise et sur des recherches de pointe, les responsables du personnel de Google ont mis au point un processus allégé dans lequel les évaluations des performances n'ont lieu qu'une fois par an.
Selon cette nouvelle approche, l'objectif est de contribuer activement à l'évolution professionnelle des employés plutôt que de passer un temps excessif à la "noter".
Les mises à jour critiques de ce changement sont les suivantes :
Google s'engage à offrir à ses employés des possibilités d'avancement professionnel.
Tous les employés de Google peuvent être promus deux fois par an, ce qui implique une mobilité interne plus aisée et d'autres moyens d'aligner leurs performances sur les primes.
"Chez Google [...] les décisions de promotion, comme les décisions d'évaluation, sont prises par des comités. Ils examinent les candidats à la promotion et les comparent aux personnes promues les années précédentes et à des normes bien définies pour garantir l'équité.
Et Google ne serait pas Google si nous ne faisions pas appel à la sagesse des foules. Le retour d'information des pairs est un élément essentiel du dossier de promotion technique que les comités examinent". Laszlo Buck dans Work Rules.
Google pense que l'approche actualisée révélera que la plupart de ses employés ont un impact significatif au quotidien et font partie intégrante de la réussite globale de l'entreprise.
De par sa conception, et non par défaut, l'ensemble de la fonction "People Operations" de Google, de la planification à l'embauche en passant par l'évaluation des performances, cultive une culture de la haute performance.
Auparavant, Google procédait à quatre évaluations des performances, jusqu'à ce qu'il commence à procéder à des évaluations semestrielles.
Selon un rapport, 47 % des employés de Google estimaient que les anciens systèmes d'évaluation des performances étaient lourds et ne constituaient pas une utilisation optimale de leur temps.
Le nouveau système GRAD encourage les employés à se concerter avec leurs supérieurs tout au long de l'année pour obtenir un retour d'information et planifier l'évolution de leur carrière.
Toutefois, ils ne recevront une évaluation de leurs performances qu'une fois par an. Google affirme que son nouveau système "reflétera le fait que la plupart des Googlers ont un impact significatif au quotidien".
Ainsi, les employés peuvent utiliser le temps gagné pour contribuer aux objectifs de l'entreprise.
Toutefois, Google continue de permettre aux employés d'être promus deux fois par an.
Voici les trois principales raisons pour lesquelles Google a abandonné le système d'évaluation des performances deux fois par an, qui prenait beaucoup de temps.
Les employés sont toujours plus performants s'ils sont dans un état d'esprit détendu.
Deux évaluations d'employés en un an ont amené les gens à se concentrer sur des objectifs myopes et à manquer la vision d'ensemble.
Les employés les moins performants n'avaient pas assez de temps pour faire leurs preuves.
Une seule révision par an encouragerait les travailleurs à se fixer des objectifs à long terme et à les atteindre.
La suppression du système d'évaluation semestrielle permettra aux cadres et aux employés de gagner un temps considérable.
Les Googlers peuvent utiliser ce temps pour avoir un impact beaucoup plus important.
La plupart des Googlers font un excellent travail et n'ont pas besoin d'être micro-managés. Cela donnera aux employés un sentiment d'accomplissement et améliorera leur moral.
Les employés confiants et rassurés sont intrinsèquement motivés et plus performants.
"En tant que dirigeant, il est important de ne pas se contenter de voir sa propre réussite. Il faut aussi se concentrer sur la réussite des autres. Il y a tant de gens qui travaillent dur et essaient de nouvelles choses chaque jour. En tant que dirigeant, nous devons les aider à réussir. Se concentrer sur l'équipe est l'une des tâches les plus importantes d'un dirigeant". Sundar PichaiPDG de Google.
Google croit à la transparence et à l'amélioration globale de la situation de ses employés.
Le système d'évaluation des performances agit comme une boussole qui indique la direction à suivre plutôt que comme un compteur de vitesse qui mesure les performances.
"L'étendue de notre mission permet à Google d'aller de l'avant en se guidant avec une boussole plutôt qu'avec un compteur de vitesse. Laszlo Bock dans Règles de travail.
Google considère ses employés comme des atouts et rappelle à tous que prendre soin de ses employés reste la meilleure stratégie de gestion du personnel.
Voici quelques enseignements tirés directement du manuel de jeu de Google.
Pour garantir l'alignement des employés sur les objectifs de l'organisation, les objectifs doivent être publics et ambitieux.
De cette façon, chacun sait comment et où il s'insère dans le tableau d'ensemble. En outre, ils auront la possibilité de savoir sur quoi les autres travaillent.
Google encourage les responsables à organiser des entretiens de développement de carrière, ce qui permet aux Googlers d'évoluer au sein de l'entreprise.
"Ce que la plupart des organisations ne comprennent pas, c'est que les personnes en queue de peloton représentent la plus grande opportunité d'améliorer les performances de votre entreprise, et que les personnes en tête de peloton vous apprendront exactement comment concrétiser cette opportunité. [...] Faites du développement un va-et-vient constant entre vous et les membres de votre équipe, plutôt qu'une surprise de fin d'année." Lazlo Bock dans Règles de travail.
Il n'est pas interdit aux dirigeants de Google d'écouter les employés et de réduire la fréquence des évaluations des performances à une fois par an.
"Avoir un bon manager est essentiel, c'est comme respirer. Et si nous améliorons les managers, ce sera comme une bouffée d'air frais. [...] Et si tous les employés de Google avaient un manager extraordinaire ? Pas un bon manager, mais un manager qui les comprenne vraiment et qui les rende enthousiastes à l'idée de travailler chaque jour. À quoi ressemblerait alors Google ?" Michelle Donovan, directrice des opérations humaines chez Google, citée dans Les règles du travail.
L'enquête annuelle "Upward Feedback Survey", dans le cadre de laquelle les supérieurs hiérarchiques reçoivent les commentaires de leurs subordonnés directs, constitue un élément essentiel du processus d'évaluation des performances de Google.
Les managers sont en fin de compte responsables de l'orientation de leurs équipes vers des objectifs communs. Par conséquent, investir dans leur développement est essentiel à la réussite globale de l'entreprise. Google prend ce mandat très au sérieux, en aidant un plus grand nombre de ses cadres à devenir des leaders performants.
Après des recherches intensives, le People Innovation Lab (PiLab) de Google a conclu que "les Googlers dirigés par les meilleurs managers ont obtenu de 5 à 18 % de meilleurs résultats sur une douzaine de dimensions du Googlegeist que ceux dirigés par le plus mauvais manager. Les équipes travaillant pour les meilleurs managers sont également plus performantes et connaissent un taux de rotation plus faible. En fait, la qualité du manager était le meilleur indicateur pour prédire si les employés allaient rester ou partir".
Google croit en la nécessité de rendre les OKR de chaque employé visibles pour l'ensemble de l'entreprise.
Ce niveau de transparence radicale, où même un employé subalterne peut consulter les OKR du PDG, constitue l'épine dorsale d'une culture méritocratique et exempte de préjugés.
L'alignement transparent des objectifs et des primes n'est que l'un des nombreux moyens utilisés par Google pour constituer des équipes performantes dans l'ensemble de l'entreprise.
Zavvy vous permet de gérer un processus d'évaluation des performances comme Google.
La procédure est simple. Voici une description étape par étape.
Vous pouvez utiliser la fonction de parcours de carrière pour définir des attentes prédéfinies en matière de rôle.
Grâce à la fonction d'encadrement des carrières de Zavvy, vous pouvez promouvoir la transparence et assurer l'alignement des employés sur les attentes de l'entreprise.
Les cartes de rôle vous aident à définir les compétences, les aptitudes et les attentes de chaque employé au sein de l'entreprise.
Par exemple, l'équipe des ventes, l'équipe de la réussite des clients, etc.
Lors de la définition des compétences, laissez vos managers et les membres de votre équipe peser le pour et le contre.
Vous pouvez ainsi créer une culture de transparence radicale tout en fixant des objectifs similaires à ceux de Google.
Impliquer le manager dans la révision des descriptions de rôles et leur attribution à chaque membre de l'équipe.
Une fois assigné, l'assigné recevra une notification par courriel et pourra consulter sa carte de rôle sur son tableau de bord d'accueil Zavvy .
Quel que soit le cadre d'établissement des objectifs que vous choisissez, le logiciel de gestion des objectifs personnalisable de Zavvy peut en faciliter la mise en œuvre :
Avec Zavvy, vous pouvez facilement reproduire tous les cycles de rétroaction à 360° de Google : auto-évaluation, rétroaction par les pairs, rétroaction à la hausse, rétroaction à la baisse et étalonnage .
Voici comment procéder, étape par étape.
Choisissez un nom précis afin que toutes les parties prenantes comprennent son objectif.
Par exemple, pour un processus similaire à celui de Google, vous pouvez créer des cycles distincts appelés "retour d'information à 360 degrés" ou "évaluation annuelle des performances".
Vous pouvez choisir :
Pour reproduire le processus d'évaluation par les pairs de Google, vos responsables, ainsi que l'employé, peuvent sélectionner un échantillon représentatif et équitable de pairs capables d'évaluer avec précision les forces et les faiblesses des personnes évaluées.
Vous pouvez créer vous-même toutes les questions pour chacun des cycles de retour d'information ou en choisir certaines parmi les modèles disponibles.
Pour recréer le processus de Google, vous devez inclure les questions suivantes dans l'enquête d'auto-évaluation et la rendre aussi qualitative que possible :
En ce qui concerne le retour d'information des pairs, veillez à ce que les notes soient également incluses et que les pairs s'évaluent mutuellement sur la base de leurs points forts, de leurs faiblesses et de leurs contributions au projet.
Voici les questions que vous pouvez inclure :
De cette manière, vous pouvez facilement reproduire l'approche de Google en matière de retour d'information par les pairs sans avoir à vous préoccuper des aspects opérationnels.
Pour reproduire l'enquête de rétroaction ascendante chez Google, il suffit de choisir rétroaction ascendante et d'ajouter ces 13 énoncés :
En outre, les questions suivantes permettent de recueillir des données plus qualitatives :
Pour un retour d'information à la baisse, posez la question suivante :
Comment qualifieriez-vous les performances de votre employé au cours de la dernière période d'évaluation ?
1. Besoin d'amélioration
2. Répond constamment aux attentes
3. Dépasse les attentes
4. Dépasse largement les attentes
5. Superbe
Les gestionnaires discuteront plus en détail de cette notation lors de la réunion d'étalonnage.
Pour mieux guider les auto-évaluations, vous pouvez ajouter des instructions. Par exemple, décrivez de manière claire et concise l'impact que vous avez eu ou que l'employé a eu. Au lieu de faire des déclarations générales, donnez des exemples précis pour illustrer vos propos.
Qui doit voir quel retour d'information ?
Configurez les paramètres d'anonymat de votre cycle d'examen.
Pour recréer la méthode Google :
L'étalonnage est un élément essentiel du système d'évaluation de Google. Veillez donc à activer l'étape d'étalonnage.
Une fois la phase de rédaction terminée, les gestionnaires recevront une nomination pour participer à une réunion d'étalonnage.
Ils seront en mesure d'analyser le tableau de bord de l'équipe et d'identifier tout commentaire étrange. Ils seront également en mesure de corriger toute anomalie avant la phase de partage et de discussion.
Qui fera l'objet d'un examen ? Vous pouvez sélectionner des départements, des équipes ou des employés spécifiques.
Vous pouvez également choisir tous les membres de l'entreprise d'un simple clic.
Fixez des délais pour toutes les étapes du cycle de retour d'information que vous avez configuré.
Voici quelques exemples d'échéances à prendre en compte dans le cadre d'un cycle d'évaluation à 360° :
Vérifiez tous les détails et activez le cycle.
Une fois que vous avez lancé le nouveau cycle d'évaluation des performances, vous n'avez plus qu'à attendre que tous les commentaires vous parviennent !
Une fois que tous les retours d'information ont été reçus et que les managers ont terminé l'étalonnage, il est temps de passer à la phase de discussion. C'est le moment de parler du développement des employés.
Quelques autres caractéristiques qui font que Zavvy se distingue dans la conduite d'évaluations de performance conformes aux normes de l'industrie :
En associant la technologie à la recherche ancrée dans les meilleures pratiques de gestion du personnel, Zavvy peut améliorer les résultats des performances dans les grandes organisations du monde entier.
Réservez une démonstration gratuite de 30 minutes pour découvrir comment créer le meilleur système d'évaluation des performances qui améliorera la productivité de votre organisation."Les gens sont naturellement bons" est la croyance fermement ancrée qui influence tout ce que fait Google, y compris la gestion des performances.
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