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Nous sommes en mars 2012.
Donna Morris, alors vice-présidente senior des ressources humaines chez Adobe, vient d'arriver en Inde pour passer du temps dans les bureaux d'Adobe. Elle a accepté d'accorder une interview à Economic Times, une importante publication financière indienne.
Le journaliste demande à Mme Morris ce qu'elle ferait pour perturber les RH.
Elle répond à l'appel, fatiguée par le long vol : "Nous prévoyons d'abolir le format de l'évaluation annuelle des performances".
Bien que cette idée soit en cours, elle ne l'a pas encore partagée avec la direction d'Adobe !
Cependant, cette interview a fait les gros titres et a déclenché la transformation d'Adobe, qui est passée d'un seul entretien annuel à de fréquentes sessions de retour d'expérience soutenues par la technologie.
Ces sessions sont axées sur la croissance et le développement de tous les employés d'Adobe.
Voyons comment les plus grands éditeurs de logiciels du monde ont redéfini les évaluations des performances.
Adobe a restructuré son système d'évaluation des performances en 2012 et a supprimé le système traditionnel d'évaluation des performances.
Le système précédent était conçu pour effectuer un seul examen.
Au lieu de cela, ils ont introduit un système de gestion des performances plus fréquent et moins formel, appelé "Check-ins", qui encourage l'échange régulier d'informations entre les cadres et les employés.
Le système d'enregistrement s'inspire du concept des"arrêts au stand"dans les compétitions de voitures de course.
Les arrêts au stand permettent à l'équipe de course de faire le plein et d'entretenir le véhicule afin qu'il soit en pleine forme pour la course.
De même, le système d'enregistrement a permis aux employés de régler rapidement leurs problèmes.
"Dans une entreprise où le talent est essentiellement la monnaie d'échange, l'approche Check-in permet à ce talent de s'optimiser en permanence. Donna Morris, citée dans un article de Stanford Business.
L'approche du check-in s'articule autour d'un cadre à trois niveaux :
Les objectifs et les attentes constituent la première étape du processus de vérification d'Adobe, au cours duquel les responsables et les employés s'accordent sur les résultats, les objectifs et les comportements clés pour l'année fiscale :
Adobe a défini des lignes directrices pour la mise en œuvre de chaque élément du cadre à l'intention des responsables et des employés, toutes regroupées dans une boîte à outils de contrôle.
Voyons en détail comment ils mettent en œuvre ce cadre.
Les cadres dirigent le processus de définition des attentes.
Une réunion de contrôle axée sur les attentes a lieu au début du premier trimestre afin de clarifier les objectifs pour l'année à venir.
Il incombe à l'employé de définir des objectifs appropriés correspondant à chaque attente et de les réexaminer régulièrement avec son supérieur hiérarchique.
Chaque employé doit comprendre clairement ce qu'on attend de lui et comment il évalue sa réussite par rapport à ces attentes.
Ils créent un document d'une page un document d'une page mettant en évidence les attentes et les objectifs correspondants.
L'employé et son supérieur hiérarchique revoient et mettent à jour ce document tout au long de l'année.
Les dirigeants ont également le devoir d'informer régulièrement tous les employés du contexte, des changements et des risques de l'entreprise.
À partir de ce cadre, Adobe évalue les performances en fonction des critères suivants :
Les lignes directrices suivantes s'appliquent aux employés d'Adobe lorsqu'ils créent le document critique d'une page sur les attentes :
La boîte à outils Check-in d'Adobe clarifie le cadre des objectifs SMART:
"SPÉCIFIQUE : Qui, quoi, où, quand et pourquoi de la réalisation.
MESURABLE : Mesures claires du succès, métriques clés et jalons.
ATTABLE : Réalisable et offrant également une opportunité de développement et de croissance.
PERTINENT : Axé sur les résultats, aligné sur les priorités de l'Org/BU et produisant des résultats tangibles.
LIMITÉ DANS LE TEMPS : Une date d'échéance donne une orientation et un sens de l'urgence au travail".
La feuille de travail sur les attentes remplie par les employés est la partie la plus importante des évaluations des performances d'Adobe. Toutes les discussions, tous les retours d'information et tous les plans de développement qui en découlent découlent de cet exercice.
Une fois que les employés ont rempli cette feuille de travail en détail, en tenant compte du cadre exhaustif d'Adobe, ils doivent également assurer le suivi auprès de leurs responsables.
Adobe recommande aux employés de suivre l'exercice de la feuille de travail sur les attentes de la manière suivante :
Il est tout aussi essentiel pour les managers que pour les employés de bien faire les choses.
Le manager est chargé de donner à chaque employé les moyens de définir les attentes adéquates pour l'aider à atteindre ses objectifs professionnels et personnels.
C'est pourquoi Adobe a également publié un guide à l'intention des responsables des ressources humaines à l'étape des "attentes" :
Une fois que les employés ont dûment rempli la feuille de travail sur les attentes, le suivi recommandé aux managers est le suivant :
Vous pouvez voir ci-dessous à quoi ressemble généralement le modèle de la feuille de calcul des attentes d'Adobe :
Les dirigeants et les employés sont tenus de donner et de recevoir fréquemment un retour d'information.
Les managers fournissent aux employés un retour d'information sur leurs performances, leurs compétences, leurs attentes, leurs objectifs et leur développement.
Pour s'assurer que le retour d'information est productif, Adobe crée plusieurs documents d'une seule page pour aider les responsables à mener à bien la collecte des données.
Le document principal, "Making Check-in Successful", fournit les lignes directrices nécessaires à la mise en place d'une cadence fréquente de vérifications et à l'organisation de réunions productives.
Chez Adobe, les responsables doivent fournir un retour d'information en posant trois questions essentielles :
D'autre part, les employés devraient donner à leurs supérieurs un retour d'information sur leurs compétences en matière de leadership afin de garantir que les évaluations sont interactives et qu'il y a une communication dans les deux sens .
Le retour d'information porte également sur le niveau de soutien que les managers apportent aux employés.
Pour que l'étape du retour d'information soit productive pour toutes les parties concernées, Adobe a élaboré les lignes directrices suivantes à l'intention des employés :
Au cours de la session de retour d'information, Adobe partage un cadre permettant aux employés et aux responsables de tirer le meilleur parti de ces sessions. Ce cadre s'articule autour de quatre axes :
Les employés sont encouragés à poser des questions spécifiques, telles que
De même, les gestionnaires doivent fournir des observations spécifiques et un plan de suivi. Voici quelques exemples inclus dans la boîte à outils :
Il est recommandé aux employés et aux dirigeants de faire une pause, de réfléchir, puis de réagir.
Les employés doivent demander des suggestions à leurs supérieurs afin d'obtenir des conseils pratiques sur les comportements et les résultats qu'ils peuvent améliorer.
Les managers doivent également poser des questions ouvertes aux employés afin de comprendre leur point de vue. Par exemple : "Si c'était à refaire, que feriez-vous différemment ?".
Les cadres doivent tenir compte de l'impact de leurs suggestions et de leur retour d'information sur les employés et l'entreprise.
Par exemple, ils peuvent faire savoir à l'employé qu'en intégrant le retour d'information X, il doit s'attendre à une amélioration Y d'un résultat.
De même, les employés doivent contextualiser le retour d'information qu'ils donnent ou qu'ils reçoivent afin d'obtenir un impact personnel et professionnel global.
La partie la plus importante de ces sessions de retour d'information est la mise en place d'un "plan d'action" concret à l'issue de la réunion.
Les employés et les dirigeants doivent se mettre d'accord sur ce qui doit être maintenu et sur ce qui doit être modifié.
Quelques questions d'ancrage pourraient être posées :
À l'issue de cette session, les responsables et les employés doivent passer à l'action. Adobe recommande aux responsables les protocoles de suivi suivants pour cette étape :
Les contrôles de retour d'information ont lieu au moins une fois par trimestre et durent généralement de 60 à 90 minutes.
En fait, les cadres et les employés sont encouragés à donner et à recevoir un retour d'information informel tout au long de l'année, et pas seulement lors des contrôles trimestriels.
La qualité de sa main-d'œuvre a toujours fait la fierté d'Adobe.
En tant qu'éditeur de logiciels, Adobe sait que ses employés sont son principal atout.
Le système actuel d'évaluation des performances se concentre spécifiquement sur la croissance et le développement des employés, et des réunions spéciales sont organisées dans le seul but de discuter du développement de l'employé.
Les deux premières étapes, la définition des attentes et le retour d'information continu, devraient faciliter la dernière étape, le développement de l'employé.
"Les suggestions de formation complémentaire, de missions élargies, de rotations et d'autres opportunités de développement doivent être formuléesdans le cadre de ces dialogues. On insiste auprès des employés sur le fait qu'ils sont leurs propres gestionnaires de carrière et qu'ils doivent venir aux entretiens de bilan avec leurs propres idées de développement plutôt que d'attendre que le manager trace la voie à suivre pour eux". Donna Morris dans le World at Work Journal.
L'approche du check-in rend chaque employé responsable de la conduite des conversations sur sa croissance et son développement.
Tout d'abord, les employés doivent identifier les opportunités de croissance et la manière dont ils peuvent évoluer dans leurs fonctions actuelles.
Ensuite, les employés peuvent ouvrir des conversations sur l'évolution future en montrant qu'ils ont réussi dans leur poste actuel et qu'ils ont amélioré leurs compétences.
Les managers doivent également comprendre l'ensemble des compétences de leurs employés et leurs objectifs de croissance à long terme afin de créer des opportunités pertinentes.
"Si vous vous enregistrez au fur et à mesure que vous avancez, vous voyez vos progrès et cela vous donne l'élan nécessaire pour faire un pas de plus, et encore un pas de plus, jusqu'à ce que l'objectif soit atteint." Membre de l'organisation des technologies de l'information chez Adobe , cité dans un article de Stanford Business.
Les contrôles de développement sont effectués par les employés lorsqu'ils ont l'impression d'avoir répondu à leurs attentes, d'avoir travaillé activement sur le retour d'information et d'être sur la bonne voie.
Adobe recommande les directives suivantes pour les employés à ce stade :
Le Le protocole de suivi pour les employés est le suivant :
Adobe recommande aux responsables de suivre les pour les responsables à ce stade:
Protocole de suivi pour les gestionnaires :
les employés s'approprient les check-ins axés sur le développement, de sorte qu'ils peuvent les programmer chaque fois que cela s'avère nécessaire. Les conversations sur le développement peuvent avoir lieu une ou deux fois par an.
Rosemary Arriada-Keiper, responsable de la rémunération chez Adobe, présente les piliers de la politique de rémunération d'Adobe :
Avant que Mme Morris ne se rende en Inde et ne donne une interview dans laquelle elle laisse entendre qu'elle va redéfinir le système d'évaluation des performances, l' évaluation annuelle d'Adobe était tout à fait traditionnelle.
Chaque responsable recueillerait des exemples de performances des employés tout au long de l'année, procéderait à des évaluations à 360 degrés et documenterait les performances des employés.
Le directeur attribue ensuite une note à chaque employé, qui est classée comme suit :
En 2012, Adobe a supprimé les évaluations annuelles des performances et les notations en faveur d'un système moins formel appelé "Check-ins".
Les employés se sont immédiatement mobilisés lorsqu'Adobe a diffusé la mise à jour sur l'intranet de l'entreprise.
"Les employés ont dévoré le message, ce qui en a fait l'un des articles les plus lus de l'histoire de l'intranet d'Adobe. Dans toute l'entreprise, ils se sont engagés dans une discussion animée sur leur mécontentement à l'égard du processus de révision. [...] Les employés étaient désenchantés par ce qu'ils considéraient comme un manque de reconnaissance de leurs contributions". Laszlo Bock, ancien Senior Vice President of People Operations chez Google, dans son livre Les règles du travail.
L'ancien système d'évaluation des performances perturbait le travail d'équipe, car les employés cherchaient à obtenir des notes individuelles au lieu de jouer en équipe.
En outre, le retour d'information annuel n'était pas très pertinent car la majeure partie du travail avait été effectuée il y a deux ou trois trimestres.
Des conversations fréquentes et ouvertes entre les managers et les employés tout au long de l'année résoudraient ce problème.
C'est ainsi que le concept de "Check-in" a été introduit.
"Il y avait plus de risques à ne pas faire de changement parce que l'ensemble de l'entreprise évoluait et que nos pratiques en matière de personnel devaient suivre le rythme. Donna Morris.
Voici les raisons pour lesquelles Adobe a complètement réorganisé son système de gestion des performances.
Le processus d'évaluation annuelle des performances d'Adobe utilisait un système de classement appelé "stack ranking". Ce système garantissait que pas plus de 15 % des employés pouvaient être qualifiés de "très performants".
Ce processus a créé une concurrence malsaine dans laquelle les employés se focalisent sur leurs performances individuelles et s'efforcent d'être dans les 15 % les plus performants, parfois au détriment de l'équipe.
La rareté des réunions de retour d'information a créé de nombreux problèmes. Le processus d'évaluation annuelle ne permettait pas d'identifier et de résoudre les problèmes en temps réel. Le retour d'information annuel avait souvent un impact sur le moral des employés et mettait davantage l'accent sur les performances passées que sur la croissance future.
En revanche, l'approche Check-in encourage les conversations continues et le soutien des managers pour s'assurer que les employés réussissent et atteignent leurs objectifs.
"Le retour d'information et les conversations continues entre les managers et les employés sont au cœur de la réussite des check-ins - à la fois pour s'assurer que les employés ont la clarté dont ils ont besoin pour réussir dans leur rôle et pour soutenir leur développement de carrière." Gloria Chen, Chief People Officer et vice-présidente exécutive, Expérience des employés.
Les employés se focalisaient sur leur classement plutôt que sur le retour d'information qualitatif qu'ils recevaient. Personne n'appréciait un classement inférieur à "dépasse les attentes". Les employés redoutaient particulièrement la note "répond aux attentes". D'où un taux élevé de départs volontaires après les entretiens d'évaluation.
"Nos collaborateurs réclamaient des changements. Notre entreprise se transformait et évoluait plus rapidement que jamais. Il était temps d'examiner attentivement les processus traditionnels de gestion des ressources humaines et de bousculer les choses dans l'intérêt de nos employés et d'Adobe en général.
Nous recrutons des personnes exceptionnelles, mais nous ne voulons pas les étiqueter. Nous voulons nous concentrer sur la motivation et l'inspiration de chaque individu pour qu'il apporte le meilleur de lui-même à l'entreprise". Donna Morris, Oublions les critiques, regardons vers l'avenir.
Réfléchissant aux avantages tangibles d'une nouvelle approche des performances, Donna Morris a estimé que l'élimination du processus d'évaluation traditionnel avait permis aux cadres d'économiser plus de 100 000 heures de travail et de réduire les départs volontaires.
"Certains se demandent comment nous pouvons gérer des employés moins performants sans processus lourd, mais en fait, nous faisons mieux.
Nous avons constaté une augmentation des départs involontaires, ce qui signifie que nous faisons un meilleur travail d'identification et de communication lorsque les personnes ne répondent pas aux attentes." Donna Morris en 2017 : L'année où les entretiens d'évaluation sont passés à la trappe.
Adobe a été l'une des premières entreprises à abolir les évaluations annuelles et à passer à un processus d'évaluation fréquente des performances basé sur la technologie.
"En fin de compte, nous devons accomplir trois choses : examiner les contributions, récompenser les réalisations et donner et recevoir un retour d'information.
Faut-il les confondre dans un processus lourd ? Je ne le crois pas.
Il est temps de penser radicalement différemment, de simplifier notre processus et d'améliorer notre impact. Je pense que nous devons passer d'une évaluation annuelle à un processus continu de retour d'information" Donna Morris, dans le blog original d'Adobe publié sur son intranet.
Avec sa culture "people-first", Adobe a pris cette décision radicale après avoir mené plusieurs enquêtes et sondages internes.
Voici comment les évaluations des performances chez Adobe se distinguent.
Les conversations bilatérales permettent de résoudre les problèmes entre les managers et les employés, et ils se motivent mutuellement pour élever le niveau et créer une culture de la haute performance.
"Le ton plus positif et constructif donné par l'enregistrement a eu pour effet de motiver davantage les employés, qui ont pu relever les défis auxquels Adobe était confronté en tant qu'entreprise". Donna Moris dans le World at Work Journal.
Il est très important que les employés s'alignent sur les attentes de l'entreprise en ce qui concerne leurs compétences et qu'ils fixent leurs objectifs en fonction de ces attentes.
Adobe a compris que l'entreprise ne pouvait se développer que si ses employés s'épanouissaient. Toutes les équipes sont encouragées à acquérir de nouvelles compétences, à endosser de nouvelles casquettes et à trouver d'autres opportunités correspondant aux compétences nouvellement acquises. Les cadres reçoivent des directives leur permettant d'organiser fréquemment des réunions sur la croissance et le développement.
"Du point de vue de la gestion des performances, depuis la mise en œuvre du processus d'enregistrement, la rotation attribuée aux départs non regrettables et involontaires a augmenté d'environ 2 à 3 %, ce que l'entreprise considère comme un résultat positif.
Dans le cadre de l'ancien modèle d'évaluation annuelle, les responsables s'occupaient généralement des mauvaises performances à la fin de l'année, lorsque le processus les y contraignait. Avec l'enregistrement, les managers gèrent plus activement les performances sur une base continue, ce qui conduit à une gestion active des performances (licenciements) lorsque c'est nécessaire et de nombreux employés peu performants choisissent de partir après des discussions ouvertes avec leurs managers". Donna Moris dans le World at Work Journal.
Zavvy vous permet de gérer un processus d'évaluation des performances à la manière d'Adobe.
La procédure est simple. Voici une description étape par étape.
Vous pouvez facilement reproduire le rituel de vérification fréquente d'Adobe en utilisant le logiciel de réunion 1:1 de Zavvy.
Zavvy permet aux managers et aux employés d'établir une cadence 1:1 avec leurs managers.
Voici un aperçu du tableau de bord du manager pour son équipe, ainsi que la cadence de vérification qu'il peut mettre en place.
Les managers peuvent définir la fréquence, le jour, les questions récurrentes et l'agenda de leur cadence 1:1.
De plus, avec le programme de connexion "Conversations qui comptent", le manager et l'employé sont jumelés.
Zavvy envoie à toutes les personnes concernées des rappels automatiques. Le responsable pourrait recevoir la liste de contrôle sous la forme d'un message/rappel distinct.
Cette fonction permet de poser des questions pressantes telles que "réalisations récentes", "honnêteté radicale" et "priorités pour la semaine prochaine".
Pour reproduire la franchise d'Adobe dans la conduite du processus de vérification en trois étapes, vous pouvez nommer la vérification en fonction de l'ordre du jour, c'est-à-dire la définition des attentes, le retour d'information ou la croissance et le développement.
Vous pouvez également utiliser cette fonction pour "personnaliser votre agenda d'enregistrement récurrent" avec certaines des questions du processus détaillé d'Adobe.
Zavvy peut vous aider à reproduire chaque étape de l'enregistrement en trois points chez Adobe.
Par exemple, dans l'agenda de vérification du retour d'information, vous pouvez incorporer des questions telles que
Après la vérification des attentes, Adobe se concentre sur le retour d'information et le "plan de développement individuel".
Grâce à la fonction de plans de croissance de Zavvy, vous pouvez modéliser un plan de développement similaire à ce processus chez Adobe.
Les employés peuvent créer des plans de développement individuels et les soumettre à leur supérieur hiérarchique pour obtenir un retour d'information.
Sur cette base, les managers et les employés peuvent se mettre d'accord sur la version finale.
Par exemple, en se basant sur les évaluations fréquentes des managers, les employés peuvent extraire des informations exploitables de la vue "Mon feedback" et les ajouter à leur plan de développement.
Vous pouvez également créer un cadre de développement de carrière pour accélérer la croissance des employés à haut potentiel.
Définissez les niveaux de votre cadre de carrière et les parcours pour chaque département. Un parcours de carrière décrit toutes les possibilités d'évolution au sein d'une fonction, par exemple, de responsable des ventes junior à responsable des ventes intermédiaire, puis à responsable des ventes senior.
Cette approche offrira à vos employés une voie claire pour l'apprentissage continu et l' évolution de carrière, ainsi qu'une plus grande transparence sur les attentes pour chaque niveau de rôle.
Adobe utilise cinq critères de leadership pour évaluer les capacités de leadership de son personnel, au niveau des employés, des cadres et des directeurs :
"L'une des compétences clés en matière de leadership que nous avons identifiées est l'accent mis sur la modélisation de l'enregistrement.
Les dirigeants d'Adobe sont tenus de définir des attentes ambitieuses mais réalisables en matière de performances, de donner l'exemple en matière d'enregistrement, de fournir un retour d'information clair et opportun et d'accompagner les autres dans leurs performances.
Nous avons fourni un cadre très simple que les dirigeants peuvent utiliser et adapter à leur personnalité et à la culture de leur équipe. Donna Morris, Leçons tirées de l'expérience du check-in.
Adobe investit dans la formation de ses cadres afin de garantir le bien-être général de ses employés.
Ce sont des compétences que vous pouvez développer grâce aux fonctions d'expérience d'apprentissage de Zavvys :
1. Vous pouvez facilement créer des parcours d'apprentissage à votre rythme que vos managers peuvent suivre à leur convenance.
Par exemple, vous pouvez confier nos Micro-leçons sur le leadership à des managers qui les étudieront à leur convenance. Ce programme vous aidera :
2. Vous pouvez favoriser l'apprentissage par les pairs parmi vos dirigeants comme Freeletics' People Manager Roundtable.
La table ronde sur le leadership réunit toutes les six semaines des dirigeants de différents départements. Deux animateurs sont chargés de choisir un thème et de préparer la session pour chaque groupe. Pour ce faire, ils suivent un processus étape par étape sur Zavvy.
3. Vous pouvez partager le matériel d'apprentissage dans un format digeste et facile à consommer par le biais d'e-mails ou de nudges quotidiens sur le site slack .
Les petits défis et les rappels motivent un changement de comportement continu. Cette fonction serait essentielle pour doter vos dirigeants des compétences nécessaires pour encadrer et évaluer avec précision les membres de leur équipe, ainsi que des techniques permettant de donner un retour d'information constructif.
Pour que vous puissiez former correctement vos responsables à la mise en place d'un cadre d'attentes précis avec leurs employés, vous pouvez créer un parcours de formation personnalisé avec des rappels récurrents, ainsi que des éléments de connaissance qui reproduiront le processus d'Adobe :
Cela permet à vos dirigeants de devenir des coachs plus efficaces tout en les formant au processus d'évaluation des performances.
ZavvyLes spécialistes de l'apprentissage de la Commission européenne ont créé un parcours de formation intitulé "Comment donner un retour d'information constructif et efficace".
Ainsi, vous pouvez assigner un cours de formation pré-conçu à l'ensemble de votre personnel en un seul clic.
Zavvy s'occupe littéralement de tout le reste pour vous.
Quelques autres caractéristiques qui font que Zavvy se distingue dans la conduite d'évaluations de performance conformes aux normes de l'industrie :
En combinant la technologie et la recherche ancrée dans les meilleures pratiques de gestion des personnes, Zavvy peut améliorer les résultats des performances dans les grandes organisations du monde entier.
Si vous êtes à la recherche d'un moyen de fournir un retour d'information plus significatif et de mieux développer votre personnel, réservez une démonstration gratuite de 30 minutes avec Zavvy.
Nos experts vous montreront comment élaborer le meilleur système d'évaluation des performances qui améliore la productivité de votre organisation et motive vos talents.
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