"Usiamo i dati, non i dogmi, per guidare le nostre decisioni". Kathleen HoganChief People Officer di Microsoft.
Scoprire:
Come si può creare una cultura di crescita e inclusione nella propria organizzazione? Prendete spunto dal processo di valutazione delle prestazioni di Microsoft.
In una recente intervista a Fortune sulla strategia RTO (return to office), Kathleen Hogan, Chief People Officer di Microsoft, ha spiegato che si basa sui dati per verificare le proprie ipotesi su come e dove viene svolto il lavoro.
"Ci sfida a usare una mentalità di crescita e ad essere aperti a nuovi modi di lavorare e a responsabilizzare i nostri dipendenti".
L'empowerment dei dipendenti è al centro delle loro politiche.
Nel 2022, i dipendenti hanno classificato la cultura aziendale più in alto rispetto a tutte le aziende (con oltre 500 dipendenti), battendo persino Google per il primo posto.
Il perché sarà più evidente quando capiremo come Microsoft conduce le valutazioni delle prestazioni, dette anche "Connects" .
Il nostro obiettivo è quello di ispirarvi con intuizioni e strategie che potrete applicare al processo di valutazione delle prestazioni della vostra organizzazione.
🤓 Nota: abbiamo distillato informazioni dal blog di Microsoft, da interviste ai dirigenti e da discussioni online con i dipendenti.
In Microsoft, dipendenti e manager si incontrano almeno due volte al mese per discutere delle prestazioni. Si tratta di un processo continuo che va oltre la misurazione delle prestazioni individuali.
Secondo quanto riferito, il processo di valutazione delle prestazioni comprende valutazioni a 360 gradi, con un'enfasi particolare sul feedback dei colleghi e sui valori fondamentali condivisi, come la collaborazione e l'inclusione.
🎯 L'obiettivo è garantire che le persone non lavorino per ottenere buone recensioni e si concentrino su ciò che è giusto per l'azienda.
Il modo in cui i datori di lavoro e i dipendenti pensano al lavoro si sta evolvendo man mano che lo spazio di lavoro ibrido diventa la norma. I dipendenti cercano flessibilità, equilibrio tra lavoro e vita privata e un lavoro mirato. I datori di lavoro vogliono assicurarsi che i dipendenti si concentrino sulle aree di maggiore impatto, soprattutto nell'era del "fare di più con meno".
Lo Special Report 2022 del Microsoft Work Trend Index ha rilevato che quando le priorità lavorative sono chiare, i dipendenti hanno il quadruplo delle probabilità di rimanere in azienda per più di due anni e il quadruplo delle probabilità di dichiarare di essere felici del loro attuale lavoro.
Ma la stessa ricerca ha rilevato che solo il 13% dei manager di prima linea ha capito come il loro lavoro si leghi alla strategia aziendale, e il 72% dei dirigenti non è riuscito a condividere i tre obiettivi principali dell'azienda.
La soluzione di Microsoft per il coinvolgimento dei dipendenti e l'efficienza interna è l'utilizzo di obiettivi e risultati chiave (OKR) e di Microsoft Viva Goals (la piattaforma in cui datori di lavoro e dipendenti possono utilizzare il quadro OKR).
Microsoft chiarisce che gli OKR misurano le prestazioni aziendali, non quelle dei singoli dipendenti. Tuttavia, in base alle nostre ricerche, è indirettamente collegato alle valutazioni delle prestazioni.
Microsoft è nota per il "dogfooding", un concetto popolare nel mondo tecnologico che significa provare i propri prodotti e diventare "Cliente Zero".
Per questo motivo, diversi articoli fanno riferimento alla documentazione della guida di Dynamics 365 che illustra in dettaglio il processo di gestione delle prestazioni con tre componenti principali:
Tuttavia, in base alle nostre ricerche su quanto riportato dai dipendenti su Glassdoor, Blind e Quora, sembra improbabile che questo sia l'esatto processo seguito internamente da Microsoft.
Ecco cosa ha condiviso su Quora un ex dipendente Microsoft in merito al processo.
"Microsoft non fa più valutazioni delle prestazioni. Le connessioni vengono utilizzate per fornire ai dipendenti un feedback attuabile [e] per comunicare i premi finanziari in base all'impatto. Questo avviene una volta all'anno.
L'impatto viene valutato attraverso una serie di input, tra cui le connessioni, il feedback dei colleghi, il feedback dei manager e dei partner esterni, la valutazione dei risultati, le metriche, il feedback dei clienti e così via.
I manager discutono le connessioni con i loro collaboratori. La connessione è un documento avviato dal dipendente, che contiene anche una risposta da parte del manager del dipendente. Si tratta di un check-in formale sulla carriera. Dovrebbe essere completato almeno due volte ogni 12 mesi, idealmente ogni tre mesi. Le connessioni sono una parte continua della gestione del rapporto con il proprio manager. Costituiscono il registro permanente che verrà rivisto durante gli eventi di carriera. Devono essere una registrazione concisa e completa del lavoro svolto dal dipendente durante il periodo di connessione".
Una nota su chi avvia il processo: Le connessioni fanno parte di un ciclo aziendale. I manager dovrebbero ricordare ai dipendenti di compilare il loro Connect, in modo da poterne discutere insieme.
In termini di tempistica, lo stesso dipendente condivide la seguente tempistica:
👀 Nota: Sebbene Quora non autentichi il luogo di lavoro di un utente, su Blind abbiamo trovato citazioni di dipendenti attuali ed ex dipendenti che lo confermano. Poiché nessuno può utilizzare Blind senza un indirizzo e-mail di lavoro verificato, riteniamo che questa sia la procedura attuale.
Microsoft ha eliminato il concetto di valutazione annuale delle prestazioni a favore di check-in bimestrali con i manager.
Abbiamo trovato ulteriori dettagli quando un nuovo assunto ha chiesto informazioni su quando avvengono le recensioni su Blind.
I dipendenti attuali e gli ex dipendenti si sono espressi sia sull'orario esatto che sui controlli delle prestazioni:
"Le revisioni vanno da agosto all'inizio di settembre. I bonus venivano inseriti nella busta paga del 15 settembre". Ex dipendente Microsoft
"Una delle buste paga di settembre sarà il bonus, le revisioni avvengono quando si scrive, ed è un tira e molla con il proprio manager sulla propria revisione". Attuale dipendente Microsoft
Nel 2013, Microsoft ha abbandonato il suo controverso sistema di stack che metteva i dipendenti l'uno contro l'altro e si è orientata verso una cultura della collaborazione.
In un'intervista a Business Insider, Kathleen ha condiviso i tre fattori enfatizzati nelle recensioni:
"Ciò che apprezziamo veramente sono tre dimensioni", ha aggiunto. "Una è l'impatto individuale, la seconda è il modo in cui si è contribuito al successo degli altri e la terza è il modo in cui si è sfruttato il lavoro degli altri. [...] Stiamo premiando le persone che hanno avuto un impatto determinante, ma che hanno permesso il successo di altri, e che hanno fatto leva su altri, nello spirito di 'One Microsoft'".
I dipendenti non possono abbassare la testa e lavorare perché vengono valutati in base a come aiutano gli altri.
Invece di predicare la diversità e l'inclusione, Microsoft ha deciso di iniziare a viverla.
Nel 2016 hanno inserito l'inclusione nel processo di valutazione delle prestazioni.
"Ci riferiamo a questa come a una "priorità centrale condivisa", che richiede un dialogo continuo tra dipendenti e manager per discutere come ciascuno possa incorporare l'inclusione nel proprio lavoro quotidiano, in modi grandi e piccoli". Lindsay-Rae McIntyreChief Diversity Officer di Microsoft.
Nelle revisioni, i dipendenti discutono del lavoro dei loro colleghi e del suo impatto e di come l'inclusione viene praticata all'interno del team e dell'organizzazione, in modo che la diversità possa prosperare.
Gli OKR aiutano anche i team a migliorare la cultura aziendale in senso lato.
"Vogliamo che tutti i dipendenti pensino a come migliorare la nostra cultura e lo inseriamo direttamente nell'OKR del nostro team. Attualmente, il nostro obiettivo è creare un team eterogeneo e inclusivo, in grado di bilanciare le prestazioni aziendali e il benessere". Maryleen Emeric LealCapo dello staff dell'organizzazione di marketing Microsoft Modern Work.
"Le discussioni di revisione si stanno svolgendo ora [giugno]; avreste dovuto completare il vostro collegamento a maggio. Il vostro manager sta discutendo ora, o ha già concluso, e la discussione ha iniziato a salire di livello. A luglio i numeri verranno bloccati e, se avete un buon manager, dovreste ricevere i risultati a metà o fine agosto. A settembre si dovrebbe ricevere il bonus e le prime azioni dovrebbero iniziare a maturare nel prossimo ciclo di maturazione (credo a dicembre)". Attuale dipendente Microsoft.
Il feedback dei colleghi è una parte fondamentale della cultura della crescita di Microsoft.
E così, nel 2018, Microsoft ha adottato un nuovo approccio comportamentale al feedback tra pari insieme a uno strumento chiamato Perspectives.
In pratica, i dipendenti chiedono un feedback costruttivo tramite Skype, e-mail e conversazioni di persona. E "Perspectives" è un altro canale per raccogliere feedback.
Kirsten Roby Dimlow, vicepresidente aziendale di Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, ha condiviso:
"Le domande sono tutte qualitative e richiedono esempi reali e idee di miglioramento.Non ci sono semplici caselle da spuntare, né attributi predeterminati da misurare. C'è invece spazio per le osservazioni o, per dirla in altro modo, per le prospettive".
Manager e dipendenti possono vedere le risposte in tempo reale e analizzare insieme i commenti.
L'analisi delle prestazioni di Microsoft prima del 2013 era ipercompetitiva.
Ma dopo il massiccio cambiamento culturale avvenuto quando Satya Nadella ha assunto la carica di CEO, il processo è diventato guidato dai dipendenti e collaborativo .
È giusto approfondire i motivi del cambiamento ed esplorare il cambiamento culturale e la morte delle classifiche e delle valutazioni annuali.
Indipendentemente dal rendimento di un dipendente, l'individuo riceveva comunque una recensione negativa perché una certa percentuale doveva essere classificata come bottom performer rispetto ai suoi colleghi.
"Siamo passati da un sistema di valutazione forzata, in cui il 20% delle persone doveva ottenere un 1 e il 20% un 2. E in gran parte, era incentrato sull'impatto individuale". Kathleen Hogan.
Microsoft non ha inventato le classifiche, ma ha fatto in modo che, in caso di licenziamenti, i "bottom performer" fossero naturalmente i primi ad andarsene.
I dipendenti si sono lamentati per anni delle classifiche di stack su Glassdoor, che hanno portato a un morale basso e"paralizzato la capacità di Microsoft di innovare".
Dave Plummer, ex dipendente di Microsoft che ha inventato Task Manager e molti altri prodotti software e ha ottenuto diversi brevetti nei dieci anni trascorsi in azienda, ha condiviso su YouTube le sue riflessioni sulle classifiche di stack:
Il nuovo processo di revisione, che prevede feedback tra pari, discussioni frequenti e impatto collaborativo, è stato naturalmente un cambiamento gradito.
Nota: i dipendenti di Blind hanno confermato che non esistono più classifiche e non c'è una "curva forzata", ma esistono ancora vincoli di budget. Ciò significa che prestazioni simili potrebbero non comportare aumenti simili.
In genere i dipendenti odiano il pensiero delle revisioni annuali.
Non è vantaggioso per i dipendenti o i dirigenti discutere formalmente delle prestazioni una volta all'anno, soprattutto quando una cattiva valutazione può significare l'assenza di un aumento o, peggio, il licenziamento.
Un articolo di SHRM ha condiviso una ricerca di CEB, una società di ricerca manageriale, che ha confermato il motivo per cui le revisioni annuali sono morte.
CEB ha rilevato che più di 9 manager su 10 sono insoddisfatti delle valutazioni. Inoltre, quasi il 77% dei responsabili delle risorse umane ha riferito che il processo non rappresenta in modo accurato i contributi dei dipendenti.
Inoltre, l'intero processo richiedeva molto tempo. In media, i dirigenti dedicavano 210 ore all'anno alle attività di gestione delle prestazioni, mentre ogni dipendente ne dedicava 40 all'anno.
La ricerca della CEB ha portato alla luce anche altre crude verità:
Così, quando Microsoft ha eliminato le classifiche di stack, ha anche eliminato le revisioni annuali a favore di check-in più frequenti attraverso Connects.
Nel 2018, il 90% dei dipendenti ha ritenuto prezioso condividere e ricevere feedback, ma solo il 25% ha dichiarato di ricevere regolarmente feedback dai colleghi.
Inoltre, solo il 7% ha ricevuto un feedback su come migliorare, cosa chei dipendenti desiderano di più.
Questo divario tra ciò che i dipendenti apprezzavano e il motivo per cui finivano per avere meno feedback di routine è probabilmente dovuto al disagio che si prova per entrambe le parti coinvolte quando il feedback è "meno che positivo" e alla tensione che questo comporta nei rapporti interpersonali.
Kirsten Roby Dimlow, vicepresidente aziendale di Microsoft Human Resources Total Rewards and Performance, ha collaborato con David Rock e il NeuroLeadership Institute per comprendere la neuroscienza del feedback:
"La nostra fisiologia umana di base è programmata per rispondere a minacce e ricompense sia fisiche che sociali. Pertanto, nonostante i nostri sforzi per apparire aperti al feedback, è spesso naturale, anzi del tutto umano, percepirlo come una minaccia. Questo innesca una cascata di risposte cerebrali di "lotta o fuga" che ci mettono sulla difensiva e limitano la nostra capacità di recepire efficacemente le informazioni che vogliamo apprendere per migliorare".
Così Microsoft ha adottato un nuovo approccio comportamentale, ed è nato uno strumento a misura di cervello.
Secondo le parole di Kirsten, il nuovo programma"sposta la mentalità dal tradizionale "feedback" alla raccolta di "prospettive", combinando la cultura dell'apprendimento e il cambiamento del comportamento con un nuovo approccio al feedback che aiuta i dipendenti a capire come impegnarsi nel processo in modo più costruttivo".
Con la morte delle classifiche di stack, si è verificato un massiccio cambiamento culturale in Microsoft.
Satya Nadella ha realizzato la visione "One Microsoft", il che significa che i gruppi di prodotti di Microsoft non sono più in guerra tra loro per contendersi le risorse.
Nell'ambito della strategia "One Microsoft", Microsoft ha modificato il proprio approccio alle prestazioni e allo sviluppo.
In primo luogo, hanno eliminato il sistema di classificazione delle pile e hanno smesso di assegnare le ricompense in base a una curva di distribuzione predeterminata.
Poi, la cultura aziendale è stata rivista per concentrarsi su valori fondamentali come l'inclusione, il lavoro di squadra, la collaborazione e la crescita e lo sviluppo dei dipendenti.
Ecco come Microsoft è passata a una cultura più orientata ai dipendenti:
L'azienda non divulga pubblicamente i dati che rivelano come il nuovo sistema di valutazione delle prestazioni abbia influito sulle prestazioni dei dipendenti.
Ma se i riconoscimenti e le recensioni dei dipendenti sono un dato di fatto, si può dire che il nuovo sistema funziona.
Microsoft ha vinto 3 premi nel 2023 e 11 nel 2022 su Comparably.
2023:
2022:
Sulla base di 49.995 valutazioni e 3.991 partecipanti, i dipendenti Microsoft sembrano soddisfatti della loro esperienza lavorativa.
Inoltre, la rilevanza e i profitti di Microsoft sono esplosi, anche durante la pandemia.
Il successo finanziario è strettamente legato alle prestazioni dei dipendenti e, di conseguenza, al sistema di gestione delle prestazioni.
In un'intervista del 2021 a Human Resource Executive, Kathleen Hogan ha attribuito gran parte del cambiamento al cambio di mentalità.
Da una mentalità fissa che non riusciva a individuare le tendenze e a dare spazio ai cambiamenti creativi, Microsoft ha abbracciato una cultura dell'apprendimento.
L'azienda è diventata uno spazio sicuro in cui i dipendenti hanno potuto:
AskHR è lo strumento interno di Microsoft che aiuta a gestire tutte le questioni relative alle risorse umane, rispondendo alle domande dei dipendenti e includendo il supporto per le domande complesse sulle prestazioni dei dipendenti.
"AskHR offre a Microsoft HR la capacità di reagire rapidamente ai cambiamenti all'interno del nostro ambiente aziendale.
Quando è arrivata la COVID-19, siamo stati in grado di organizzare e dare priorità ai casi legati alla pandemia, di assegnare i consulenti alle code corrette e di spostare l'attenzione del nostro supporto alle risorse umane per soddisfare le esigenze su base continuativa, sia di giorno in giorno che di settimana in settimana, man mano che le diverse richieste e situazioni si susseguivano". Andrew Winnemore, direttore generale dei Servizi HR.
Quando i dipendenti hanno una domanda complessa relativa alle prestazioni, AskHR assegna dei consulenti e stabilisce la priorità della richiesta, in modo che i dirigenti delle risorse umane non siano sommersi da centinaia di richieste.
Microsoft ha utilizzato abitualmente i dati interni per apportare modifiche al proprio processo di valutazione delle prestazioni.
I dati hanno portato all'eliminazione delle classifiche. Anche le indagini interne hanno sostenuto l'introduzione degli OKR e delle prospettive.
Il continuo passaggio di Microsoft dalla responsabilità all'apprendimento rimarrà radicato nei dati delle persone.
Questa politica basata sui dati dimostra come le aziende possano sfruttare i dati sulle persone per migliorare altri aspetti dell'esperienza dei dipendenti.
Per esempio, durante la pandemia, Kathleen si è servita di sondaggi giornalieri per identificare i punti dolenti specifici e ha implementato vantaggi e aiuti rivoluzionari.
Con un piccolo aiuto da parte di Zavvy, è possibile emulare il processo di gestione e revisione delle prestazioni di Microsoft.
Sia che si tratti di:
Quando Microsoft introduce un nuovo strumento che avvantaggia il processo di valutazione delle prestazioni o adotta un nuovo comportamento, i manager vengono formati per utilizzarlo e coltivare una cultura dell'apprendimento.
Zavvy consente di creare percorsi di apprendimento autogestito e di consentire l'apprendimento tra pari in un formato facile da digerire tramite e-mail o Slack .
La nostra ricerca ha anche rilevato che i manager si riuniscono per discutere di promozioni e premi.
Zavvy consente di impostare anche questi.
Per esempio, Zavvy ha aiutato Freeletics a creare una tavola rotonda per i manager delle persone che riunisce ogni sei settimane i responsabili di diversi team.
Microsoft utilizza il suo strumento interno, Perspectives, per raccogliere feedback costruttivi tra colleghi e "Connects" per discutere di auto-feedback.
Potreste dedicare del tempo alla creazione di strumenti interni o utilizzare il software di feedback 360 di Zavvy, facile da usare.
Con Zavvy è possibile creare un sistema di feedback significativo e completamente personalizzabile per tutta l'azienda: verso l'alto, verso il basso, verso i colleghi o verso se stessi.
Sebbene il feedback tra pari di Microsoft renda una responsabilità individuale quella di chiedere un riscontro, è dispendioso in termini di tempo intrattenere queste conversazioni.
Zavvy vi aiuta ad automatizzare queste discussioni e a ricordare alle persone quando devono fornire un feedback tra pari e a stabilire i tempi per discuterlo e condividerlo.
Potete anche combinare i tipi di feedback, gestire la trasparenza, scegliere le domande e i destinatari e lasciare che sia Zavvy a gestire il resto.
FASE 1: dare un nome al ciclo di feedback
Date al ciclo un nome comprensibile a tutti gli stakeholder. Ad esempio, se ricreate le connessioni o i check-in di Microsoft, potete chiamarli feedback a 360 o check-in bimestrale.
Aggiungere una descrizione (facoltativa) per spiegare lo scopo del ciclo di revisione.
FASE 2: Scegliere il tipo di feedback da raccogliere
Sebbene nella documentazione che siamo riusciti a trovare sulle valutazioni delle prestazioni di Microsoft non si faccia esplicito riferimento alla revisione dei dipendenti da parte dei manager o viceversa, è una pratica comune raccogliere feedback verso l'alto e verso il basso.
Quindi è possibile selezionarli tutti.
FASE 3: Creare domande per ogni tipo di feedback
Anche se sappiamo che il feedback si basa su domande qualitative, non disponiamo delle domande esatte che Microsoft utilizza nelle sue valutazioni delle prestazioni.
Quindi, per ogni tipo di feedback che si vuole raccogliere, si possono creare domande da zero o scegliere tra i modelli di Zavvy(creati da scienziati dell'apprendimento). Potete anche aggiungere istruzioni aggiuntive, in modo che gli utenti sappiano cosa scrivere nelle loro risposte.
PS: Microsoft non dispone di un sistema di valutazione. Quindi non è necessario abilitarlo.
Ecco alcune domande qualitative che potete aggiungere per ogni tipo di feedback:
Autocontrollo:
Peer-feedback:
Feedback verso l'alto:
È possibile aggiungere dichiarazioni Sì/No su Zavvy per indicare il ruolo del manager nelle prestazioni.
Tuttavia, le salteremo in questa sede, poiché Microsoft non crede nelle caselle di controllo.
Feedback verso il basso:
Come definirebbe la prestazione del suo dipendente nell'ultimo periodo di revisione?
È improbabile che i manager di Microsoft utilizzino sistemi di valutazione per quantificare le prestazioni dei dipendenti. Tuttavia, le riunioni di calibrazione richiederebbero la suddivisione dei dipendenti in diverse categorie.
Per ricreare i "Connects" e i check-in di Microsoft, è necessario:
Senza uno strumento interno, dovreste utilizzare un insieme di strumenti diversi per facilitare questo processo. Ma con lo strumento per le riunioni di Zavvy, tutte le cose 1:1 rimangono in un unico posto.
Microsoft ha rivisto il suo sistema di valutazione delle prestazioni e probabilmente continuerà ad apportare modifiche in base alle prestazioni aziendali e ai dati relativi alle persone.
L'azienda ha abbandonato il sistema di classificazione e le valutazioni annuali delle prestazioni. Ha invece introdotto strumenti basati sulle neuroscienze e ha fatto dell'inclusione una parte fondamentale del processo.
L'idea centrale di questi cambiamenti era quella di essere più incentrati sui dipendenti e di adottare una mentalità di crescita.
In pratica, significa essere più flessibili, eliminare i pregiudizi intrinseci dal processo e smettere di perdere tempo a scrivere e lavorare per le recensioni.
Zavvy vi aiuta a farlo con il suo software di valutazione delle prestazioni.
Non è necessario compromettere la cultura aziendale per adattarla ai modelli online.
FASE 1: personalizzare ogni aspetto della revisione:
FASE 2: Guidare, coinvolgere e ricordare a tutti
Non dovrete alzare un dito dopo aver impostato il processo di revisione. Zavvy accompagna ogni dipendente attraverso il processo e automatizza i promemoria per completare la revisione.
FASE 3: aggiungere una fase di calibrazione e analizzare i dati per individuare problemi e talenti
È possibile aggiungere una fase di calibrazione per garantire che il processo di revisione sia equo e trasparente.
Di solito, questo comporta che i manager si riuniscano per discutere le valutazioni proposte per i dipendenti, in modo che i top performer non finiscano con un 3 per "soddisfare le aspettative" in un team e con un 5 in un altro quando "superano le aspettative".
Sebbene Microsoft non classifichi i dipendenti, i manager influenzano gli aumenti di stipendio e devono naturalmente identificare i talenti migliori e quelli meno performanti.
Dopo la calibrazione, il software di Zavvy consente anche di analizzare i profili di competenza dei dipendenti, in modo da individuare i migliori performer e la densità di talenti. Inoltre, è possibile verificare se alcuni leader hanno ricevuto abitualmente feedback negativi, in modo da poter affrontare tempestivamente la questione della leadership tossica.
FASE 4: Collegare i risultati ai quadri di progressione di carriera e ai piani di crescita
Quando i manager individuano dipendenti con prestazioni insufficienti, contattano il sistema HR interno di Microsoft AskHR per avviare una consultazione sulle prestazioni del dipendente. Potrebbero essere necessari fino a 6 mesi prima di pianificare un'uscita.
Recentemente, ad alcuni manager è stato chiesto di abbracciare il "buon logoramento" e di nominare i dipendenti da licenziare senza coaching sulle prestazioni, se le risorse umane sono d'accordo.
Ma non si tratta di una strategia a livello aziendale. L'attenzione è ancora rivolta allo sviluppo dei dipendenti.
E voi potete fare lo stesso con l'aiuto di Zavvy. Premiate le prestazioni e identificate i problemi con azioni mirate.
Ad esempio, è possibile impostare piani di sviluppo delle prestazioni per i dipendenti in difficoltà nel loro ruolo e tenere traccia di tali obiettivi.
Prenota una demo gratuita di 30 minuti con gli esperti di apprendimento di Zavvy per vedere come creare un sistema di valutazione delle performance sistema di valutazione delle prestazioni a misura d'uomo che migliora le prestazioni aziendali e mantiene i dipendenti impegnati.
I sistemi tradizionali di valutazione delle prestazioni non possono reggere in uno spazio di lavoro ibrido.
Le aziende che credono che una valutazione delle prestazioni significhi fissare degli obiettivi e incontrarsi una volta all'anno per discuterne rimarranno indietro.
Microsoft e altre aziende Fortune 500 hanno fatto molta strada per rendere le valutazioni più centrate sui dipendenti, frequenti e meno incentrate sulle prestazioni individuali. Ma c'è ancora molto lavoro da fare.
I datori di lavoro devono tenere conto del benessere dei dipendenti nella gestione delle prestazioni.
Se i dati relativi alle persone indicano che un dipendente è sull'orlo del burnout, i manager devono intervenire e incoraggiarlo a prendersi una pausa e a condividere le risorse interne o esterne per la salute mentale.
Le aziende (soprattutto quelle tecnologiche) dovrebbero smettere di usare le discussioni sulle prestazioni come strumento per eliminare chi non funziona. Una crescita incontrollata ha portato diverse aziende ad annunciare frequenti "licenziamenti di massa". E chi è sopravvissuto ai licenziamenti ha registrato un calo delle prestazioni del 20%.
Per non parlare del declino della fiducia e del morale.
L'evoluzione delle esigenze della forza lavoro richiede una soluzione creativa. Ad esempio, nel 2013 AT&T si è resa conto che 100.000 dei suoi 240.000 dipendenti svolgevano mansioni non più rilevanti.
Così, invece di lasciare andare i dipendenti e spendere tempo e risorse per formare nuovi talenti, hanno deciso di riqualificare i dipendenti esistenti entro il 2020.
Dal 2013, il fatturato di AT&T è aumentato del 27% e nel 2017 l'azienda è entrata per la prima volta nella lista delle 100 Best Companies to Work For di Fortune.
L'approccio umano alla gestione delle prestazioni è l'unico modo in cui le aziende possono continuare a crescere in modo responsabile e a trattenere i migliori talenti anno dopo anno.
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